Siga los criterios SMART para un ejercicio de establecimiento de objetivos; la práctica arriesgada es empaquetar todos los resultados en una sola línea de texto y llamarlo un «objetivo».
Uno de los problemas comunes que identificamos en los cuadros de mando de los clientes es con los objetivos SMART. Aunque este formato es eficaz para listas de tareas, puede no ser adecuado en el entorno de planificación estratégica regido por VUCA.
¿Solución?
- Descomponer los objetivos SMART en: objetivo, métrica, metas, responsable, planes de acción.
- Mejorar la cuantificación, abordar riesgos y asegurar una mejor alineación.
Un ejemplo de un objetivo SMART típico
El acrónimo SMART significa:
- Específico
- Medible
- Alcanzable
- Realista
- Limitado en el tiempo
Puede reconocer fácilmente tales objetivos en un cuadro de mando estratégico; son simplemente 2-3 veces más largos que los objetivos «normales».
Aquí hay un ejemplo de un objetivo SMART:
Lograr un 85% de satisfacción del cliente para el final del año introduciendo 3 productos innovadores.
Hasta cierto punto, cumple con todos los criterios:
- Subjetivamente, es bastante específico.
- Es medible, especialmente si acordamos sobre el método de cuantificación utilizado para la satisfacción del cliente.
- Es alcanzable en términos de nuestra capacidad para ejecutar el plan propuesto, pero no necesariamente en términos de lograr los resultados deseados.
- Es relevante, al menos en la medida en que podemos juzgar sin ver otros objetivos.
- Está limitado en el tiempo ya que definimos el final del año como una fecha límite.
Los desafíos de los objetivos SMART en la planificación estratégica
“La perfección de los medios y la confusión de los fines parece ser nuestro problema.”
— Albert Einstein
Estríctamente hablando, el objetivo SMART no es un objetivo puro:
- El objetivo es el FIN, lo que queremos lograr. Y aquí también tenemos los MEDIOS – cómo planeamos lograrlo, un plan de acción sugerido.
Lo que eran ventajas en el caso de objetivos a corto plazo, se convierten en nodos de complejidad en la planificación estratégica.
Desafío 1. No hay espacio para mejores planes de acción
Tener un plan de acción definido es una ventaja, pero ¿qué pasa si descubrimos que la razón de la baja satisfacción del cliente es un mal servicio al cliente, no la oferta limitada de productos?
La definición muy específica del plan de acción (el MEDIO) cierra cualquier debate adicional sobre cómo lograr el objetivo de otras maneras.
Desafío 2. Metas aspiracionales
¿De dónde proviene la meta del 85%?
- ¿Fue el resultado de algunas pruebas de validación previas, o es solo una meta aspiracional?
- ¿Lograr el umbral del 85% lleva a mayores tasas de retención de clientes o resultados financieros?
- ¿Deberíamos detenernos cuando se logre el umbral del 85%?
Reto 3. Relevancia no específica
¿Qué queremos decir con un objetivo «relevante»?
- ¿Es relevante para nuestra misión y visión? ¿Para nuestros valores?
- ¿Para los intereses de las partes interesadas?
- ¿Para otros objetivos que tenemos en nuestra estrategia?
Reto 4. Alcanzable es negocio como de costumbre
El término ‘alcanzable’ es adecuado para tareas clásicas en la gestión de proyectos, un dominio con reglas del juego establecidas. En la planificación estratégica, tratamos con incertidumbres, confiando en ‘hipótesis fundamentadas’ como nuestra herramienta principal.
Enfocarse solo en objetivos alcanzables básicamente significa enfocarse en el negocio como de costumbre.
Las ideas verdaderamente innovadoras, por definición, implican riesgo y no pasarán el filtro de ‘alcanzable’.
Desafío 5. No hay análisis de riesgos
Aunque la incertidumbre persiste en el entorno empresarial VUCA, los objetivos SMART convencionales pasan por alto los riesgos potenciales, centrándose únicamente en resultados positivos.
Desafío 6. Tratar las métricas como si fueran la realidad
Tal como se formula en el objetivo SMART, parece que el objetivo final es mejorar la métrica de satisfacción del cliente.
