KPIs del banco y estrategias para responder a tendencias disruptivas

Los bancos ya no pueden basar su estrategia solo en indicadores financieros. En este artículo, construiremos un Cuadro de Mando Integral para un banco minorista típico. Analizaremos las tendencias emergentes, las posibles estrategias de respuesta y los KPIs relevantes.

Contenido del artículo:

Nuevos desafíos para la banca minorista

La confianza es importante en cualquier negocio y los bancos minoristas están perdiendo puntos. Más información>

Cuadro de Mando Integral para un banco

Declaración de misión, perspectiva financiera, perspectiva del cliente, perspectiva interna, perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Obtenga más información>

Estrategias de los bancos más grandes

KPIs disponibles públicamente y estrategias de los bancos más grandes. Más información >

Nuevos desafíos para la banca minorista

Demos un vistazo rápido a los nuevos desafíos de un banco minorista.

La confianza es importante en cualquier negocio, y los bancos minoristas están perdiendo puntos en este aspecto.

Los principales competidores son las empresas FinTechs que:

  • Proporcionan una mejor experiencia al usuario a través de aplicaciones para teléfonos inteligentes y sitios web modernos.
  • Tienen precios más transparentes y, en muchos casos, más competitivos. Tome por ejemplo, la transferencia de dinero, donde la tasa de adopción de FinTech[1] aumentó hasta un 50% en 2017, con un 67% previsto para los próximos períodos.
  • Ganan una parte de la confianza del cliente[2] al compartir consejos financieros imparciales a través de un excelente contenido en línea.
  • Comprende las necesidades del cliente y su comportamiento[3] de forma más rápida y efectiva, teniendo una mentalidad de big data en su ADN.
Los bancos minoristas:

  • Todavía tiene poder de marca y presencia fuera de línea.
  • Aún ganan en el nicho de servicios en lo que tiene que ver con «mantener el dinero seguro«.

¿Qué estrategia puede desarrollar una organización financiera para enfrentar estos desafíos? ¿Cómo puede usted describir y traducir esta estrategia a toda la organización? ¿Cómo puede usted ejecutar esta estrategia con éxito?

Una de las opciones probadas es un enfoque de Cuadro de Mando Integral. A continuación, analizaremos cómo capturar los objetivos más importantes en el mapa estratégico y realizar un seguimiento de su ejecución mediante la búsqueda de los mejores Indicadores Clave de Rendimiento.

Cuadro de Mando Integral para la Banca Minorista

Tracemos los desafíos típicos mencionados anteriormente en el mapa estratégico del Cuadro de Mando Integral. Voy a utilizar el software BSC Designer para asignar los objetivos y alinear los KPI con ellos.

Al final del artículo, compartiré el mapa estratégico resultante así como el cuadro de mando del BSC Designer. Siéntase libre de usarlo como plantilla para su propio cuadro de mando.

Mapa Estratégico del Cuadro de Mando Integral de la Banca Minorista

CMI del Banco
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Declaración de la misión

Es necesario tener una declaración de misión inspiradora en un mapa estratégico. Al analizar los nuevos desafíos, podemos concluir que una declaración de misión que se enfoca solo en «mantener el dinero seguro» estaría desactualizada. El enfoque ha pasado de brindar servicios bancarios básicos a ganar confianza y construir una relación más profunda con los clientes.

Por ejemplo, esta declaración de misión podría ser un buen punto de partida:

Brindar a los clientes un excelente servicio financiero y asesoramiento de la manera más ágil posible

La estrategia del banco minorista debe centrarse en el cliente, y es una buena idea subrayar este enfoque desde el principio. Por ejemplo:

  • Bank of America expresa repetidamente[4] su propósito como «ayudar a que la vida financiera de nuestros clientes sea mejor a través del poder de cada conexión que podemos hacer».
  • Barclays expresó una idea similar de una manera más dinámica – Ellos formulan su propósito como «Crear oportunidades para crecer».

