Un ejemplo de una plantilla de Cuadro de mando integral hospitalario con KPIs, donde la administración busca mejorar la práctica clínica, la prevención y la gestión de los servicios de salud.
La función de medición del desempeño del Cuadro de mando integral en el ámbito sanitario ha sido ampliamente analizada en la literatura1, pasando por alto a menudo su principal área de aplicación — la ejecución de la estrategia2 3.
En este artículo, abordaremos:
- Cuadro de mando integral hospitalario: plantilla en BSC Designer
- KPIs para Hospital: Las 9 métricas de desempeño principales
- Gestión corporativa de la salud: Un ejemplo de alineación estratégica
- Estudio de caso: Cuadro de mando integral implementado en el Hospital Bridgeport
Para orientación general sobre la planificación y ejecución estratégica en el sector, consulte nuestro artículo sobre la implementación de la estrategia en el sector salud.
Diseño del Cuadro de Mando Integral
Cuadro de mando del hospital. De manera similar a otros tipos de organización, la estrategia de un hospital puede presentarse mediante cuatro perspectivas:
- La perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento, donde se definen las habilidades e infraestructura requeridas.
- La perspectiva de Procesos Internos, donde la administración se enfoca en los procesos internos que son críticos para satisfacer las necesidades de los clientes.
- La perspectiva de los Clientes, que, en este caso, cubriría a los pacientes y doctores.
- La perspectiva Financiera, donde se definen los objetivos económicos de la organización.
Declaración de la Misión
Primero, es una buena idea tener una misión que guíe a la organización. Para este ejemplo, hemos elegido «Ofrecer un servicio de calidad para el bienestar de la salud.»
Retos típicos
Para este ejemplo, identificamos los siguientes retos típicos de un hospital.
Perspectiva de finanzas
- Impulsar el crecimiento de ingresos y ganancias dentro de la competencia
Perspectiva de los clientes
- Seguridad en el diagnóstico del paciente
- Aumentar la seguridad de los medicamentos
- Mejorar la disponibilidad de servicios
Procesos Internos del Hospital
- Cumplimiento de HIPAA
- Control de enfermedades
- Mejorar las relaciones con las partes interesadas
Aprendizaje y crecimiento
- Aumentar la moral
- Mejorar la experiencia
- Introducir programas de aprendizaje
KPIs para un hospital
¿Cómo podemos cuantificar y medir esos objetivos? En el ejemplo anterior, compartimos algunos ejemplos. Aquí hay KPIs adicionales (Indicadores clave de rendimiento) que la administración del hospital utiliza.
- Tasa de ocupación de camas hospitalarias
- Rotación de personal
- Promedio de duración de la estancia
- Tiempo de servicio
- Incidentes hospitalarios
- Satisfacción del paciente
- Número de eventos de errores
- Confidencialidad del paciente
- Capacitación por unidad
Cuadro de mando del hospital. La lista de métricas continúa y debe adaptarse a los desafíos del hospital. Puede encontrar las referencias a métricas más específicas a continuación:
- Métricas del servicio de emergencias 4
- Métricas del servicio perioperatorio y métricas de costos de atención quirúrgica 5
- Indicadores clave de rendimiento de farmacia 6
Ejemplo de despliegue de estrategia: Gestión de salud corporativa
Un aspecto clave del cuadro de mando integral que a menudo se pasa por alto durante la implementación es la adecuada descomposición de la estrategia de alto nivel. Los cuadros de mando del hospital discutidos anteriormente deben ser desplegados en cuadros de mando más específicos.
Un buen ejemplo de despliegue en el ámbito de la salud es un cuadro de mando para la gestión de salud corporativa.
Gestión de Salud Corporativa. Si bien puede ser utilizado como una herramienta de medición independiente, funciona mejor cuando está alineado con otros cuadros de mando, como el «Cuadro de mando de gestión del talento,» «Seguridad,» «Capacitación,» y otros.
Un concepto similar debe aplicarse al cuadro de mando del hospital. Por ejemplo, durante una de las presentaciones en conferencias, discutimos un ataque de ransomware contra el Hospital Clínic en Barcelona, España, en marzo de 2023. En este caso, la alineación existente entre la estrategia general del hospital, la estrategia del equipo de ciberseguridad y las autoridades regulatorias locales ayudó a mitigar el impacto del ataque.
Para poner esta idea en práctica, los hospitales y organizaciones de salud deben adoptar un proceso formal para la implementación de estrategias.
