Los bancos ya no pueden basar su estrategia solo en indicadores financieros. En este artículo, construiremos un Cuadro de mando integral para un banco minorista típico. Analizaremos las tendencias emergentes, las posibles estrategias de respuesta y los KPIs relevantes.
El contenido del artículo:
Cualquier negocio se basa en la confianza, y los bancos minoristas están perdiendo puntos. Los principales competidores son las empresas FinTech. Aprende más >
Declaración de la misión, objetivos financieros y KPIs, KPIs de la perspectiva del cliente, perspectiva interna, perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Aprende más >
KPIs y estrategias disponibles públicamente de los bancos más grandes. Aprende más >
Retos Emergentes para la Banca Minorista
Echemos un vistazo rápido a los retos emergentes de un banco minorista.
Cualquier negocio se basa en la confianza, y los bancos minoristas están perdiendo puntos.
Los principales competidores son las empresas FinTech que:
- Proporcionan una mejor experiencia de usuario a través de aplicaciones para teléfonos inteligentes y sitios web modernos.
- Tienen una política de precios más transparente y, en muchos casos, más competitiva. Tome como ejemplo la transferencia de dinero, donde la tasa de adopción de FinTech1 aumentó hasta un 50% en 2017 con un 67% anticipado para los próximos períodos.
- Ganan parte de la confianza del cliente2 compartiendo consejos financieros imparciales a través de contenido en línea excelente.
- Comprenden las necesidades y el comportamiento del cliente3 más rápida y eficazmente teniendo una mentalidad de big data en su ADN.
Bancos minoristas:
- Todavía tienen el poder de las marcas y presencia offline.
- Aún ganan en el nicho de servicios de “mantener el dinero seguro”.
- Están comenzando a comprender la granularidad de los segmentos de clientes y están adoptando la transformación digital.4
¿Qué estrategia puede desarrollar una organización financiera para abordar estos retos? ¿Cómo puede usted describir y traducir esta estrategia en toda la organización? ¿Cómo puede usted ejecutar esta estrategia con éxito?
Una de las opciones probadas es el enfoque de Cuadro de Mando Integral. A continuación, discutiremos cómo capturar los objetivos más importantes en el mapa estratégico y seguir su ejecución encontrando los mejores Indicadores Clave de Rendimiento.
Cuadro de mando integral para la banca minorista con KPIs
Mapeemos los desafíos típicos mencionados anteriormente en el mapa estratégico del cuadro de mando integral. Voy a utilizar el software BSC Designer para mapear los objetivos y alinear los KPIs con ellos.
Seguiremos este plan:
Cuadro de mando del banco. Declaración de la Misión
Una declaración de la misión inspiradora es imprescindible para un mapa estratégico. Al observar los desafíos emergentes, podemos concluir que una declaración de misión que se enfoque solo en “mantener el dinero seguro” estaría desactualizada. El enfoque ha cambiado de proporcionar servicios bancarios básicos a ganar confianza y construir una relación más profunda con los clientes.
Por ejemplo, esta declaración de misión podría ser un buen punto de partida:
Proveer a los clientes un excelente servicio y asesoría financiera de la manera más ágil
La estrategia del banco minorista debe ser centrada en el cliente, y es una buena idea subrayar este enfoque desde el principio. Por ejemplo:
- Bank of America traduce repetidamente5 su propósito como “ayudar a que la vida financiera de nuestros clientes sea mejor a través del poder de cada conexión que podamos hacer.”
- Barclays expresó una idea similar de manera más dinámica – formulan su propósito como “Crear oportunidades para crecer.”
ING hizo aún más; formularon su misión como “empoderar a las personas para que se mantengan un paso adelante en la vida y en los negocios.” Y de hecho, rastrean e informan sobre el número de clientes empoderados (vea la referencia del banco para la lista completa de los KPIs de ING).
Objetivos e Indicadores clave de rendimiento de la perspectiva financiera
Las organizaciones financieras ya han implementado KPIs sofisticados para finanzas, por lo que revisaremos brevemente el tema de 
métricas financieras.
Un objetivo estratégico inicial para esta perspectiva es:
- Aumentar ingresos o
- Crecimiento sostenible
Cuadro de mando del sector bancario. Las medidas clásicas en este caso son:
- Capital de nivel 1 = Capital social / RWA (activos ponderados por riesgo). Medida financiera básica del banco desde el punto de vista del regulador.
