Comprender la participación de los empleados en la planificación estratégica y su efecto en las prácticas relacionadas con la estrategia de una organización.
Dicen que «la estrategia debería ser tarea de todos», eso es cierto para la ejecución de la estrategia en general, pero ¿qué hay del desarrollo de la estrategia? ¿Quién es el responsable? ¿Quién necesita estar involucrado? ¿De qué tipo de participación estamos hablando?
Este artículo ayudará a los estrategas a:
- Definir los niveles de participación de los empleados en la planificación estratégica
- Autoevaluar el nivel de madurez actual de su organización
- Orquestar la planificación estratégica – la Oficina de Administración de Estrategia
- Diapositivas de presentación
Como proveedor de software de planificación estratégica, también buscamos guiar a nuestros clientes potenciales en sus esfuerzos por mejorar el proceso de planificación estratégica y adquirir un número apropiado de suscripciones para el software BSC Designer.
3 niveles de participación en la planificación estratégica
A menudo escuchamos que los empleados necesitan estar involucrados en la estrategia. Vale la pena definir el significado de “participación” en el contexto de la planificación estratégica. A continuación, discutiremos los tres niveles de participación y compartiremos ejemplos de cómo se ve esta participación en la práctica.
Nivel 1. Conciencia de la estrategia
Cuando preguntamos «¿Quién debería estar involucrado en la planificación estratégica?» y escuchamos la respuesta «¡Todos!», estamos hablando de involucramiento en el sentido de conciencia de la estrategia.
Una estrategia tiene más posibilidades de ejecución exitosa si las personas que están trabajando en ella tienen un entendimiento general del contexto estratégico de sus responsabilidades.
¿Cómo podemos probar este entendimiento? Discutimos esto en un artículo anterior. Aquí, podemos definir tres subniveles de conciencia de la estrategia:
- Conocimiento de la misión. Los empleados conocen la declaración formal de misión y visión de la empresa.
- Conocimiento de la función. Los empleados pueden explicar cómo su unidad contribuye a la estrategia de la empresa.
- Conocimiento del contexto. Los empleados pueden explicar cómo apoyan la estrategia de su unidad.
En el software BSC Designer, los usuarios con acceso de solo lectura a la estrategia pueden considerarse como empleados en el nivel de conciencia de la estrategia.
Las mejores prácticas para la conciencia de la estrategia incluyen:
- Usar widgets de misión, visión y valores en el panel de control global disponible para todos los usuarios de la cuenta.
- Compartir enlaces a los mapas y paneles de control relevantes en las comunicaciones internas para alentar a los usuarios a revisar los últimos cambios.
- Practicar presentaciones de estrategia en una página.
Nivel 2. Contribución
Aquí, el rol de los empleados cambia de simples observadores a colaboradores. Esto puede implicar contribuir:
- perspectivas, y
- informes de datos.
Por ejemplo, además de tener acceso a un mapa estratégico general (nivel de conciencia), los colaboradores podrían tener acceso a objetivos e indicadores específicos. Pueden ver cómo sus contribuciones impactan en la estrategia de su unidad.
En BSC Designer, los usuarios de entrada de datos pueden considerarse como empleados en el nivel de contribución, ya que reportan sus datos directamente a los indicadores de desempeño y pueden agregar sus comentarios a los datos reportados a los KPIs.
Nivel 3. Colaboración / Responsabilidad
En este nivel, los empleados están involucrados en actividades típicas de planificación estratégica tales como:
- Analizar las necesidades de los interesados y convertirlas en objetivos de alto nivel.
- Descomponer los objetivos de alto nivel en subcomponentes más pequeños (sub-objetivos, iniciativas, métricas).
- Establecer la medición del desempeño para los objetivos (método de medición, regularidad, tipo de agregación, responsables).
- Realizar un análisis de riesgos y definir métricas de riesgo en el contexto de los objetivos.
- Definir planes de acción e iniciativas.
- Validar hipótesis en la práctica.
- Adaptar la estrategia a los nuevos factores.
En BSC Designer, los Usuarios avanzados están en el nivel de colaboración / responsabilidad.
Evaluar enfoques de planificación estratégica en las unidades de negocio
Con los niveles de participación de los empleados en mente, podemos estimar dónde se encuentran las unidades de negocio específicas en términos de su enfoque a la planificación estratégica.