Estudio de caso: El cuadro de mando integral ayuda al hospital a mejorar el servicio y ajustar la asignación de fondos
El Hospital Bridgeport, un hospital privado sin fines de lucro en Connecticut, necesitaba mejorar su gestión financiera. El hospital había estado operando con pérdidas a pesar de estar adecuadamente financiado, y también necesitaba encontrar una manera de hacer que la excelencia en la atención al cliente y la retención de empleados fueran relevantes para los objetivos financieros. El enfoque del cuadro de mando integral ayudó a Bridgeport a mejorar la responsabilidad fiscal mientras mejoraba en áreas clave de prestación de servicios.
Introducción
El Hospital Bridgeport, ubicado en Bridgeport, Connecticut, forma parte del Sistema de Salud Yale New Haven. Este hospital privado, sin fines de lucro, de cuidados agudos tiene:
- 425 camas licenciadas,
- más de 2,600 empleados y
- 550 médicos asistentes activos que representan más de 60 subespecialidades.
El Hospital Bridgeport proporciona casi:
- 250,000 visitas de atención al paciente anualmente, incluyendo 20,000 admisiones;
- casi 230,000 visitas ambulatorias totales al hospital (incluyendo más de 72,000 visitas al departamento de emergencias y 35,000 visitas a la clínica);
- 7,200 visitas de cirugía el mismo día, y
- 38,000 visitas de rehabilitación ambulatoria.
El desafío
Las presiones financieras, incluidos los cambios en la financiación federal y un cambio general hacia la atención ambulatoria, han resultado en una reducción generalizada de personal y cierres entre los hospitales en los EE. UU.
Los márgenes operativos en los hospitales de EE. UU. fueron, en promedio, un 20% más bajos en 2001 que cuatro años antes.
Estos desafíos están obligando a los hospitales a prestar más atención rigurosa al aspecto financiero de su negocio. Sin embargo, la atención al paciente sigue siendo el núcleo de lo que hacen, y deben encontrar formas de incorporar métricas de atención al paciente en sus modelos de gestión.
El Hospital Bridgeport, miembro del Sistema de Salud Yale New Haven, necesitaba abordar las realidades financieras de un entorno desafiante de financiación y operación mientras mantenía un compromiso continuo con la excelencia en la atención al paciente.
La calidad, la satisfacción del paciente y la retención del personal eran áreas clave que el hospital quería mejorar, y necesitaban encontrar una manera de conectar esos esfuerzos con los resultados financieros.
Además, Bridgeport sabía que no habían sido completamente eficientes en la asignación de fondos hacia sus operaciones; a pesar de estar adecuadamente financiados, estaban operando con pérdidas. Necesitaban encontrar una manera de usar su capital de manera más efectiva y hacerlo rendir más hacia la excelencia organizacional.
La solución
El cuadro de mando integral dio a Bridgeport un marco para conectar:
- resultados clínicos de calidad,
- proveedores de atención clínica expertos,
- pacientes satisfechos,
- médicos y personal,
- volumen y
- crecimiento de cuota de mercado con medidas financieras.
El hospital comenzó reuniendo a grupos de administración para trazar un curso hacia la salud financiera. El equipo de liderazgo, junto con la junta directiva y el personal médico y administrativo, elaboró tres escenarios para el éxito futuro. Las prioridades clínicas que encajaban en estos escenarios se refinaron con la ayuda de médicos comunitarios externos, y finalmente los tres escenarios se fusionaron para crear una visión única para el futuro.
La visión fue respaldada por cuatro perspectivas:
- salud organizacional,
- mejora de calidad y procesos,
- crecimiento de volumen y cuota de mercado y
- salud financiera.
Como parte de la iniciativa de calidad, Bridgeport encargó a los ganadores del Premio al Empleado del Mes que elaboraran un sistema de responsabilidad que tradujera el excelente servicio al cliente en una serie de actividades simples y medibles conocidas como el Contrato de Servicio.
El contrato se componía de siete compromisos diarios, tales como,
- «Me presentaré a los pacientes el 100% del tiempo»,
- «Seré sensible y consciente de la diversidad cultural«, y,
- «Mantendré informados a los pacientes y sus familias.»
La adherencia al Contrato de Servicio se tuvo en cuenta durante las evaluaciones de los empleados, y representó el 50% del aumento por méritos que se les podía otorgar.
Esto dio a los empleados un conjunto claro y practicable de comportamientos directamente vinculados a la compensación.
El cuadro de mando integral también fue instrumental en ayudar al hospital a priorizar colaborativamente los elementos del presupuesto de capital.
- En el primer año, el equipo de liderazgo utilizó el cuadro de mando para establecer elementos del presupuesto,
- pero en el segundo año, pudieron tabular puntuaciones específicas para los elementos del presupuesto listados bajo cada una de las cuatro perspectivas.