- Ingresos (datos de referencia para las organizaciones financieras más grandes)
- Beneficios
- Gastos no financieros, Gastos por intereses
La forma en que se calculan las métricas puede variar de un banco a otro. Por ejemplo, aquí están los KPIs para la estrategia de Deutsche Bank donde centran su indicador de costos ajustados en «gastos no financieros excluyendo deterioro de fondo de comercio y otros activos intangibles, litigios y reestructuración y despidos.»
Una serie de métricas adicionales podrían ayudar a entender mejor la salud financiera del banco:
- Rentabilidad sobre el patrimonio (ROE) = Ingreso neto (Anual) / Patrimonio de los accionistas. Muestra qué tan bien utiliza un banco las inversiones. Similar al ROE: ROAE – Rentabilidad sobre el patrimonio promedio.
- Rentabilidad sobre activos (ROA) = Ingreso neto (Anual) / Activos totales. Muestra qué tan bien utiliza un banco sus activos totales.
- Margen de interés neto (NIM) = (Ingresos por inversiones – Gastos por intereses) / Activos rentables promedio. Muestra cómo están funcionando los activos del banco.
- Préstamos en mora (NPL) = Préstamos en mora / Préstamos totales. El préstamo puede considerarse en mora si se ha incumplido el plazo de pago regular en 90 días. El valor de referencia varía según geografía. El promedio mundial en 2017 fue del 3,44%.
- Cancelación neta (NCO) = Monto total de préstamos cancelados / Préstamos totales. Muestra el porcentaje de deuda que el banco considera que es poco probable de recuperar.
- Tasa de préstamo a depósito = Préstamos totales / Depósitos totales. Muestra la capacidad del banco para cubrir retiros.
- Tasa de eficiencia = Gastos operativos (no financieros) / Ingresos netos. Indica los gastos como un porcentaje de los ingresos.
El mejor enfoque para los KPIs
El mejor enfoque para los KPIs (incluidos los financieros) sería formular su estrategia primero y luego intentar encontrar la manera correcta de medirla. Demostraré cómo seguir este enfoque a continuación, y también tenemos un Sistema de KPIs que ayuda a encontrar los mejores KPIs para las situaciones empresariales más desafiantes.
Me gustaría advertir a los profesionales de negocios de copiar los KPIs de algunas listas largas. Los KPIs que no están alineados con la estrategia de una organización harán más daño que bien.
Aun así, en muchos casos, es una buena idea revisar qué métricas utilizan otros actores. Para este propósito, al final del artículo, compartiré una lista de los bancos más grandes con referencias a sus KPIs.
Objetivos y KPIs de la perspectiva del cliente
Los objetivos en la 
Perspectiva del cliente deben responder a la pregunta “¿Qué quieren los clientes de nuestra organización?” Reflejando las tendencias discutidas anteriormente, podemos formular dos objetivos estratégicos desde el punto de vista del cliente:
- Banco de confianza
- Asesoramiento financiero imparcial
¿Cómo cuantificar y medir la confianza en una organización financiera?
Podemos comenzar con una simple pregunta de encuesta:
- “En una escala del 0 al 10, ¿cuánto confía usted en su banco?”
O construir un valor de índice utilizando las estimaciones del cliente sobre:
- Competencia,
- Estabilidad,
- Transparencia, y
- Congruencia de valores
como sugirieron los autores de Banking System Trust6.
Existen dos problemas principales con dicho índice de confianza:
- Es basado en percepción, no en acción. Las personas podrían calificar su confianza en un banco de manera alta pero aún así trasladar su dinero a otra institución financiera.
- Es de resultado en su naturaleza. Nos cuenta una historia de lo que ha sucedido pero no da una pista de cómo cambiar la situación.
Índice de confianza basado en acciones
Si queremos abordar el problema de la «percepción», necesitamos formular las preguntas que permitan enfocarse en la parte más objetiva de la confianza: la acción. Si las personas no confían en algunas operaciones del banco, satisfacen sus necesidades de otra manera.
Cuantifique un índice de confianza con preguntas como esta:
¿Qué servicios financieros ha utilizado en los últimos tres meses que no fueron proporcionados por el banco?