ING hizo aún más; ellos formularon su misión como «capacitar a las personas para que se mantengan un paso adelante en la vida y en los negocios». Y ellos realmente hacen seguimiento e informan sobre el número de clientes capacitados (consulte la referencia del banco para obtener la lista completa de KPIs de ING).

Perspectiva Financiera

Las organizaciones financieras ya han implementado KPIs sofisticados para finanzas, por lo que revisaremos el tema de las métricas financieras Perspectiva financiera del cuadro de mando integral brevemente.

Un objetivo estratégico inicial para esta perspectiva es:

  • Aumentar los ingresos o
  • Crecimiento sostenible

Objetivo financiero del banco y KPIs

CMI del Banco
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Las medidas clásicas en este caso son:

  • Nivel 1 Capital=Capital social / RWA (Activos ponderados por riesgo). Medida financiera básica del Banco desde el punto de vista del regulador.
  • Ingresos (datos de referencia para las organizaciones financieras más grandes)
  • Beneficios
  • Gastos sin intereses, Gastos de intereses

La forma en que se calculan las métricas puede variar de un banco a otro. Por ejemplo, aquí están los KPIs para la estrategia de Deutsche Bank donde ellos enfocan su indicador de costos ajustados en «gastos sin intereses, excluyendo el deterioro de la plusvalía y otros activos intangibles, litigios y reestructuraciones y cesantías».

Una serie de métricas adicionales podrían ayudar a comprender mejor la salud financiera del banco:

  • Rendimiento sobre el patrimonio (ROE) =Ingreso neto (anual) / Patrimonio del accionista. Muestra qué tan bien usa las inversiones el banco. Similar a ROE: ROAE – Retorno sobre el patrimonio promedio.
  • Rendimiento de los activos (ROA) =Ingreso neto (anual) / Activos totales. Muestra qué tan bien usa sus activos totales el banco.
  • Margen de interés neto (NIM) =(Ingresos de inversiones – Gastos por intereses) / Activos de ingresos promedio. Muestra el rendimiento de los activos bancarios.
  • Préstamo no redituable (NPL) =Préstamos improductivos / Total de préstamos. El préstamo se puede considerar como no rentable si el plazo de pago regular se incumplió en 90 días. El valor de referencia varía según la geografía. El promedio mundial en 2017 fue de 3,44%.
  • Cancelaciones netas (NCO) =Cantidad total de préstamos a cargo / Total de préstamos. Muestra el porcentaje de deuda con el banco que es poco probable que se recupere.
  • Tasa de préstamo a depósito =Total de préstamos / Total de depósitos. Muestra la capacidad del banco para cubrir retiros.
  • Índice de eficiencia =Gastos operativos (sin intereses) / Ingresos netos. Indica los gastos como porcentaje de los ingresos.
También tiene sentido observar las métricas utilizadas por varias metodologías de calificación bancaria. Por ejemplo, Calificación bancaria de Moody’s .

El mejor enfoque para los KPIs

El mejor enfoque para los KPIs (incluidos los financieros) sería formular su estrategia primero y luego tratar de encontrar la manera correcta de medirla. A continuación demostraré cómo seguir este enfoque, y también tenemos un Sistema de KPI que ayuda a encontrar los mejores KPIs para las situaciones de negocio más desafiantes.

Sistema de 12 pasos para las métricas y KPIs más desafiantes

Me gustaría prevenir a los profesionales de negocios de copiar los KPIs de algunas listas largas. Los KPIs que no están alineados con la estrategia de una organización harán más daño que bien.

Aun así, en muchos casos, es una buena idea revisar qué métricas usan otros jugadores. Para este fin, al final del artículo, compartiré una lista de los bancos más grandes mostrando referencias a sus KPIs.

