Comprendiendo la participación de los empleados en la planificación estratégica y su efecto en las prácticas relacionadas con la estrategia de una organización.
Dicen que «la estrategia debería ser el trabajo de todos» – eso es cierto para la ejecución de la estrategia en general, pero ¿qué pasa con el desarrollo de la estrategia? ¿Quién es responsable? ¿Quién necesita estar involucrado? ¿De qué tipo de participación estamos hablando?
Este artículo ayudará a los estrategas a:
- Definir los niveles de participación de los empleados en la planificación estratégica
- Autoevaluar el actual nivel de madurez de su organización
- Orquestar la planificación estratégica – la Oficina de Gestión de Estrategia
- Diapositivas de presentación
Como proveedor de software de planificación estratégica, también buscamos guiar a nuestros posibles clientes en sus esfuerzos por mejorar el proceso de planificación estratégica y adquirir un número apropiado de suscripciones para el software BSC Designer.
3 Niveles de Participación en la Planificación Estratégica
A menudo escuchamos que los empleados necesitan estar involucrados en la estrategia. Vale la pena definir el significado de «participación» en el contexto de la planificación estratégica. A continuación, discutiremos los tres niveles de participación y compartiremos ejemplos de cómo se ve esta participación en la práctica.
Nivel 1. Conciencia de Estrategia
Cuando preguntamos «¿Quién debería estar involucrado en la planificación estratégica?» y escuchamos la respuesta «¡Todos!», estamos hablando de participación en el sentido de conciencia de estrategia.
Una estrategia tiene más posibilidades de ejecución exitosa si las personas que trabajan en ella tienen una comprensión general del contexto estratégico de sus responsabilidades.
¿Cómo podemos probar esta comprensión? Lo discutimos en un artículo anterior. Aquí, podemos definir tres subniveles de conciencia de estrategia:
- Consciente de la misión. Los empleados conocen la declaración formal de misión y visión de la empresa.
- Consciente de la función. Los empleados pueden explicar cómo su unidad contribuye a la estrategia de la empresa.
- Consciente del contexto. Los empleados pueden explicar cómo apoyan la estrategia de su unidad.
En el software BSC Designer, los usuarios con acceso solo para ver la estrategia pueden considerarse como empleados en el nivel de conciencia de estrategia.
Las mejores prácticas para la conciencia de estrategia incluyen:
- Uso de widgets de misión, visión y valores en el panel global disponible para todos los usuarios de la cuenta.
- Compartir enlaces a los mapas y paneles relevantes en las comunicaciones internas para alentar a los usuarios a revisar los últimos cambios.
- Practicar presentaciones de estrategia en una página.
Nivel 2. Contribución
Aquí, el papel de los empleados cambia de meros observadores a contribuyentes. Esto puede implicar contribuir:
- conocimientos, y
- informes de datos.
Por ejemplo, además de tener acceso a un mapa de estrategia general (nivel de conciencia), los contribuyentes podrían tener acceso a objetivos e indicadores específicos. Pueden ver cómo sus contribuciones impactan la estrategia de su unidad.
En BSC Designer, los usuarios de entrada de datos pueden considerarse como empleados en el nivel de contribución, ya que informan sus datos directamente a los indicadores de rendimiento y pueden agregar sus comentarios a los datos informados a los KPI.
Nivel 3. Colaboración / Responsabilidad
En este nivel, los empleados están involucrados en actividades típicas de planificación estratégica tales como:
- Análisis de las necesidades de los interesados y su conversión en objetivos de alto nivel.
- Descomposición de los objetivos de alto nivel en componentes más pequeños (subobjetivos, iniciativas, métricas).
- Establecimiento de la medición del rendimiento para los objetivos (método de medición, regularidad, tipo de agrupación, responsables).
- Realización de análisis de riesgos y definición de métricas de riesgo en el contexto de los objetivos.
- Definición de planes de acción e iniciativas.
- Validación de hipótesis en la práctica.
- Adaptación de la estrategia a nuevos factores.
En BSC Designer, los usuarios avanzados están en el nivel de colaboración / responsabilidad.