La respuesta cuantificada podría convertirse en esta métrica:
- Índice de confianza, % = Operaciones proporcionadas por el banco / Número total de oportunidades de servicios financieros
Se pueden tomar en cuenta diversas operaciones financieras con diferente peso relevante. Por ejemplo:
- Transferencia bancaria (Peso 40%)
- Pago de facturas de servicios (Peso 30%)
- Conversión de moneda (Peso 20%)
- Transferencias Persona a Persona (Peso 10%)
Ahora, podemos completar cada métrica con un porcentaje de operaciones realizadas por el banco. Si el banco realizó todas las operaciones, el índice de confianza será del 100%. Tomemos algunos números realistas, por ejemplo:
- Transferencia de Dinero Nacional – 90% de operaciones realizadas usando el banco
- Pagos de facturas SEPA – 80% de operaciones realizadas usando el banco
- Conversión de moneda – 40% de operaciones realizadas usando el banco
- Transferencias Persona a Persona – 20% de operaciones realizadas usando el banco
El promedio ponderado de los valores de todas las métricas, en este caso, es del 70%, lo que nos da un número para el índice de confianza del banco.
Cuadro de mando del banco. En este ejemplo, vemos que el banco no ganó la confianza de sus clientes para proporcionar transferencias P2P, pero el peso de la transferencia P2P en el índice de confianza total es bajo. Siguiendo el ejemplo, si los pagos P2P se vuelven populares el próximo año, entonces el banco necesitará reflejar esto en el peso de este factor en el índice, y respectivamente tratar de ganar la confianza de los clientes para proporcionar este servicio.
Cuadro de mando del banco. Otros métricos de clientes
Por supuesto, podemos rastrear algunos métricos clásicos de clientes, como por ejemplo, sugeridos por PWC para el dominio bancario:
- Penetración de clientes
- Retención de clientes
Aunque es útil tener estos métricos en el panel de control corporativo, su naturaleza de indicador de resultado podría ser un problema. Por ejemplo, la disminución de la retención de clientes es una señal muy fuerte, pero podría ser demasiado tarde para reconstruir la confianza con los clientes.
Medir el objetivo de asesoramiento financiero imparcial
¿Qué hay del objetivo de “asesoramiento financiero imparcial”? La parte de actuación estará conectada a los indicadores de resultado desde la perspectiva “Interna”.
¿Y qué hay de la parte de resultado? ¿Cómo podemos validar si los clientes están contactando al banco para recibir asesoramiento financiero?
La parte de resultado dependerá de los resultados de la perspectiva “Interna”.
En lugar de mirar las métricas de resultado a corto plazo, necesitaremos comprender el impacto a largo plazo de los objetivos desde la perspectiva Interna.
Permítame ilustrar esta idea con el objetivo “Innovar como FinTechs” desde la perspectiva Interna. Está vinculado al objetivo “Asesoramiento financiero imparcial” en la perspectiva del Cliente. Una de las iniciativas propuestas para el objetivo “Innovar como FinTechs” es “Crear contenido relevante.” Pensando en el contexto de “Crear contenido relevante,” podemos definir dos métricas de resultado:
- Una métrica de resultado a corto plazo (un resultado del proceso), por ejemplo, el número de publicaciones de blog calificadas (número adecuado de palabras, temas relevantes, buen estilo de escritura) creadas trimestralmente.
- Una métrica de resultado a largo plazo – índice de compromiso, que puede incluir métricas de redes sociales, como tiempo promedio de lectura, % de compartidos y me gusta.
La métrica de resultado a corto plazo le dirá al equipo del banco si hicieron un buen trabajo creando contenido; la métrica de resultado a largo plazo funcionará como un indicador de un impacto prolongado.
Siguiendo esta lógica, podemos alinear el índice de compromiso de contenido (una métrica de resultado a largo plazo para “Crear contenido relevante”) con el objetivo de “Asesoramiento financiero imparcial” como una métrica de resultado.
Cuadro de mando del banco. Ejemplo de empoderamiento financiero
ING es un excelente ejemplo de cómo un banco puede convertir en práctica la idea de brindar asesoramiento financiero imparcial. Ellos centran sus actividades en el empoderamiento financiero. Lo hacen apoyando diversas iniciativas, desde ayudar a clientes sordos hasta proporcionar herramientas de pronóstico.
El “Número de clientes que se sintieron financieramente empoderados” se informa entre otros indicadores no financieros en su informe anual.
Diferentes tipos de clientes
También tiene sentido discutir quiénes son los clientes del banco.
Por ejemplo, el Bank of America en su informe para accionistas se centra en tres tipos de clientes:
- Personas
- Empresas, y
- Inversores institucionales.
