El marco de Gestión Basada en Resultados (RBM) sigue una medición del rendimiento disciplinada y resalta una causalidad clara entre la implementación y los resultados.
Gestión Basada en Resultados. La Gestión Basada en Resultados en los sectores sin fines de lucro/gubernamentales es la contraparte del marco del Cuadro de Mando Integral popular en el sector privado.
En este artículo, discutiremos:
- Antecedentes del marco RBM;
- Proceso de implementación de RBM;
- Cómo se compara el marco RBM con el Cuadro de Mando Integral de K&N y OKRs, y
- Ejemplos prácticos de implementación.
Historia de la Gestión Basada en Resultados
La Gestión Basada en Resultados (GBR) es un marco derivado del Marco Lógico (consulte la plantilla de LogFrame en BSC Designer), que fue adoptado originalmente por la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional del Departamento de Defensa de los Estados Unidos en la década de 19601. La implementación práctica del marco GBR a mayor escala comenzó en la década de 1990 dentro de las agencias de la ONU 2, con adopción entre Organizaciones No Gubernamentales (ONG) y Organizaciones de Desarrollo.
Independientemente, en el sector privado, una tendencia similar de expandir los marcos de informes existentes más allá de la perspectiva financiera llevó a la creación de la primera versión del Cuadro de Mando Integral de Kaplan y Norton, presentado en 19923.
Ambos marcos han pasado por etapas significativas de desarrollo, evolucionando de herramientas de medición de desempeño a marcos integrales de gestión y ejecución de estrategias. Si bien existen ciertas diferencias en terminología y público objetivo, coinciden 4 en sus principios básicos.
Para referencias y ejemplos de implementación formal, vea:
Para el marco del Cuadro de Mando Integral, encontrará algunas referencias en nuestro sitio web:
- ¿Qué es el Cuadro de Mando Integral?
- Implementación del Cuadro de Mando Integral en un entorno empresarial complejo
- Cuadro de Mando Integral en organizaciones sin fines de lucro
Para una comprensión exhaustiva de los marcos estratégicos y sus funciones únicas, recomiendo revisar el artículo sobre el ecosistema de marcos5.
Implementación de la Gestión Basada en Resultados
A continuación, revisamos la implementación del Marco de Gestión Basada en Resultados a nivel de proceso, diseño, medición y alineación, siguiendo el enfoque de la ONU hacia la GBR (ver las referencias arriba).
Nivel de Proceso
En el nivel de proceso, el marco de Gestión Basada en Resultados presenta un enfoque similar al ciclo clásico PHVA (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar), formulado en este marco como:
- Planificación
- Implementación/monitoreo
- Evaluación
- Aprendizaje
Nivel de descripción de la estrategia
En el nivel de descripción de la estrategia, el modelo se representa visualmente en el diagrama de la Cadena de Resultados, que presenta la lógica de causa y efecto entre:
- Los segmentos de implementación: insumos y actividades
- Los resultados según segmentos de varios alcances: resultados operativos o productos, resultados de desarrollo o resultados, e impacto.
Gestión Basada en Resultados. El análisis de la estrategia y la descripción subsiguiente incluyen los siguientes componentes:
- Partes interesadas
- Prioridades o áreas de enfoque (por ejemplo, temas estratégicos)
- Objetivos con mediciones (detallados en el nivel de medición como se explica a continuación)
- Suposiciones (razonamiento e hipótesis estratégicas)
- Riesgos
- Estrategias (planes de acción)
- Resultados esperados/logros
Gestión Basada en Resultados. Nivel de Medición
En su parte de medición del rendimiento, el marco requiere el uso de indicadores de rendimiento con los siguientes elementos definidos:
- Línea base
- Objetivo
- Métodos de recopilación de datos
- Frecuencia
- Responsabilidad
- Fuente de datos para verificar el indicador
Nivel de Alineación
El Manual de Gestión Basada en Resultados de la ONU enfatiza la necesidad de alinearse con otras herramientas de análisis estratégico:
- Análisis de interesados
- Análisis del entorno (por ejemplo, análisis PESTEL)
- Análisis del Árbol de Problemas
- Matriz FODA
Posición en el Ecosistema
Según los métodos de descomposición empleados y el rico conjunto de herramientas de descripción de estrategia, la posición del marco en el diagrama del ecosistema está junto al Cuadro de Mando Integral K&N dentro del segmento de descomposición de causa y efecto y área de aplicación en las áreas de ejecución y descripción de estrategia.
