Ejemplo de una plantilla de cuadro de mando integral para un Hospital con KPIs, donde la administración busca mejorar la práctica clínica, la prevención y la gestión de los servicios de salud.
El Cuadro de Mando Integral (CMI) desempeña un papel importante en la gestión de las organizaciones sanitarias 1 ya que alinea la misión, los objetivos y las métricas de rendimiento.
En este artículo, discutiremos:
- Cuadro de mando integral para un hospital: plantilla en BSC Designer Online
- KPIs para un hospital: Principales 9 métricas de rendimiento
- Caso de Estudio: Cuadro de mando integral implementado en el Hospital de Bridgeport
Diseño de cuadro de mando integral
Cuadro de Mando de un Hospital.Similar a otros tipos de organización, la estrategia de un hospital se puede presentar en cuatro perspectivas:
- La perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento, donde se definen las habilidades y la infraestructura requeridas.
- La perspectiva de Procesos internos, donde la administración se enfoca en los procesos internos que son críticos para satisfacer las necesidades de los clientes.
- La perspectiva de los Clientes que, en este caso, cubrirían a pacientes y médicos.
- La perspectiva financiera, donde se definen los objetivos económicos de la organización.
Declaración de Misión
En primer lugar, es una buena idea tener una misión que guíe a la organización. Para este ejemplo, hemos elegido «Ofrecer un servicio de calidad para tener bienestar y salud».
Desafíos Típicos
Para este ejemplo, identificamos los siguientes desafíos típicos de un hospital.
Perspectiva financiera
- Impulsar el crecimiento de ingresos y ganancias con respecto a la competencia
Perspectiva de los clientes
- Seguridad en el diagnóstico del paciente
- Aumentar la seguridad de los medicamentos
- Mejorar la disponibilidad de servicios
Procesos internos del hospital
- Cumplimiento de HIPAA
- Control de enfermedades
- Mejorar las relaciones con las partes interesadas
Aprendizaje y Crecimiento
- Aumentar la moral
- Mejorar la experiencia
- Presentar programas de aprendizaje
KPIs para un Hospital
¿Cómo podemos cuantificar y medir esos objetivos? En el ejemplo anterior, compartimos algunos ejemplos. Aquí hay algunos KPIs adicionales (Indicadores clave de rendimiento) que utiliza la administración del hospital.
- Tasa de ocupación de camas del hospital
- Rotación de personal
- Duración media de la estancia
- Tiempo de servicio
- Incidentes hospitalarios
- Satisfacción del paciente
- Número de eventos de error
- Confidencialidad del paciente
- Entrenamiento por unidad
Cuadro de Mando de un Hospital.La lista de métricas continúa y debe adaptarse a los desafíos del hospital. Usted puede encontrar referencias a métricas más específicas a continuación:
- Métricas del servicio de emergencia 2
- Métricas del servicio perioperatorio y métricas de costos de atención quirúrgica 3
- Indicadores Clave de Rendimiento para Farmacia 4
Caso de Estudio: El cuadro de mando integral ayuda al hospital a mejorar el servicio y a ajustar la asignación de fondos
Bridgeport Hospital, un hospital privado sin fines de lucro de Connecticut, necesitaba mejorar su gestión financiera. El hospital había estado operando con pérdidas a pesar de estar financiado adecuadamente, y también necesitaba encontrar una manera de hacer que la excelencia en la atención al cliente y la retención de empleados fuera relevante para los objetivos financieros. El enfoque del Cuadro de Mando Integral le permitió a Bridgeport optimizar la responsabilidad fiscal mientras mejoraba en áreas clave de prestación de servicios.
Introducción
El Hospital Bridgeport, ubicado en Bridgeport, Connecticut, forma parte del Sistema de Salud Yale New Haven. Este hospital privado de cuidados intensivos sin fines de lucro tiene:
- 425 camas autorizadas,
- más de 2.600 empleados y
- 550 médicos activos que representan a más de 60 subespecialidades.