Nivel 1. Estrategia formal
En tales unidades de negocio, la estrategia es una formalidad que debe ser reportada en las reuniones anuales. No es una herramienta que se utiliza regularmente para apoyar las decisiones empresariales. La estrategia formal podría definirse en un plan estratégico, pero no es utilizada por la administración como una herramienta guía.
Ejemplos típicos incluyen:
- Presupuestación camuflada como planificación estratégica.
- Planes estratégicos creados principalmente con los inversionistas, reguladores o la prensa en mente.
Número estimado de empleados involucrados en la planificación estratégica:
- 1% involucrado en el nivel de colaboración/responsabilidad.
- 2-3% involucrado en el nivel de contribución.
- Conciencia de la estrategia entre otros empleados: nivel consciente de la misión.
Nivel 2. Estrategia en cascada
En este nivel, la estrategia de la unidad de negocio es formulada y mantenida por 1-2 estrategas y gerentes senior. El conocimiento sobre la estrategia permanece con unos pocos estrategas. La estrategia se transmite/manda a otros empleados; el equipo de operaciones acepta la estrategia tal como es y, en el mejor de los casos, participa en la elaboración de informes de datos, pero no en el nivel de colaboración/responsabilidad.
Ejemplos típicos incluyen:
- Organizaciones con una estrategia a nivel corporativo establecida por el CEO y el equipo ejecutivo.
- Organizaciones con una unidad de planificación estratégica dedicada que establece métricas y objetivos para otras unidades de negocio y funcionales.
Número estimado de empleados involucrados en la planificación estratégica:
- 3-5% involucrados en el nivel de colaboración/responsabilidad.
- 10-15% involucrados en el nivel de contribución.
- Conciencia estratégica de otros empleados: nivel consciente de la función.
Nivel 3. Estrategia colaborativa
En este nivel, los empleados clave están involucrados en la planificación estratégica en el nivel de colaboración / responsabilidad. Trabajan con hipótesis estratégicas, formulan objetivos empresariales, iniciativas, rastrean KPIs, etc.
Ejemplos típicos incluyen:
- Organizaciones con estrategias bien desarrolladas a nivel de unidad.
- Directivos que proyectan la estrategia a nivel corporativo en la realidad de su unidad.
Número estimado de empleados involucrados en la planificación estratégica:
- 5-10% involucrados en el nivel de colaboración/responsabilidad.
- 15-30% involucrados en el nivel de contribución.
- Conciencia de la estrategia por parte de otros empleados: nivel consciente del contexto.
Orquestando la planificación estratégica – La Oficina de Gestión de Estrategia
La planificación estratégica no es homogénea en toda la organización.
Al escalar unidades de negocio o funcionales en departamentos, divisiones, etc., veremos que el nivel de madurez de la planificación estratégica fluctúa.
Necesitamos centrarnos en:
- Establecer estándares para el desarrollo de estrategias,
- Compartir mejores prácticas, y
- Comunicar la estrategia a través de las unidades.
El papel de la Oficina de Gestión de Estrategia (OSM) surge en este contexto.
Piense en varias unidades de negocio dentro de las organizaciones que trabajan en sus propios cuadros de mando de estrategia. Todos con su enfoque hacia la planificación estratégica, recolección de datos, informes, diferencias en terminología y varios antecedentes teóricos:
- La estrategia a nivel corporativo podría estar bien desarrollada.
- La estrategia de algunas unidades de negocio podría estar detallada pero no alineada con la estrategia general.
- La estrategia de otra unidad funcional podría utilizar métodos de medición de riesgos que no son compatibles con los métodos aceptados por otras unidades.
Con la creciente complejidad de la organización, surge la necesidad de un regulador interno o un papel orquestador.
La idea de la Oficina de Gestión de Estrategia fue introducida por Robert S. Kaplan y David P. Norton en su artículo de HBR en 2005, articulando entre sus funciones:
- Establecer un proceso compartido de desarrollo de cuadros de mando.
- Supervisar la recolección de datos, validación, integridad e informes.
- Estandarizar la terminología (los usuarios de la plataforma BSC Designer pueden referirse a este glosario de términos).
- Proveer entrenamiento y educación sobre cuadros de mando.
- Alinear los cuadros de mando en toda la organización.
- Comunicar la estrategia.
El software BSC Designer ayudará a supervisar y estandarizar el proceso de planificación estratégica al definir plantillas compartidas para:
- Fórmulas de rendimiento.
- Diseño del panel de control.
- Configuración de KPI.