Objetivos e KPIs de la perspectiva interna
En la 
Perspectiva Interna, discutimos cómo se pueden satisfacer las necesidades de los clientes.
Cuadro de mando bancario. Objetivos internos para apoyar el objetivo del “Banco de Confianza”
Según el informe de EY, los principales factores de confianza mencionados por los clientes fueron:
- Tarifas bancarias transparentes
- Complejidad de los productos proporcionados
- Seguridad de los datos
Una respuesta del banco debe centrarse en estos factores.
Precios transparentes
El primer objetivo puede formularse como:
- Precios transparentes
Con iniciativas:
- “Transparencia en las tarifas bancarias” y
- “Alertar a los clientes para evitar tarifas.”
Creo que la mayoría de los bancos ya tienen su información de precios disponible para los clientes, pero aquí estamos hablando de un acceso más fácil a esta información en el momento adecuado.
Permítame hacerle una pregunta:
Como cliente de un banco, ¿alguna vez ha enfrentado una situación en la que vio alguna “tarifa” en su estado de cuenta mensual, pero no tenía idea de por qué estaba allí?
Ese es el punto de contacto donde las FinTechs lo hacen mucho mejor que los bancos. Compare las experiencias de transferencia de dinero a través de una aplicación típica de FinTech y una transferencia bancaria:
- La aplicación FinTech calcula y muestra una tarifa de transferencia de antemano.
- En el caso de la transferencia bancaria, las tarifas se verán unos días después de realizada la transferencia.
Lo mismo puede decirse sobre otras tarifas. Las FinTechs son buenas comunicando sus condiciones, tales como:
Use esta tarjeta al menos 3 veces dentro del trimestre y será gratuita para usted.
También le alertan sobre tarifas futuras y explican cómo evitarlas. En el caso del banco, es una gran oportunidad para ser más transparente con sus clientes.
¿Cómo puede un banco medir sus resultados al lograr este objetivo? Podemos medir el resultado del proceso de implementación, por ejemplo:
- % de operaciones donde las tarifas se muestran de antemano
O podemos hacer un mejor trabajo y conectar este indicador a las preguntas «relacionadas con tarifas» hechas al centro de llamadas:
- % de clientes que reportaron tarifas bancarias inesperadas
En este caso, la optimización de la métrica es “menos es mejor.” Nuestro objetivo es minimizar el valor del indicador para lograr el objetivo de “Precios transparentes.” Respectivamente, cuantas menos problemas de tarifas tengan los clientes, mejor será el desempeño del objetivo.
Cuadro de mando del banco. En mi caso, BSC Designer hace todos los cálculos necesarios para mí.
Simplificar productos y la experiencia del cliente
El desafío de la complejidad mencionado anteriormente se puede mapear como el objetivo «Simplificar productos y la experiencia del cliente» con dos iniciativas:
- Reducir el portafolio de productos
- Simplificar precios
Como discutimos anteriormente, la complejidad es un factor importante en el compromiso del cliente. Pensemos en la complejidad en el contexto de la banca minorista. Los bancos tienden a sobrecargar sus portafolios con productos similares que son difíciles de comparar y contrastar por los clientes.
Cuando Apple enfrentó un problema similar de complejidad de línea de productos, Jobs preguntó a sus principales gerentes – «¿Cuáles les digo a mis amigos que compren?» Sin tener una respuesta satisfactoria, redujo el número de productos en un 70%.
¿Cómo medir la complejidad del portafolio de productos y la experiencia del cliente? Discutimos algunos enfoques estándar en el artículo sobre complejidad:
- Medir el tiempo. Tiempo que los gerentes necesitan para hacer coincidir el producto con las necesidades del cliente. Tiempo que los clientes necesitan para elegir el mejor producto.
- Medir las conexiones/componentes/niveles. ¿La oferta se explica en una sola página? ¿Hay muchas referencias a las condiciones que el cliente necesita satisfacer para tener este producto o para tenerlo gratis?
- Rastrear la “Longitud del mensaje más corto” (eso es lo que hizo Steve Jobs al preguntar «¿Cuáles les digo a mis amigos que compren?» pregunta). ¿Cuántas palabras necesita el gerente del banco para explicar el detalle de su oferta?
Otra métrica para rastrear el logro exitoso del objetivo «simplificar productos» es:
- % de servicios más allá de mantener el dinero seguro.