Gestión Basada en Resultados vs. Cuadro de Mando Integral
Como se indicó anteriormente, ambos marcos tienen antecedentes históricos similares. En sus versiones más recientes, los marcos comparten:
- Lógica de causa y efecto entre las perspectivas
- Componentes de descripción de la estrategia (objetivos, indicadores de desempeño, riesgos, iniciativas)
- Un énfasis en la necesidad de que la estrategia sea desplegada y alineada con los resultados de otras herramientas estratégicas
A continuación, discutimos algunas diferencias en la implementación.
Perspectiva Financiera/Interesados vs. Resultados
Los cambios de comportamiento esperados a largo plazo en la Gestión Basada en Resultados están agrupados en el segmento de Resultados. Siguiendo una lógica similar de causa y efecto, los resultados a largo plazo dentro del Cuadro de Mando se mapean en la perspectiva Financiera.
La capacidad de formular estrategias en dominios sin resultados financieros se cita a menudo como una ventaja del marco RBM. La perspectiva Financiera del Cuadro de Mando podría hacer que el marco parezca aplicable solo al sector privado.
En la práctica, siguiendo la tendencia general de pasar del valor para los accionistas al valor para los interesados, la perspectiva Financiera en el Cuadro de Mando se renombra a menudo como la perspectiva de “Interesados” para mapear un amplio rango de necesidades de los interesados. La causalidad entre las perspectivas sigue siendo la misma, pero la versión revisada es adecuada para organizaciones sin fines de lucro.
La causalidad es más evidente en la gestión basada en resultados
Como se visualiza en el diagrama de la Cadena de Resultados, la causalidad en el marco RBM es directa:
- Entradas (presupuesto, recursos) llevan a actividades
- Actividades llevan a productos directos (resultados operativos)
- Los productos directos llevan a resultados
- Resultados llevan a impacto
La causalidad en el Cuadro de Mando Integral es similar:
- Existen perspectivas de “impulso” (Aprendizaje y Crecimiento, Procesos Internos del Negocio), y
- Existen perspectivas de “resultado” (Cliente y Partes Interesadas).
Sin embargo, mis dos décadas de práctica con el marco del Cuadro de Mando Integral muestran que la causalidad se pasa por alto frecuentemente. Una de las razones es que los profesionales de negocios a menudo utilizan el Cuadro de Mando Integral de primera generación, enfocándose en su aspecto de medición de desempeño, agrupando objetivos/indicadores en perspectivas con fines de clasificación, y simplemente ignorando la lógica de causa y efecto. Este es uno de los factores notables en implementaciones fallidas del Cuadro de Mando Integral.
El nombre de la perspectiva “Cliente” también es una fuente típica de confusión. Siguiendo la lógica de causa y efecto, la empresa debería mapear las necesidades de los clientes en esta perspectiva, las cuales, una vez satisfechas, llevarían a resultados esperados para las partes interesadas. En la práctica, las empresas a menudo formulan sus propias aspiraciones sobre los clientes en esta perspectiva, lo que no siempre tiene sentido en términos de causa y efecto.
Otro enfoque popularizado dentro del Cuadro de Mando Integral es la definición de indicadores de actuación para cuantificar factores de éxito y actividades, además de indicadores de resultado que cuantifican resultados. Esta es otra forma de integrar la causalidad en la estrategia. En la práctica, los indicadores de actuación a menudo se pasan por alto, especialmente cuando no se utiliza software especializado.
En resumen, ambos marcos sugieren mecanismos para reflejar la causalidad de la estrategia.
El enfoque de la Gestión Basada en Resultados es más visualmente claro «por diseño». Esto ayuda a evitar algunos errores comunes que se ven a menudo en las implementaciones del Cuadro de Mando Integral.
Diagrama de la Cadena de Resultados Carece de Detalles de Apoyo en Comparación con el Mapa Estratégico
El Cuadro de Mando Integral tiene un mapa estratégico como su herramienta principal de visualización. Una herramienta de visualización similar en el marco RBM es el diagrama de la Cadena de Resultados, que muestra la causalidad entre insumos y resultados.
La diferencia notable es que en la mayoría de las guías oficiales para el marco RBM, los componentes de apoyo de la estrategia están formulados en matrices/tablas separadas en lugar de directamente en el diagrama de la Cadena de Resultados. Por ejemplo, en el Manual de la ONU:
- Los indicadores de desempeño se enumeran en la «Matriz de Resultados» y la tabla de «Indicadores».
- Los riesgos se enumeran en una «Matriz de Riesgos» separada.
- La justificación, los resultados esperados y los desafíos clave también se formulan en tablas separadas.