Evaluando los Enfoques de Planificación Estratégica en las Unidades de Negocio
Con los niveles de participación de los empleados en mente, podemos estimar dónde se encuentran las unidades de negocio específicas en términos de su enfoque de planificación estratégica.
Nivel 1. Estrategia Formal
En tales unidades de negocio, la estrategia es una formalidad que necesita ser informada en las reuniones anuales. No es una herramienta que se utilice regularmente para apoyar las decisiones empresariales. La estrategia formal podría estar definida en un plan estratégico, pero no es utilizada por la dirección como una herramienta orientadora.
Los ejemplos típicos incluyen:
- Presupuestación camuflada como planificación estratégica.
- Planes estratégicos creados principalmente con inversores, reguladores o la prensa en mente.
Número estimado de empleados involucrados en la planificación estratégica:
- 1% involucrado en el nivel de colaboración/responsabilidad.
- 2-3% involucrado en el nivel de contribución.
- Conciencia de estrategia de otros empleados: nivel consciente de la misión.
Nivel 2. Estrategia en cascada
En este nivel, la estrategia de la unidad de negocio es formulada y mantenida por 1-2 estrategas y altos directivos. El conocimiento sobre la estrategia permanece con algunos estrategas. La estrategia se propaga/manda a otros empleados; el equipo de operaciones acepta la estrategia tal cual y, en el mejor de los casos, participa en la presentación de informes de datos, pero no en el nivel de colaboración/responsabilidad.
Los ejemplos típicos incluyen:
- Organizaciones con una estrategia a nivel corporativo establecida por el CEO y el equipo ejecutivo.
- Organizaciones con una unidad de planificación estratégica dedicada que establece métricas y objetivos para otras unidades de negocio y funcionales.
Número estimado de empleados involucrados en la planificación estratégica:
- 3-5% involucrado en el nivel de colaboración/responsabilidad.
- 10-15% involucrado en el nivel de contribución.
- Conciencia de estrategia de otros empleados: nivel consciente de la función.
Nivel 3. Estrategia colaborativa
En este nivel, los empleados clave están involucrados en la planificación estratégica en el nivel de colaboración / responsabilidad. Trabajan con hipótesis estratégicas, formulan objetivos empresariales, iniciativas, siguen los KPIs, etc.
Los ejemplos típicos incluyen:
- Organizaciones con estrategias a nivel de unidad bien desarrolladas.
- Altos directivos proyectando la estrategia a nivel corporativo sobre la realidad de su unidad.
Número estimado de empleados involucrados en la planificación estratégica:
- 5-10% involucrado en el nivel de colaboración/ responsabilidad.
- 15-30% involucrado en el nivel de contribución.
- Conciencia de estrategia de otros empleados: nivel consciente del contexto.
Orquestando la Planificación Estratégica – La Oficina de Gestión de Estrategia
La planificación estratégica no es homogénea en toda la organización.
Cuando se amplían las unidades de negocio o funcionales en departamentos, divisiones, etc., veremos que el nivel de madurez de la planificación estratégica fluctúa.
Necesitamos centrarnos en:
- Establecer estándares para el desarrollo de la estrategia,
- Compartir las mejores prácticas, y
- Comunicar la estrategia a través de las unidades.
El papel de la Oficina de Gestión de Estrategia (OSM) surge en este contexto.
Piense en varias unidades de negocio dentro de las organizaciones trabajando en sus propios cuadros de mando. Todas con su enfoque de planificación estratégica, recopilación de datos, informes, diferencias en la terminología y diversos antecedentes teóricos:
- La estrategia a nivel corporativo podría estar bien desarrollada.
- La estrategia de algunas unidades de negocio podría estar detallada pero perder la alineación con la estrategia general.
- La estrategia de otra unidad funcional podría usar métodos de medición de riesgos que no son compatibles con los métodos aceptados por otras unidades.
Con el crecimiento de la complejidad de la organización, surge la necesidad de un regulador interno o un papel de orquestación.
El concepto de Oficina de Gestión de Estrategia fue introducido por Robert S. Kaplan y David P. Norton en su artículo de HBR en 2005, articulando entre sus funciones:
- Establecer un proceso compartido de desarrollo de cuadros de mando.