Si la estrategia del banco para simplificar el portafolio de productos fue un éxito, los gerentes verán que los clientes están más dispuestos a contratar servicios más allá del servicio bancario básico (por ejemplo, mantener el dinero seguro).
Gestionar el objetivo de riesgos
Otro objetivo que apoya el objetivo de «Confianza» es la gestión efectiva de riesgos con la iniciativa «Mejorar la ciberseguridad y la seguridad de los datos». La mayoría de los bancos realizan evaluaciones de riesgos regularmente para identificar amenazas y vulnerabilidades potenciales.
¿Cómo medir la ciberseguridad? Obviamente, no queremos medir solo el número de accidentes; necesitamos enfocarnos en el plan de actuación/preventivo. Sugeriría que un banco use uno de los marcos de medición de ciberseguridad (probablemente sugerido por el regulador), por ejemplo, el marco NIST. La métrica del índice para el cuadro de mando de estrategia podría formularse como:
- Índice de preparación para la ciberseguridad
Implementar el reporte de cuasi accidentes es una buena idea en términos de preparación para la ciberseguridad.
Además, podemos rastrear los riesgos financieros asociados con los servicios bancarios básicos:
- Préstamo en mora (NPL)
Cuadro de mando del banco. Innovar como FinTechs
Las empresas FinTech son definitivamente mejores comunicadoras que las organizaciones financieras clásicas.
Una de las iniciativas de mejora relevantes podría ser:
- Crear contenido relevante
Medido por:
- Índice de presencia online (basado en publicaciones de blog calificadas creadas y métricas similares de redes sociales)
Más iniciativas pueden alinearse con este objetivo después de un FODA o un análisis de brechas de la oferta de productos del banco.
Como ejemplo, he agregado pagos P2P. Fue dominado por el Bank of America (ver el informe de accionistas de 2017), pero los bancos españoles más grandes todavía están perdiendo la batalla contra las FinTechs.
Mirando el desafío de la innovación en general, diría que los bancos necesitan adoptar un marco de innovación más ágil.
“Más ágil” en este caso significa ser más sistemático en llenar el conjunto de ideas y convertir más ideas en ofertas probadas y prototipadas.
Aquí puede encontrar algunos KPIs específicos para medir innovaciones.
Dominar los puntos de contacto con el cliente
Tanto los objetivos “Innovar como las FinTech” como “Dominar los puntos de contacto con el cliente” están alineados con el objetivo de “Asesoramiento financiero imparcial” desde la perspectiva del Cliente.
Hemos discutido el desafío de la innovación arriba; se trata de proporcionar a los clientes la información y el producto que satisfagan sus necesidades.
Sin embargo, tener un gran contenido no es suficiente. Incluso la mejor información necesita ser entregada adecuadamente al cliente:
- Visitar la sucursal del banco es la opción de comunicación menos preferida por la generación joven.
- Llamar a un cliente por teléfono puede ser fácil para un gerente de banco, pero no impresionará a los clientes conocedores de la tecnología.
Las FinTechs se comunican orgánicamente con sus clientes a través de aplicaciones de smartphone y sitios web.
¿Deberían los bancos seguir la misma tendencia? Depende de muchos factores. Comience con el mapeo de los puntos de contacto que el banco tiene con sus clientes y desarrolle un plan de mejora.
¿Cómo encontrar buenos KPIs para el objetivo de los puntos de contacto? Aquí están los pasos a seguir:
- Formular el perfil del grupo objetivo del banco
- Encontrar los datos analíticos de los canales de comunicación preferidos para el grupo objetivo (por ejemplo, teléfono, redes sociales, correo electrónico, mensajes, etc.)
- Comparar los canales de comunicación preferidos con la capacidad del banco para usarlos y con los datos reales de uso.
Por ejemplo, el grupo objetivo del banco son los clientes jóvenes que prefieren recibir noticias generales a través de las redes sociales.
Sus métricas, en este caso, podrían ser:
- % de noticias del banco entregadas a través de redes sociales (métrica de actuación)
- Promedio de vistas y compromisos (métrica de resultado)
- % de clientes que “me gustaron” la página de redes sociales del banco (métrica de resultado)
Es una buena idea comparar las métricas de compromiso para las redes sociales con otros medios de comunicación (para el correo electrónico, esto podría ser el % de aperturas y tasas de clics) así como con la competencia de FinTechs (instalaciones de aplicaciones, «me gusta» en la página de redes sociales, etc.) Vea el artículo de métricas sociales para obtener más ideas de métricas.