- Plantillas de cuadro de mando.
La herramienta también apoyará al OSM en:
- Mantener la consistencia de datos a través de intervalos de actualización controlados.
- Automatizar la alineación.
- Automatizar la comunicación de la estrategia a través de informes programados.
Unidad de planificación estratégica vs. Oficina de gestión de la estrategia
¿Cuál es la diferencia entre la idea de una Unidad de planificación estratégica y la Oficina de gestión de la estrategia?
Metafóricamente hablando, si la unidad de planificación estratégica es el concertino o primer violín, entonces la oficina de gestión de la estrategia es el director de orquesta…
Cuando discutimos la unidad de planificación estratégica y la oficina de gestión de la estrategia, en realidad estamos hablando de dos roles diferentes:
- Desarrollo de estrategia de alto nivel, y
- Rol de regulador/orquestador interno
Para las empresas más pequeñas, no hay necesidad de una oficina de gestión de la estrategia; su papel lo desempeña la unidad de planificación estratégica. Sin embargo, con el crecimiento de la escala y complejidad de las organizaciones, surge la necesidad de supervisar el proceso de desarrollo del cuadro de mando.
Video tutorial
Diapositivas
- Acceda a las diapositivas para ‘Planificación Estratégica: ¿Quién es Responsable y Quién Necesita Estar Involucrado?’
Hoja de ruta para la participación de los empleados
Los umbrales establecidos de compromiso de los empleados, definidos como el porcentaje de empleados involucrados, no son prescriptivos y deben adaptarse al contexto específico de la organización.
En el sistema de despliegue de estrategias, compartimos una hoja de ruta de implementación típica con resultados de aprendizaje esperados, cronogramas y el número de empleados involucrados.
Según esta hoja de ruta:
- En las etapas iniciales (prueba de aguas y piloto), solo algunos estrategas están involucrados en el proceso.
- En la etapa de escalamiento, más empleados están involucrados, alcanzando eventualmente un porcentaje que refleja el nivel actual de madurez de la organización en la planificación estratégica.
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Conclusiones
Definimos tres niveles de participación de los empleados en la planificación estratégica:
- Nivel 1. Conciencia de estrategia (con tres subniveles: conciencia de la misión, conciencia de la función y conciencia del contexto)
- Nivel 2. Contribución
- Nivel 3. Colaboración / responsabilidad
Escalando al nivel organizacional, el grado de participación de los empleados en la estrategia define el enfoque de la empresa hacia la planificación estratégica:
- Nivel 1. Estrategia formal – limitada a la planificación estratégica anual
- Nivel 2. Estrategia en cascada con planificación estratégica centralizada establecida
- Nivel 3. Estrategia colaborativa sugerida como la mejor práctica a seguir
El nivel de “Estrategia colaborativa” se refiere a:
- 100% de los empleados involucrados en el nivel de conciencia
- 15-30% de los empleados involucrados en el nivel de contribución
- 5-10% de los empleados involucrados en el nivel de colaboración / responsabilidad
En cuanto a la orientación práctica durante la adquisición de software de planificación estratégica, el mismo modelo se puede utilizar como una estimación para el número de usuarios:
- 100% de los empleados con acceso como usuarios de solo lectura (nivel de conciencia) – “usuarios de Solo lectura” en BSC Designer
- 15-30% de los empleados con acceso como usuarios de entrada de datos (nivel de contribución) – “usuarios de Entrada de datos” en BSC Designer
- 5-10% de los empleados con acceso como usuarios avanzados (nivel de colaboración / responsabilidad) – “usuarios avanzados” en BSC Designer
El número de empleados involucrados en la planificación estratégica necesita adaptarse a la etapa de implementación, comenzando con unos pocos estrategas en la etapa de prueba y aumentando con el tiempo para coincidir con la madurez de la organización en la planificación estratégica.
No dude en compartir sus observaciones sobre los modelos de madurez mencionados en su organización en los comentarios del artículo.
Alexis Savkin es Consultor Senior de Estrategia y CEO de BSC Designer, una plataforma de cuadro de mando integral. Cuenta con más de 20 años de experiencia en el sector, con formación en matemáticas aplicadas y tecnología de la información. Alexis es el autor del «Sistema de Despliegue de Estrategias». Ha publicado más de 100 artículos sobre estrategia y medición del desempeño, participa regularmente como ponente en eventos del sector y su trabajo es frecuentemente citado en investigaciones académicas.