Perspectiva del Cliente

Los objetivos en Perspectiva del cliente del Balanced Scorecard Perspectiva del cliente deben responder a la pregunta «¿Qué quieren los clientes de nuestra Organización?” Al reflejar las tendencias discutidas anteriormente, podemos formular dos objetivos estratégicos desde el punto de vista de un cliente:

  • Confianza en el banco
  • Asesoramiento financiero imparcial

¿Cómo cuantificar y medir la confianza en una organización financiera?

Podemos comenzar con una simple pregunta de una encuesta:

  • «En una escala de 0 a 10, ¿cuánto confía usted en su banco?»

O cree un valor de índice utilizando las estimaciones de los clientes de un banco:

  • Competencia,
  • Estabilidad,
  • Transparencia, y
  • Congruencia de valores

Como autores de la Confianza del Sistema Bancario [5] sugerido.

Hay dos problemas principales con este índice de confianza:

  • Está basado en la percepción, no en la acción. Las personas pueden calificar como alta su confianza en un banco pero aun así mover su dinero a otra institución financiera.
  • Es de resultado en su naturaleza. Nos cuenta una historia de lo que sucedió, pero no nos da una idea de cómo cambiar la situación.

Índice de confianza basado en la acción

Si queremos abordar el problema de la «percepción», debemos formular las preguntas que permitan enfocarnos en la acción (más objetiva) como parte de la confianza: si las personas no sienten confianza en poner algunas operaciones con el banco, buscarán satisfacer sus necesidades de otra manera.

Cuantifique un índice de confianza con preguntas como esta:

¿Qué servicios financieros ha utilizado en los últimos tres meses que no fueron proporcionados por el banco?

La respuesta cuantificada podría convertirse en esta métrica:

  • Índice de confianza, % = Operaciones proporcionadas por el banco / Número total de oportunidades de servicios financieros
Se pueden tener en cuenta varias operaciones financieras con diferente peso relevante. Por ejemplo:

  • Transferencia bancaria (Peso 40%)
  • Pago de facturas de servicios públicos (Peso 30%)
  • Conversión de moneda (Peso 20%)
  • Transferencias de persona a persona (Peso 10%)

Ahora, podemos completar cada métrica con un porcentaje de las operaciones realizadas por el banco. Si el banco cumplió con todas las operaciones, el índice de confianza será del 100%. Tomemos algunos números realistas, por ejemplo:

  • Transferencia de dinero nacional – El 90% de las operaciones se realizaron con el banco
  • Facturas de servicios públicos Pagos SEPA – El 80% de las operaciones se realizaron con el banco
  • Conversión de moneda – El 40% de las operaciones se realizaron con el banco
  • Transferencias de persona a persona – El 20% de las operaciones se realizaron con el banco

El promedio ponderado de los valores de todas las métricas, en este caso, es del 70%, lo que nos da un número para el índice de confianza del banco.

Índice de confianza del banco

Un panel para un cuadro de mando bancario

CMI del Banco
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En este ejemplo, vemos que el banco no ganó la confianza de sus clientes para las transferencias P2P del proveedor, y el peso de la transferencia P2P en el índice de confianza total es bajo. Siguiendo el ejemplo, si los pagos P2P se vuelven populares el siguiente año, entonces el banco deberá reflejar esto en el peso de este factor en el índice y, respectivamente, tratar de ganarse la confianza de los clientes para proporcionar este servicio.

Otras Métricas de Clientes

Por supuesto, nosotros podemos rastrear algunas métricas clásicas de los clientes, como por ejemplo, la sugerida por PWC para el dominio bancario:

  • Penetración de clientes
  • Retención de clientes

Si bien es útil tener estas métricas en el panel corporativo, su naturaleza de resultado puede ser un problema. Por ejemplo, la disminución de la retención de clientes es una señal muy fuerte, pero podría ser demasiado tarde para reconstruir la confianza con los clientes.

Medición del objetivo de asesoramiento financiero imparcial

¿Qué pasa con el objetivo de «asesoramiento financiero imparcial»? La parte de actuación se conectará a los indicadores de resultado desde la perspectiva «Interna».