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Al analizar los hallazgos de los informes de EY, así como las estrategias de los bancos más grandes, podemos definir los siguientes objetivos para la 
perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento:
- Comprender mejor el comportamiento del cliente
- Promover una cultura centrada en el cliente
- Ser un excelente lugar para trabajar
- Encontrar oportunidades de colaboración
- Inversión en la comunidad
Todos estos objetivos contribuyen a los objetivos en la perspectiva Interna. Podemos vincular los objetivos en el mapa estratégico o mapearlos sin los vínculos para subrayar la idea de que todos los objetivos de aprendizaje son factores de éxito para todos los objetivos de la perspectiva Interna.
Cuadro de mando bancario. Revisemos estos objetivos uno por uno e intentemos proponer algunas métricas de desempeño.
Comprender mejor el comportamiento del cliente
Durante mucho tiempo, los bancos dependieron del modelo demográfico clásico que incluía parámetros como la edad y la riqueza del cliente.
Esto funcionaba bien hace décadas cuando una persona promedio podía tener empleo de por vida, no compraba en línea y raramente viajaba a otro país.
Un mejor enfoque debería basarse en un análisis de los hábitos financieros y técnicos del cliente, así como del estilo de vida en general.
Los macrodatos proporcionan los medios técnicos necesarios para esto, pero no es suficiente acumular grandes volúmenes de datos; el gerente del banco debe ser capaz de formular las consultas de interés para los especialistas en datos.
Desde el punto de vista de la medición del desempeño, los esfuerzos de los macrodatos pueden ser cuantificados y medidos con éxito. Encontrará ejemplos específicos de métricas en el artículo “KPIs para Iniciativas de Big Data”.
Promover una cultura centrada en el cliente
Una cultura centrada en el cliente se trata de establecer hábitos empresariales que se centren en las necesidades del cliente, no en lograr objetivos financieros a corto plazo o mantener los indicadores de desempeño en la zona verde.
Sugiero comenzar con dos puntos de crecimiento para establecer una cultura centrada en el cliente en una organización financiera:
Punto de crecimiento 1: Mejorar las maneras en que la organización escucha a sus clientes
Lo más probable es que la organización financiera ya tenga algún sistema para obtener retroalimentación regular de sus clientes; el desafío es actualizar este sistema para adaptarse al mundo moderno de ritmo rápido. He compartido algunas recomendaciones específicas en el artículo sobre las encuestas a clientes.
Punto de crecimiento 2: Actualizar la cultura de medición del desempeño, para que los empleados no sean juzgados por KPIs mal diseñados
Los malos KPIs pueden perjudicar mucho – vimos esto en el caso de Wells Fargo. Los malos KPIs están cambiando el comportamiento de los empleados de “servir a los clientes” a “cumplir los KPIs.” La solución es reemplazar los viejos hábitos de medición del desempeño con otros más efectivos. Discutimos el detalle en el artículo “5 pasos para establecer una buena cultura de medición del desempeño”.
Ser un gran lugar para trabajar
Todas las organizaciones financieras que revisé para este artículo tenían objetivos relacionados con el talento en sus estrategias.
Los objetivos de un banco son similares a los formulados por cualquier otro negocio: atraer, desarrollar y retener talentos.
Hemos analizado en detalle los desafíos relacionados con RR. HH. y los KPIs en el artículo “Cuadro de mando de KPIs de RR. HH. y Estrategia de Talento”. Recomendaría vincular el cuadro de mando de estrategia de alto nivel del banco al cuadro de mando de Talento como se describe en el artículo.
Usando BSC Designer para la automatización del cuadro de mando, podemos hacerlo fácilmente creando un indicador importado y vinculándolo a la métrica apropiada en el cuadro de mando de RR. HH.
Encontrar oportunidades de colaboración
Muchas organizaciones financieras todavía luchan por formular su estrategia FinTech7.
La necesidad de adoptar cambios en el nicho es obvia, y hay dos soluciones sobre la mesa:
- Un banco puede desarrollar tecnología internamente o
- Asociarse con FinTechs.
¿Debería el banco tener una aplicación para un teléfono inteligente? Supongo que la respuesta es obvia hoy en día. Y probablemente, su lógica de negocio debería desarrollarse 100% internamente. ¿Qué hay sobre blockchain, economía colaborativa o inteligencia del cliente? La solución en estos casos podría ser encontrar oportunidades de colaboración con FinTechs. Aquí en España, BBVA tiene la fama de ser un banco innovador, sus experimentos con blockchain parecen prometedores.