- ¿Qué pasa si la satisfacción del cliente no es el indicador más preciso de la felicidad o lealtad del cliente?
- ¿Cómo aislamos el impacto de este objetivo/plan de acción en la satisfacción del cliente de otras actividades?
- ¿Qué pasa si, al mejorar la satisfacción del cliente, no logramos resultados financieros?
Eso es exactamente la “confusión de los FINES” de la cita de Einstein.
Decomposición del objetivo SMART
Echemos otro vistazo a este objetivo e intentemos descomponerlo en partes más pequeñas.
Analizando:
- Lograr un 85% de satisfacción del cliente para finales de año mediante la introducción de 3 productos innovadores.
SMART Goals in Strategic Planning. Yo diría que:
- Nuestro objetivo es hacer que el cliente esté más satisfecho o sea más leal.
- Cuantificamos ese objetivo mediante la satisfacción del cliente (aún debemos acordar un método de medición).
- Tenemos un objetivo del 85% de satisfacción del cliente con vencimiento a finales de año.
- Se sugiere un plan de acción: introducir 3 productos innovadores.
Con esta descomposición, no hemos modificado el objetivo; simplemente lo hemos convertido en una forma más manejable.
Adapte el objetivo SMART a la planificación estratégica
Con el objetivo en el nuevo formato, podemos abordar los desafíos mencionados anteriormente y añadir los detalles necesarios.
SMART Goals in Strategic Planning. Para mejorar la parte de Iniciativas:
- Para mayor claridad, podemos formular hipótesis para probar, por ejemplo: «al ampliar la línea de productos, nuestro objetivo es mejorar la lealtad del cliente».
- Podemos hacer el plan de acción más específico definiendo métricas de progreso y vinculando el progreso de la implementación con los resultados logrados.
- Podemos formular y seguir trabajando en el Riesgo, por ejemplo: «Sin correlación con el rendimiento financiero».
Para mejorar la parte de cuantificación:
- No estamos limitados a una sola cuantificación de la «felicidad del cliente»; podemos añadir una métrica adicional como «% de clientes recurrentes».
- También podría interesarnos el análisis de los factores de éxito para la satisfacción del cliente y su cuantificación, por ejemplo, mediante la métrica de indicador de actuación «Tasa de resolución en el primer contacto, %» o «Tiempo de respuesta».
Para mejorar la configuración de Objetivo:
- En lugar de tener un único Objetivo del 85% para el final del año, podemos dividir este Objetivo por puntos de control trimestrales.
- Para cada punto de control, podemos comparar lo esperado frente a lo real, añadir comentarios o actualizar la hipótesis inicial.
Para mejorar la relevancia:
- Explicamos la relevancia del objetivo asignando partes interesadas.
- Alineamos el objetivo con otro objetivo por el contexto o por los datos.
Ejemplo de gestión de objetivos SMART en la planificación estratégica
Muchas organizaciones crean planes estratégicos que parecen claros y estructurados, pero en realidad no son más que una mezcla de aspiraciones, objetivos e iniciativas. Esto a menudo dificulta la ejecución. Un buen ejemplo es cuando un objetivo vago como “Mejorar la presencia digital” se transforma en una estrategia clara, multinivel y con resultados medibles, como se ilustra en este ejemplo práctico de implementación.
Al presentar el objetivo SMART como un conjunto de componentes separados, no hemos cambiado nada fundamentalmente en la definición del objetivo, pero lo hemos hecho más resiliente para el entorno empresarial VUCA. Utilice nuestro Strategy Execution Canvas y el programa de taller gratuito de 1 día proporcionado para mejorar su plan estratégico existente mediante la transición de objetivos ambiguos a objetivos listos para la ejecución.
Alexis Savkin es arquitecto de estrategia y fundador de BSC Designer, una plataforma de software de ejecución de la estrategia con el cuadro de mando integral como núcleo. Ayuda a las organizaciones a traducir la estrategia en objetivos medibles, KPI e iniciativas. Alexis es el creador del Strategy Execution Canvas, autor de más de 100 artículos sobre estrategia y medición del desempeño, y ponente habitual.