Bridgeport Hospital ofrece:
- Atención a casi 250.000 pacientes por año, incluyendo 20.000 admisiones;
- Casi 230.000 visitas ambulatorias totales (incluidas más de 72.000 visitas al área de emergencias y 35.000 visitas clínicas);
- 7.200 visitas de cirugía el mismo día, y
- 38.000 consultas externas de rehabilitación.
El Desafío
Las presiones financieras, incluidos los cambios en los fondos federales y un cambio general hacia la atención ambulatoria, han provocado reducciones y cierres generalizados en hospitales de los EE.UU.
Los márgenes operativos en los hospitales de Estados Unidos fueron, en promedio, un 20% más bajos en 2001 que en los cuatro años anteriores.
Estos desafíos están obligando a los hospitales a prestar mayor atención al aspecto financiero de sus negocios. Sin embargo, la atención al paciente sigue siendo el aspecto esencial de lo que hacen, y ellos deben encontrar formas de incorporar métricas de atención al paciente en sus modelos de gestión.
El Hospital Bridgeport, miembro del Sistema de Salud de Yale New Haven, necesitaba abordar la realidad financiera de un entorno financiero y operativo desafiante, al tiempo que mantenía un compromiso continuo con la excelencia en la atención al paciente.
Calidad , satisfacción del paciente y retención del personal fueron áreas clave que el hospital quería mejorar y ellos necesitaban encontrar la manera de conectar esas actividades con los resultados financieros.
Además, Bridgeport sabía que no habían sido completamente eficientes en la asignación de fondos para sus operaciones; a pesar de estar adecuadamente financiados, estaban operando con pérdidas. Ellos necesitaban encontrar la manera de usar su capital de forma más eficiente y hacer que se extendiera hacia la excelencia organizacional.
La Solución
El Cuadro de Mando Integral le dio a Bridgeport un esquema para conectar:
- Resultados clínicos de calidad,
- proveedores de atención clínica expertos,
- pacientes, médicos,
- y personal satisfechos,
- volumen y
- crecimiento de la cuota de mercado a mediciones financieras.
El hospital comenzó reuniendo grupos de gestión para mapear el curso de solidez financiera. El equipo de liderazgo, junto con la junta directiva y el personal médico y administrativo diseñaron tres escenarios para el éxito futuro. Las prioridades clínicas que se ajustaban a estos escenarios se refinaron aún más con la ayuda de médicos externos de la comunidad y, en última instancia, los tres escenarios se fusionaron para crear una visión única para el futuro.
La visión fue apoyada por cuatro perspectivas:
- salud organizacional,
- calidad y mejora de procesos,
- crecimiento de volumen y cuota de mercado y
- salud financiera.
Como parte de la iniciativa de calidad, Bridgeport encargó a los ganadores del Premio al Empleado del Mes para que diseñaran un sistema de responsabilidad que tradujera un excelente servicio al cliente en una serie de actividades simples y medibles conocidas como Contrato de Servicio.
El contrato estaba compuesto por siete compromisos diarios, como son,
- «Me presentaré a los pacientes el 100% de las veces»,
- «Seré sensible y consciente de la diversidad cultural» y
- “Mantendré informados a los pacientes y a sus familias”.
La adhesión al Contrato de Servicio se tuvo en cuenta para las evaluaciones de los empleados y representó el 50% del aumento en el mérito que ellos podrían recibir.
Esto les dio a los empleados un conjunto de comportamientos claros y ejecutables que estaban directamente vinculados a la compensación.
El Cuadro de Mando Integral también fue fundamental para ayudar al hospital a priorizar en equipo las partidas presupuestarias de capital.
- En el primer año, el equipo de liderazgo utilizó el cuadro de mando para establecer partidas presupuestarias,
- pero en el segundo año, pudieron tabular puntajes específicos para las partidas presupuestarias enumeradas en cada una de las cuatro perspectivas.