¿Qué pasa con la parte de resultados? ¿Cómo podemos validar si los clientes se ponen en contacto con el banco para obtener asesoramiento financiero?

La parte de resultados dependerá de la perspectiva «Interna».

En lugar de analizar las métricas de resultado horizontal corto, tendremos que entender el impacto a largo plazo de los objetivos desde la perspectiva interna.

Permítame ilustrar esta idea con el objetivo «Innovar como FinTechs» desde la perspectiva interna. Este está vinculado al objetivo «Asesoramiento financiero imparcial» en la perspectiva del Cliente. Una de las iniciativas propuestas para el objetivo «Innovar como FinTechs» es «Crear contenido relevante«.

Pensando en el contexto de «Crear contenido relevante«, podemos definir dos métricas de resultado:

  • Una métrica de resultado a corto plazo (una salida de proceso), por ejemplo, número de publicaciones calificadas de blog (número de palabras apropiadas, temas relevantes, buen estilo de escritura) creadas trimestralmente.
  • Una métrica de resultado a largo plazo – índice de participación, que puede incluir métricas de redes sociales, como el tiempo promedio de lectura, el % de compartidos y me gusta.

La métrica de resultado a corto plazo le dirá al equipo del banco si hicieron un buen trabajo al crear contenido; la métrica de resultado a largo plazo funcionará como un indicador de impacto prolongado.

Siguiendo esta lógica, podemos alinear el Índice de participación de contenido (una métrica de resultado a largo plazo para «Crear contenido relevante») con el objetivo «Asesoramiento financiero imparcial» como una métrica de resultado.

Medición del objetivo de asesoramiento financiero imparcial

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Ejemplo de Fortalecimiento Financiero

ING es un excelente ejemplo de cómo un banco puede llevar la idea de brindar asesoramiento financiero imparcial a la práctica. Ellos enfocan sus actividades al fortalecimiento financiero. Lo hacen apoyando diversas iniciativas, por ejemplo ayudando a clientes con oídos sordos a proporcionar herramientas de pronóstico.

El «número de clientes que se sintieron financieramente fuertes» se informa junto con otras métricas no financieras en su informe anual.

Diferentes Tipos de Clientes

También tiene sentido discutir quiénes son los clientes del banco.

Por ejemplo, Bank of America en su informe para accionistas se centra en tres tipos de clientes:

  • personas
  • Empresas, e
  • Inversionistas institucionales.

Perspectiva Interna

En la Perspectiva de procesos internos del Balanced Scorecard perspectiva interna, discutimos cómo se pueden satisfacer las necesidades de los clientes.

Perspectiva Interna para el cuadro de mando bancario

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Objetivos internos para respaldar el objetivo de «Confianza del Banco»

Según el informe EY, los principales factores de confianza nombrados por los clientes fueron:

  • Tarifas bancarias transparentes
  • Complejidad de los productos proporcionados
  • Seguridad de datos

Una respuesta del banco debe centrarse en estos factores.

Tarifas Transparentes

El primer objetivo puede ser formulado como:

  • Tarifas transparentes

Con iniciativas:

  • Transparencia en las tarifas bancarias” e
  • «Inducir a los clientes a que eviten las tarifas

Creo que la mayoría de los bancos ya tienen disponible su información de tarifas para los clientes, pero aquí estamos hablando de un acceso más fácil a esta información en el momento adecuado.

Permítame hacerle una pregunta:

Como cliente de un banco, ¿alguna vez se ha enfrentado a una situación en la que vio algún «cargo» en su estado de cuenta mensual, pero no tenía idea de por qué le fue realizado?

Ese es el punto de contacto donde FinTechs lo hace mucho mejor que los bancos. Compare las experiencias de transferencia de dinero a través de una aplicación típica de FinTech y una transferencia bancaria:

  • La aplicación FinTech calcula y muestra una tarifa de transferencia por anticipado.
  • En el caso de una transferencia bancaria, las tarifas se verán unos días después de haberse realizado.