A los elementos con puntuaciones más débiles se les dio una menor prioridad de financiación.
Este proceso ha permitido a los clínicos y a la alta dirección aumentar su comprensión de las dimensiones clínicas y de otras índoles de la atención. También ha transformado un proceso bastante político en uno orientado al equipo y dirigido por objetivos, reuniendo a médicos, clínicos y gestores laicos en una colaboración abierta hacia objetivos comunes. Lo que solía ser determinado a puertas cerradas por el departamento de finanzas ahora se evalúa abiertamente en un proceso transparente y comprensible.
El resultado
El cuadro de mando integral ha proporcionado a la organización un lenguaje compartido, lo cual es especialmente crucial para una organización compuesta por tantos profesionales altamente capacitados, diversos y decididos.
- Los clínicos ahora son capaces de pensar en términos de impactos financieros, y
- los no clínicos pueden comprender mejor las medidas clínicas necesarias para lograr la excelencia en el cuidado del paciente.
La planificación estratégica anual lleva mucho menos tiempo desde la implementación del cuadro de mando integral, porque solo cambian las métricas. El plan permanece esencialmente sin cambios de un año a otro.
Después de un año de implementación del cuadro de mando integral, Bridgeport había logrado mejoras significativas en varias áreas clave.
- Pudieron reducir las tasas de rotación entre las enfermeras registradas y el personal en general, superando el objetivo de recursos humanos que habían establecido.
- Bridgeport cumplió sus metas para proporcionar un cierto volumen de atención en todas las áreas de cuidado, y superó su meta para cirugía cardiovascular y cateterismo cardíaco diagnóstico.
- Y quizás lo más importante, la satisfacción del paciente y la preferencia del cliente aumentaron.
Mientras lograban mejorar el desempeño en varias áreas, el hospital también cumplió con sus objetivos financieros. Pudieron aumentar el precio de sus servicios de atención administrada, mantenerse por debajo del presupuesto asignado para personal y lograr ahorros en la cadena de suministro de $750,000 por encima de su meta.
Las marcas mencionadas en este artículo pertenecen a sus respectivos propietarios.
Casos de uso en el sector de la atención médica
Conozca algunas aplicaciones típicas de la plataforma BSC Designer en el sector de la atención médica.
Use la plantilla Cuadro de mando del hospital
BSC Designer ayuda a las organizaciones a implementar sus estrategias complejas:
- Regístrese para un plan gratuito en la plataforma.
- Use la plantilla
Cuadro de mando del hospital como punto de partida. La encontrará en Nuevo > Nuevo cuadro de mando > Más plantillas. - Siga nuestro Sistema de Implementación de Estrategias para alinear a los interesados y las ambiciones estratégicas en una estrategia integral.
¡Comience hoy y vea cómo BSC Designer puede simplificar la implementación de su estrategia!
- The Evolution of Balanced Scorecard in Healthcare: A Systematic Review of Its Design, Implementation, Use, and Review, F. Betto, A. Sardi, P. Garengo, E. Sorano, Int J Environ Res Public Health. 2022 Aug ↩
- The Balanced Scorecard as a Management Tool for Assessing and Monitoring Strategy Implementation in Health Care Organizations, J. Bisbe, J, Barrubés, ESADE Business School, 2012 ↩
- Villalbi J, Guix J, Casas C, Borrell C, Duran J, Artazcoz L, et al. The Balanced Scorecard as a management instrument in a public health organization. Gac Sanit, 2007 Disponible en: http://www.scielosp.org/pdf/gs/v21n1/originales_breves2.pdf ↩
- Emergency Departments Key Performance Indicators: A Unified Framework And Its Practice. Núñez, Neriz, Mateo, Ramis, Ramaprasad ↩
- Key Performance Indicators across the Perioperative Process: Holistic Opportunities for Improvement via Business Process Management. Ryan, Doster, Daily, Lewis ↩
- Development of Clinical Pharmacy Key Performance Indicators for Hospital Pharmacists Using a Modified Delphi Approach, 2015 ↩
BSC Designer es un software de ejecución de estrategias que mejora la formulación y ejecución de estrategias a través de KPIs, mapas estratégicos y paneles de control. Nuestro sistema de implementación de estrategias propio guía a las empresas en la aplicación práctica de la planificación estratégica.
Quiero crear el cuadro de mando del servicio de consultorios externos. Solicito información
Gracias por su interés, Carla. El primer paso sería probar la IA integrada en la plataforma, que ayudará a crear cuadros de mando para cualquier situación, incluido el servicio de consultoría que ha mencionado.