Esto se explica por el legado de los flujos de trabajo basados en papel. En la sección práctica a continuación, discutiremos un ejemplo de cómo los componentes mencionados pueden implementarse directamente en los diagramas de la Cadena de Resultados, haciéndolos más efectivos para discusiones internas y presentaciones a las partes interesadas.
Diferencia en Terminología
Existen ciertas diferencias en la terminología entre los marcos:
- Las «Prioridades» o «Áreas de Enfoque» en RBM son muy similares a los temas estratégicos del cuadro de mando integral.
- Las preguntas orientadoras sugeridas en el RBM de la ONU para «estrategias» (“¿Cómo llegamos allí? ¿Cuáles son los riesgos y suposiciones? ¿Cuánto costará?”) son muy similares a las iniciativas en el cuadro de mando integral.
Gestión Basada en Resultados vs. OKRs
A primera vista, el marco de Objetivos y Resultados Clave (OKRs) podría parecer una alternativa a la Gestión Basada en Resultados (RBM) porque ambos se centran en «resultados» en sus nombres.
En la práctica, la mecánica de causalidad dentro de estos marcos es bastante diferente:
- En RBM, los enlaces de causalidad vinculan las entradas y resultados operativos de nivel inferior a los impactos de nivel superior.
- En OKRs, la causalidad está enfocada de manera estrecha, típicamente con un ciclo de planificación a corto plazo (trimestral).
El uso principal de los OKRs es en el establecimiento de objetivos, lo cual puede complementar efectivamente los aspectos operativos del marco RBM, pero no reemplazarlo.
Implementación con el Software BSC Designer
El marco de Gestión Basada en Resultados está disponible como una plantilla junto con otras herramientas de estrategia del ecosistema.
Para crear una plantilla vacía:
- Navegue a Espacio de Trabajo de Estrategia
- Seleccione Nuevo > Nuevo Cuadro de Mando > Más plantillas
- Seleccione “Gestión Basada en Resultados”
Si su organización utiliza un diseño diferente o nombres para las perspectivas, considere personalizar las plantillas predeterminadas para seguir los estándares establecidos.
Agregar objetivos
Siguiendo la lógica del modelo:
- Rellene las perspectivas de implementación (entradas y actividades).
- Rellene las perspectivas de resultados (salidas/resultados operativos, resultados/resultados de desarrollo, impacto).
Cada perspectiva incluye sus preguntas orientadoras en la descripción.
La plantilla también incluye un ejemplo de cómo se puede mapear un objetivo.
Para agregar un nuevo objetivo dentro de cada perspectiva:
- Seleccione una perspectiva.
- Haga clic en Agregar.
- Ingrese el nombre del objetivo.
Agregar detalles de soporte
Según RBM, los detalles de soporte para los objetivos incluyen:
- Medición del desempeño. Use el botón “Agregar” para añadir un nuevo indicador a un objetivo.
- Riesgos. Use el botón Agregar > Agregar riesgo para añadir un nuevo elemento de riesgo y ajustar las estimaciones de riesgo mediante indicadores de Probabilidad e Impacto.
- Resultados esperados. Use Iniciativas > Agregar > Cambiar tipo a Resultados esperados.
- Suposiciones. Use Iniciativas > Agregar > Cambiar tipo a Razonamiento.
- Estrategias (planes de acción). Use Iniciativas > Agregar > Iniciativas.
Para los indicadores de desempeño:
- Cambie a la pestaña «General» para ajustar su nombre, use el campo de descripción para especificar el método de medición utilizado y referencie la fuente de datos para verificar el indicador.
- Cambie a la pestaña «Datos» para ajustar sus propiedades (valor actual, referencia, objetivo). Si los datos están disponibles a través de una fuente de datos accesible, considere conectarse directamente a la fuente de datos para actualizaciones automáticas de datos.
- Haga clic en el botón «Editor de valores» para ajustar su intervalo de actualización.
Responsables
Para todos los elementos (objetivos, iniciativas/estrategias, indicadores), hay un campo de Responsable para definir a la persona o equipo responsable de la ejecución.
Partes interesadas
A través del control de Responsable, se pueden asignar partes interesadas al objetivo. En un artículo diferente, explicamos el flujo de trabajo recomendado para realizar un análisis de partes interesadas y sincronizar los resultados del análisis de partes interesadas con las partes interesadas en la cuenta.
Documentación de soporte
Para todos los elementos (objetivos, iniciativas/estrategias, indicadores), hay una opción para cargar la documentación de soporte.
Presentación de la Estrategia
La plataforma generará automáticamente el mapa de la Cadena de Resultados. Por defecto, el mapa incluirá toda la información relevante, incluyendo indicadores de desempeño, riesgos, iniciativas, justificaciones, etc.