Lo mismo se puede decir de otras tarifas. FinTechs es bueno para comunicar sus condiciones, tales como:

Use esta tarjeta al menos 3 veces dentro del trimestre y será gratuita para usted.

Ellos también le informan sobre las tarifas futuras y le explican cómo evitarlas. En el caso del banco, esa sería una gran oportunidad de ser más transparentes con sus clientes.

¿Cómo puede un banco medir los resultados del logro de este objetivo? Podemos medir un resultado del proceso de implementación, por ejemplo:

  • % de operaciones donde las tarifas se muestran por anticipado

O podemos hacer un mejor trabajo y conectar este indicador a las preguntas «relacionadas con la tarifa» que se hacen al centro de llamadas:

  • % de clientes que informaron una tarifa bancaria inesperada

En este caso, la optimización de la métrica es “menos es mejor”. Nuestro objetivo es minimizar el valor del indicador para lograr el objetivo de “tarifa transparente”. Respectivamente, cuanto menos problemas tengan los clientes con las tarifas, mejor será el rendimiento del objetivo.

Minimizar tarifas bancarias inesperadas

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En mi caso, BSC Designer hace todos los cálculos necesarios por mí.

Simplifique los Productos y el Recorrido del Cliente

El desafío de complejidad mencionado anteriormente se puede mapear como el objetivo «simplificar los productos y el recorrido del cliente» con dos iniciativas:

  • Reducir el portafolio de productos
  • Simplificar las tarifas

Como comentamos antes , la complejidad es un factor importante para involucrar al cliente. Pensemos en complejidad en el contexto de la banca minorista. Los bancos tienden a sobrecargar sus portafolios con productos similares que los clientes encuentran difíciles de comparar y contrastar.

Cuando Apple se enfrentó a un problema de complejidad con una línea de productos similar, Jobs le preguntó a sus principales gerentes: «¿Cuál le digo a mis amigos que compren? » Al no tener una respuesta satisfactoria, redujo la cantidad de productos en un 70%.

¿Cómo medir la complejidad del portafolio de productos y la trayectoria del cliente? Discutimos algunos enfoques estándar en el artículo sobre complejidad:

  • Medición del tiempo. Tiempo que necesitan los gerentes para hacer que el producto satisfaga las necesidades del cliente. Tiempo que los clientes necesitan para elegir el mejor producto.
  • Medición de las conexiones/componentes/niveles. ¿Se explica la oferta en una sola página? ¿Hay muchas referencias a las condiciones que el cliente debe cumplir para tener este producto o para tenerlo gratis?
  • Hacer seguimiento a «la longitud del mensaje más corto» (eso es lo que Steve Jobs hizo con la pregunta «¿Cuál les digo a mis amigos que compren?»). ¿Cuántas palabras necesita el gerente del banco para explicar los detalles de su oferta?
Otra métrica para dar seguimiento al logro exitoso del objetivo «simplificar los productos» es:

  • % de servicios que van más allá de solo mantener el dinero seguro.

Si la estrategia del banco para simplificar el portafolio de productos fue exitoso, los gerentes verán que los clientes están más dispuestos a contratar servicios más allá del servicio bancario básico (por ejemplo, mantener el dinero seguro).

Configuración del indicador de servicios que va más allá del ahorro de dinero

Gestionar el Objetivo de Riesgos

Otra forma de respaldar el objetivo «Confianza» es la gestión eficaz de riesgos con la iniciativa «Mejorar la seguridad cibernética y de datos». La mayoría de los bancos realizan evaluaciones periódicas de riesgos para identificar posibles amenazas y vulnerabilidades.

¿Cómo medir la seguridad cibernética? Obviamente, no queremos medir solo la cantidad de accidentes; necesitamos enfocarnos en el plan de liderar/prevenir. Yo sugeriría que un banco utilice uno de los marcos de medición de seguridad cibernética (probablemente sugerido por el regulador), por ejemplo, el marco NIST.