Inversión comunitaria
Apoyar los objetivos comunitarios es un objetivo estratégico compartido por la mayoría de los bancos. Las formas de inversión en la comunidad varían desde el apoyo a las comunidades empresariales locales hasta la financiación de viviendas asequibles.
Muchas organizaciones financieras (vea, por ejemplo, Bank of America, ING o Santander) alinearon sus objetivos comunitarios con los objetivos de desarrollo sostenible de la ONU.
KPIs e estrategias de los bancos más grandes
Al escribir este artículo, tenía curiosidad acerca de las prácticas de medición y reporte del desempeño en los bancos más grandes. He tomado una lista de los bancos más grandes por activos totales y traté de encontrar datos de KPI o estrategia disponibles públicamente. Aquí, tiene los enlaces a los informes anuales de los bancos donde normalmente se incluye la información:
Bancos más grandes por activos totales:
- Industrial and Commercial Bank of China
- China Construction Bank Corporation
- Agricultural Bank of China
- Bank of China
- Mitsubishi UFJ Financial Group
- JPMorgan Chase
- HSBC
- BNP Paribas
- Bank of America
- Crédit Agricole
- Wells Fargo
- Japan Post Bank
- Citigroup
- Sumitomo Mitsui Financial Group
- Deutsche Bank
- Banco Santander
Algunos enlaces más para los bancos europeos:
Sesión: 'Introduction to Balanced Scorecard by BSC Designer' está disponible como parte del programa de aprendizaje continuo de BSC Designer, ofrecido tanto en línea como en un taller presencial. Aprender más....
Palabra final
Los bancos deben abordar los desafíos emergentes en el ámbito financiero provocados por las cambiantes necesidades de los clientes y la competencia de las FinTechs.
- Muchos bancos hicieron un gran trabajo simplificando su cartera de productos, logrando transparencia en las tarifas y mejorando la comunicación con sus clientes.
- Las empresas FinTech tienen mucho que ofrecer a los usuarios finales y están recibiendo mucha más atención de los clientes conocedores de la tecnología.
Una buena estrategia tanto para los bancos como para las FinTechs consiste en encontrar puntos de asociación donde los bancos puedan aprovechar su marca y presencia offline, mientras que las FinTechs pueden contribuir con tecnología y experiencia.
En este artículo, analizamos tendencias clave y creamos un cuadro de mando integral para un banco para ilustrar una posible estrategia de respuesta. Además del aspecto estratégico, las organizaciones financieras deben mejorar su cultura de medición del desempeño para evitar errores costosos al usar KPIs incorrectos y dar a sus empleados una mejor idea sobre los objetivos de la organización y las formas de alcanzarlos.
Casos de uso en Finanzas
Aprenda cómo las organizaciones en el sector financiero utilizan BSC Designer para automatizar la planificación e implementación de estrategias.
Use la plantilla Cuadro de mando bancario
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- Use la plantilla
Cuadro de mando bancario como punto de partida. La encontrará en Nuevo > Nuevo cuadro de mando > Más plantillas. - Siga nuestro Sistema de Implementación de Estrategias para alinear a los interesados y las ambiciones estratégicas en una estrategia integral.
¡Comience hoy y vea cómo BSC Designer puede simplificar la implementación de su estrategia!
- El informe global de banca de Ernst & Young 2018, EY, 2018 ↩
- El desafío de la relevancia. Lo que los bancos minoristas deben hacer para mantenerse en el juego., EY, 2016 ↩
- Tecnología de servicios financieros 2020 y más allá: Abrazando la disrupción, PWC, 2016 ↩
- El estado de la banca minorista: Rentabilidad y crecimiento en la era digital y de la IA, McKinsey, 2024 ↩
- Informe Anual 2018, Bank of America, 2018 ↩
- Banking system trust, bank trust, and bank loyalty, Pauline W.J. van Esterik-Plasmeijer, W. Fred van Raaij, 2017, International Journal of Bank Marketing, Vol. 35 Issue: 1, pp.97-111 ↩
- Las empresas de servicios financieros están adoptando fintech, KPMG ↩
- Métricas de impacto social para impulsar la misión de Santander de ayudar a las personas y a las empresas a prosperar, Social and Human Capital Coalition, 2017 ↩
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