El nivel de detalle en el mapa se puede limitar a través de la configuración del mapa. Por ejemplo, se puede desactivar la visualización de métricas de desempeño.
Otra forma de controlar el nivel de detalle en el mapa es utilizando la propiedad «Mostrar en el mapa» disponible en la pestaña «Ver» para Objetivos, KPIs, riesgos, y en el diálogo de Iniciativas para las iniciativas.
El mapa diseñado se puede exportar a un archivo de imagen en alta resolución para su posible uso en presentaciones o impresión.
Visualización de datos
Los datos asociados con los indicadores de desempeño y riesgos se pueden visualizar en el panel de control. Una lógica general para agregar un elemento al panel de control es:
- Cambie a la pestaña del Panel de Control y haga clic en el botón Agregar.
- Seleccione el elemento que será la fuente de datos para el diagrama.
- Seleccione el tipo de diagrama y su configuración.
- Haga clic en OK para finalizar.
En un artículo diferente, discutimos mejores prácticas para diseñar paneles de control.
Alineación con Otras Herramientas
El RBM de la ONU enfatiza la necesidad de alinear el RBM con otras herramientas estratégicas, como el análisis de partes interesadas y el análisis de factores externos (ver el nivel de Alineación del proceso de implementación).
En BSC Designer, encontrará plantillas para herramientas empresariales populares. Las plantillas también incluyen enlaces a artículos informativos (una vez que se agrega una plantilla a su cuenta, busque el botón verde “i”) que explican cómo usar la plantilla a nivel conceptual.
A nivel práctico, la alineación/conexión entre los objetivos dentro de la Cadena de Resultados y los resultados de otras herramientas estratégicas es importante. Esta conexión puede ser lógica (por contexto) o directa (por datos).
En ambos casos, para crear una conexión entre el marco de Gestión Basada en Resultados y la herramienta estratégica:
- Tenga dos pestañas abiertas (una con el marco de RBM y otra con la herramienta estratégica).
- Copie y pegue el resultado requerido del marco en el marco de RBM.
- Cuando se le pida, seleccione conectar por datos o por contexto.
En el caso de una conexión de datos, los indicadores de salida de la herramienta estratégica se conectarán al elemento seleccionado en la Cadena de Resultados. En el caso de una conexión contextual, el enlace entre los resultados y el elemento de la Cadena de Resultados se mostrará en la pestaña «Contexto».
Este mecanismo de conexión es válido para todos los componentes de los marcos estratégicos: indicadores, objetivos, riesgos e iniciativas.
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Casos de uso en los sectores público y sin fines de lucro
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Resumen Ejecutivo
Con las herramientas de automatización adecuadas empleadas, el marco de Gestión Basada en Resultados con su diagrama de Cadena de Resultados es una herramienta efectiva para la implementación y ejecución de estrategias.
Coincide con el conocido marco del Cuadro de Mando Integral en sus principios fundamentales:
- La causalidad de la estrategia
- Cuantificación de objetivos
- Alineación con sub-estrategias y otras herramientas estratégicas
Aunque hay matices en la terminología y la implementación, ambos marcos abordan eficazmente el desafío de gestionar la estrategia de una organización más allá del aspecto financiero.
- Engendering the Logical Framework, H. Odame, International Service for National Agricultural Research, 2001 ↩
- Results-Based Management: Are You Focusing on That?, University of Sri Jayewardenepura, visitado en 2024 ↩
- The Balanced Scorecard—Measures that Drive Performance, R. Kaplan, D. Norton, HBR, 1992 ↩
- Balanced Scorecard and Results-Based Management. Convergent Performance Management Systems. G. Lawrie, D. Kalff, 3rd Conference on Performance Measurement and Management Control, 2005 ↩
- «Comparison of Strategic Planning Frameworks,» BSC Designer, Alexis Savkin, 2020, https://bscdesigner.com/es/marcos-estrategicos.htm ↩
Alexis es un Consultor Senior de Estrategia y CEO en BSC Designer, con más de 20 años de experiencia en planificación estratégica. Con formación en matemáticas aplicadas y tecnología de la información, aporta una fuerte perspectiva analítica y orientada a sistemas en la gestión de estrategia y desempeño. Alexis desarrolló el «Sistema de Implementación de Estrategias de 5 Pasos» que ayuda a las empresas con la implementación práctica de sus estrategias. Es un orador habitual en conferencias de la industria y ha escrito más de 100 artículos sobre estrategia y gestión del desempeño, así como el libro «Sistema KPI de 10 Pasos». Su trabajo es frecuentemente citado en investigaciones académicas.