La métrica del índice para el cuadro de mando estratégico podría formularse de la siguiente manera:

  • Índice de preparación para la seguridad cibernética

Además, nosotros podemos hacer seguimiento a los riesgos financieros asociados con los servicios bancarios básicos:

  • Deudores morosos (Nonperforming Loan) (NPL)

Gestión del objetivo de riesgos

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Innovar como FinTechs

Las empresas FinTech son definitivamente mejores comunicadores que las organizaciones financieras clásicas.

Una iniciativa importante de mejora podría ser:

  • Crear contenido relevante

Medido por:

Se pueden alinear más iniciativas con este objetivo después de un análisis FODA de la oferta de productos del banco.

Como ejemplo, he añadido pagos P2P. Fue de dominio del Bank of America (ver el informe del accionista para 2017), pero los bancos españoles más grandes aún están perdiendo la batalla con FinTechs.

Innovar como FinTechs
En cuanto al desafío de la innovación en general, yo diría que los bancos deben adoptar un esquema de innovación más ágil.

«Más ágil» en este caso significa ser más sistemático para completar un grupo de ideas y convertir más ideas en ofertas probadas y prototipo.

Aquí usted puede encontrar algunos KPIs para medir innovaciones.

Cómo encontrar buenos KPIs para medir innovaciones

Puntos de Contacto Principales del Cliente

Los objetivos de «Innovar como FinTechs» y «Dominar los puntos de contacto con el cliente» están alineados con un «Consejo financiero imparcial» desde la perspectiva del Cliente.

Hemos discutido el desafío de innovación anterior que tiene que ver con proporcionar a los clientes la información y el producto que satisfacen sus necesidades.

Sin embargo, tener un gran contenido no es suficiente. Incluso la mejor información debe ser entregada correctamente al cliente:

  • Visitar la sucursal del banco es la opción de comunicación menos preferida por la generación joven.
  • Llamar a un cliente por teléfono puede ser fácil para un gerente de banco, pero no impresionará a los clientes expertos en tecnología.

FinTechs se comunica integralmente con sus clientes a través de aplicaciones para teléfonos inteligentes y sitios web.

¿Deben los bancos seguir la misma tendencia? Depende de muchos factores. Comience con el mapeo de los puntos de contacto que el banco tiene con sus clientes y desarrolle un plan de mejora.

¿Cómo encontrar buenos KPIs para lograr el objetivo de puntos de contacto? Estos son los pasos a seguir:

  1. Formule el perfil del grupo objetivo del banco
  2. Encuentre datos analíticos de los canales de comunicación preferidos para el grupo objetivo (por ejemplo, teléfono, redes sociales, correo electrónico, mensajes, etc.)
  3. Compare los canales de comunicación preferidos con la capacidad del banco para usarlos y con los datos de uso reales.

Por ejemplo, el grupo objetivo del banco son clientes jóvenes que prefieren recibir noticias generales a través de las redes sociales.

Domine los puntos de contacto del cliente

Sus métricas, en este caso, podrían ser:

  • % de noticias bancarias enviadas a través de redes sociales (métrica de actuación)
  • Promedio de vistas y compromisos (métrica de resultado)
  • % de clientes a los que «les gustó» la página de redes sociales del banco (métrica de resulltado)

Es una buena idea comparar las métricas de compromiso en redes sociales con otros medios de comunicación (para correo electrónico, pueden ser el % de correos abiertos y de clics logrados), así como con la competencia de FinTechs (instalación de aplicaciones, me gusta en páginas de redes sociales, etc.) Consulte el artículo sobre métricas sociales para obtener más ideas sobre métricas.