- Supervisar la recopilación de datos, validación, integridad e informes.
- Estandarizar la terminología.
- Proporcionar formación y educación en cuadros de mando.
- Alinear los cuadros de mando en toda la organización.
- Comunicar la estrategia.
El software BSC Designer ayudará a supervisar y estandarizar el proceso de planificación estratégica definiendo plantillas compartidas para:
- Fórmulas de rendimiento.
- Diseño del panel de control.
- Configuración de KPI.
- Plantillas de cuadros de mando.
La herramienta también apoyará a OSM en:
- Mantener la consistencia de los datos a través de intervalos de actualización controlados.
- Automatizar la alineación.
- Automatizar la comunicación de la estrategia a través de informes programados.
Unidad de Planificación Estratégica vs. Oficina de Gestión de Estrategia
¿Cuál es la diferencia entre la idea de una Unidad de Planificación Estratégica y la Oficina de Gestión de Estrategia?
Metafóricamente hablando, si la unidad de planificación estratégica es un concertino o primer violín, entonces la oficina de gestión de estrategia es el director de orquesta…
Cuando discutimos la unidad de planificación estratégica y la oficina de gestión de estrategia, en realidad estamos hablando de dos roles diferentes:
- Desarrollo de estrategia de alto nivel, y
- Rol de regulador/orquestador interno
Para las empresas más pequeñas, no hay necesidad de una oficina de gestión de estrategia; su papel lo desempeña la unidad de planificación estratégica. Sin embargo, con el crecimiento de la escala y la complejidad de las organizaciones, surge la necesidad de supervisar el proceso de desarrollo de cuadros de mando.
Tutorial en Video
Diapositivas
- Acceda a las diapositivas para ‘Planificación Estratégica: ¿Quién es Responsable y Quién Necesita estar Involucrado?’
Conclusiones
Hemos definido tres niveles de participación de los empleados en la planificación estratégica:
- Nivel 1. Conciencia de la estrategia (con tres subniveles: consciente de la misión, consciente de la función y consciente del contexto)
- Nivel 2. Contribución
- Nivel 3. Colaboración / Responsabilidad
Al escalar al nivel organizacional, el grado de participación de los empleados en la estrategia define el enfoque de la empresa hacia la planificación estratégica:
- Nivel 1. Estrategia Formal – limitada a la planificación estratégica anual
- Nivel 2. Estrategia en Cascada con planificación estratégica centralizada establecida
- Nivel 3. Estrategia Colaborativa sugerida como la mejor práctica a seguir
El nivel de «Estrategia Colaborativa» se refiere a:
- 100% de los empleados involucrados en el nivel de conciencia
- 15-30% de los empleados involucrados en el nivel de contribución
- 5-10% de los empleados involucrados en el nivel de colaboración / responsabilidad
En cuanto a la orientación práctica durante la adquisición de software de planificación estratégica, el mismo modelo puede ser utilizado como una estimación para el número de usuarios:
- 100% de los empleados tienen acceso como usuarios de solo visualización (nivel de conciencia) – «usuarios de solo visualización» en BSC Designer
- 15-30% de los empleados tienen acceso como usuarios de entrada de datos (nivel de contribución) – «usuarios de entrada de datos» en BSC Designer
- 5-10% de los empleados tienen acceso como usuarios avanzados (nivel de colaboración / responsabilidad) – «usuarios avanzados» en BSC Designer
Siéntase libre de compartir sus observaciones sobre los modelos de madurez mencionados en su organización en los comentarios del artículo.
Alexis es el CEO de BSC Designer con más de 20 años de experiencia en planificación estratégica. Tiene una formación académica en matemáticas aplicadas y ciencias de la computación. Alexis es autor del «Sistema de Despliegue de Estrategia en 5 Pasos», del libro «Sistema de KPI en 10 Pasos», y «Tu Guía para el Cuadro de Mando Integral». Es orador habitual en conferencias de la industria y ha escrito más de 100 artículos sobre estrategia y medición del rendimiento. Su trabajo es citado con frecuencia en investigaciones académicas y por profesionales de la industria.