Los ítems con puntajes más débiles recibieron menor prioridad de financiamiento.
Este proceso ha permitido a los médicos y a la alta gerencia aumentar su comprensión de los aspectos clínicos y de atención. También ha transformado un proceso bastante político en uno que está orientado al equipo y a objetivos, reuniendo a médicos, clínicos y gerentes en una colaboración abierta hacia objetivos comunes. Lo que el departamento de finanzas solía determinar a puerta cerrada se evalúa abiertamente en un proceso transparente y comprensible.
El Resultado
El Cuadro de Mando Integral le ha dado a la organización un lenguaje compartido, que es particularmente esencial para una organización compuesta por muchos profesionales altamente calificados, diversos y de gran voluntad.
- Los médicos ahora pueden pensar en términos de impacto financiero y
- los que no son médicos ahora pueden comprender mejor las medidas clínicas requeridas para lograr la excelencia en la atención al paciente.
La planificación estratégica anual lleva mucho menos tiempo desde la implementación del Cuadro de Mando Integral, porque solo cambian las métricas. El plan se mantiene en esencia sin cambios de año en año.
Después de un año de haber implementado el Cuadro de Mando Integral, Bridgeport había logrado mejoras significativas en varias áreas clave.
- Ellos pudieron reducir las tasas de rotación de las enfermeras registradas y el personal en general, para superar el objetivo de recursos humanos que habían establecido.
- Bridgeport cumplió sus objetivos para proporcionar un cierto volumen de atención en todas las áreas, y superó su objetivo en cirugía cardiovascular y diagnóstico de cateterismo cardíaco.
- Y tal vez lo más importante, la satisfacción del paciente y la preferencia del cliente aumentaron.
Mientras lograba un mejor rendimiento en varias áreas, el hospital también cumplió con sus objetivos financieros. Ellos pudieron aumentar el precio de sus servicios de atención administrada, mantenerse por debajo del presupuesto de personal asignado y lograr un ahorro en la cadena de suministro de $ 750.000 por encima de su objetivo.
Las marcas comerciales mencionadas en este artículo pertenecen a sus respectivos propietarios.
¿Qué sigue?
- Plantillas de CMI. Regístrese con un plan gratuito de BSC Designer y tenga acceso inmediato a 31 plantillas de cuadro de mando, incluyendo el Cuadro de Mando para un Hospital discutido en este artículo.
- Domine habilidades. Aprenda a desglosar objetivos ambiguos como "mejorar la calidad" y "aumentar la resiliencia" en estrategias específicas.
- Automatice. Aprenda qué es el software de Cuadro de Mando Integral y cómo puede facilitarle la vida al automatizar la ejecución de la estrategia, los KPIs y los mapas estratégicos.
Más ejemplos del Cuadro de Mando Integral
Traducido por Armando Garzón Peña
- Villalbi J, Guix J, Casas C, Borrell C, Duran J, Artazcoz L, et al. El Cuadro de Mando Integral como instrumento de gestión en una organización de salud pública. Gac Sanit, 2007 Disponible en: http://www.scielosp.org/pdf/gs/v21n1/originales_breves2.pdf ↩
- Indicadores clave de rendimiento del área de emergencias: Un esquema unificado y su práctica. Núñez, Neriz, Mateo, Ramis, Ramaprasad ↩
- Indicadores clave de rendimiento en todo el proceso perioperatorio: Oportunidades Holísticas para Mejorar mediante la Gestión de Procesos Empresariales. Ryan, Doster, Daily, Lewis ↩
- Desarrollo de Indicadores Clave de Rendimiento de Farmacias Clínicas para Farmacéuticos Hospitalarios que utilizan un Enfoque Delphi Modificado, 2015 ↩
BSC Designer es un software de ejecución de estrategias que mejora estrategias mediante KPIs, mapas estratégicos y paneles de control. Nuestro sistema de implementación de estrategias guía a las empresas en la aplicación práctica de la planificación estratégica.