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Al analizar el hallazgo de los informes de EY, así como las estrategias de los bancos más grandes, podemos definir los siguientes objetivos para la perspectiva de Perspectiva de aprendizaje y crecimiento del Balanced Scorecard Aprendizaje y Crecimiento:

  • Comprender mejor el comportamiento del cliente
  • Promover una cultura centrada en el cliente
  • Tener un gran lugar para trabajar
  • Encontrar oportunidades de colaboración
  • Inversión comunitaria

Todos estos objetivos contribuyen a los objetivos en la perspectiva interna. Podemos vincular los objetivos en el mapa estratégico o mapearlos sin los enlaces para reforzar la idea de que todos los objetivos de aprendizaje son factores de éxito para todos los objetivos desde la perspectiva interna.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento del cuadro de mando del Banco

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Revisemos estos objetivos uno por uno e intentemos establecer algunas métricas de rendimiento.

Entender Mejor el Comportamiento del Cliente

Durante mucho tiempo, los bancos confiaron en el modelo demográfico clásico que incluía parámetros tales como la edad y la riqueza del cliente.

Esto funcionó bien hace décadas cuando una persona promedio podía tener un empleo de por vida, no compraba en línea y rara vez viajaba a otro país.

Un mejor enfoque debe basarse en un análisis de los hábitos financieros y técnicos de un cliente, así como del estilo de vida en general.

Entender mejor el comportamiento de las metas del cliente

Big data proporciona los medios técnicos necesarios para esto, pero no es suficiente acumular grandes volúmenes de datos; el gerente del banco debe poder formular las consultas de interés para los especialistas en datos.

Desde el punto de vista de la medición del rendimiento, los esfuerzos de big data pueden cuantificarse y medirse con éxito. Usted encontrará ejemplos de métricas específicas en el artículo «KPIs para Iniciativas de Big Data«.

kpi-para-big-data

Promover una Cultura Centrada en el Cliente

Una cultura centrada en el cliente consiste en establecer hábitos comerciales que se centren en las necesidades del cliente, no en lograr objetivos financieros a corto plazo o mantener los indicadores de rendimiento en la zona verde.

Promover una cultura centrada en el cliente

Yo sugeriría comenzar con dos puntos de crecimiento para establecer una cultura centrada en el cliente en una organización financiera:

Punto de crecimiento 1: Mejorar las formas en que la organización escucha a sus clientes

Lo más probable es que la organización financiera ya tenga algún sistema para obtener retroalimentación regular de sus clientes; el desafío es actualizar este sistema para que se ajuste al mundo moderno y acelerado de hoy. He compartido algunas recomendaciones específicas en el artículo encuestas a clientes.

Punto de crecimiento 2: Actualizar la cultura de medición del rendimiento, para que los empleados no sean juzgados con KPIs mal diseñados

Los malos KPIs pueden causar mucho daño, lo vimos en el caso de Wells Fargo. Los KPIs incorrectos están cambiando el comportamiento de los empleados de «servir a los clientes» a «cumplir los KPIs». La solución es reemplazar los viejos hábitos de medición del desempeño con otros más efectivos. Discutimos los detalles en el artículo «5 pasos para establecer una buena cultura de medición del rendimiento«.

8 Maneras de Obtener más Información a partir de Encuestas a Clientes

Tener un Gran Lugar para Trabajar

Todas las organizaciones financieras que revisé para este artículo tenían objetivos relacionados con el talento en sus estrategias.

Los objetivos de un banco son similares a los formulados por otras empresas: atraer, desarrollar y retener talentos.

Tener un excelente lugar para trabajar

Hemos analizado en detalle los desafíos relacionados con los recursos humanos y los KPIs en el artículo KPIs de RH y estrategia de talentos. Yo recomendaría vincular el cuadro de mando de estrategia de alto nivel del banco con el cuadro de mando de talento tal como se describe en el artículo.

Al usar BSC Designer para la automatización del cuadro de mando, podemos hacerlo fácilmente creando un indicador importado y vinculándolo a la métrica apropiada en el cuadro de mando de recursos humanos.

Encuentre Oportunidades de Colaboración

Muchas organizaciones financieras todavía enfrentan dificultades para formular su estrategia FinTech [6].

La necesidad de adoptar cambios en el nicho es obvia, y hay dos soluciones en la tabla:

  • Un banco puede desarrollar tecnología interna o
  • Asociarse con FinTechs.

Asociarse con FinTechs.

¿Debería el banco tener una aplicación para un teléfono inteligente? Supongo que la respuesta es obvia hoy. Y probablemente, su lógica de negocios debería desarrollarse 100% de manera interna. ¿Qué pasa con blockchain, consumo colaborativo o la inteligencia del cliente? La solución en estos casos podría ser buscar oportunidades de colaboración con FinTechs.

Aquí en España, BBVA tiene fama de banco innovador, sus experimentos con blockchain parecen prometedores.

Inversión Comunitaria

Apoyar las metas de la comunidad es un objetivo estratégico compartido por la mayoría de los bancos. Las formas de inversión en la comunidad varían desde el apoyo a las comunidades empresariales locales hasta el financiamiento de viviendas asequibles.

Muchas organizaciones financieras (ver, por ejemplo, Bank of America, ING o Santander) alinean sus objetivos comunitarios con objetivos de desarrollo sostenible de la ONU.

Objetivo de inversión en la comunidad

Desde el punto de vista de la medición, puede ser difícil cuantificar y comparar el impacto de estas inversiones con otras organizaciones.

Uno de los enfoques populares, en este caso, es la metodología de London Benchmarking Group (LBG) que Ayuda a medir la contribución de la comunidad corporativa utilizando un marco estandarizado. Por ejemplo, el banco Santander utilizó este esquema[7] para medir su impacto social.


KPIs y Estrategias de los Bancos más Grandes

Al escribir este artículo, yo tenía curiosidad sobre la medición del rendimiento y las prácticas de informes en los bancos más grandes. Hice una lista de los bancos más grandes por activos totales y traté de encontrar KPIs y datos de estrategia públicamente disponibles. Aquí usted tiene los enlaces a los informes anuales del banco donde normalmente se incluye información:

Palabras Finales

Los bancos deben aceptar los nuevos desafíos en el dominio financiero, provocados por las necesidades cambiantes de los clientes y la competencia de FinTechs.

  • Muchos bancos hicieron un gran trabajo simplificando su portafolio de productos, logrando transparencia en las tarifas y mejorando la comunicación con sus clientes.
  • Las compañías de FinTech tienen mucho que ofrecer a los usuarios finales y están recibiendo mucha más atención de los clientes expertos en tecnología.

Una buena estrategia tanto para los bancos como para FinTechs consiste en encontrar puntos de asociación donde los bancos puedan aprovechar su marca y presencia fuera de línea, mientras que FinTechs puede contribuir con tecnología y experiencia.

En este artículo, analizamos las tendencias clave y creamos un Cuadro de Mando Integral para que un banco ilustre una posible estrategia de respuesta. Además del aspecto de la estrategia, las organizaciones financieras tienen que mejorar su cultura de medición del desempeño para evitar errores costosos al usar KPIs incorrectos y darles a sus empleados una mejor idea acerca de los objetivos de la organización y las formas de alcanzarlos.

CMI Desde Plantilla ¿Qué sigue?

  • Plantillas de CMI. Regístrese con un plan gratuito de BSC Designer y tenga acceso inmediato a 23 plantillas de cuadro de mando, incluyendo el CMI del Banco discutido en este artículo.
  • Tenga dominio de habilidades. De un vistazo al video tutorial gratuito sobre el cuadro de mando integral. Domine sus habilidades de planificación y ejecución de estrategias.
  • Automatice. Aprenda qué es el software de Cuadro de Mando Integral y cómo puede facilitarle la vida al automatizar la ejecución de la estrategia, los KPIs y los mapas estratégicos.

Más ejemplos del Cuadro de Mando Integral

CMI y Indicadores para Servicio al Cliente
8 pasos para crear un mapa estratégico con BSC Designer
KPIs del panel de gestion corporativa

Referencia

Publicada en Artículos

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