Aprenda cómo implementar planes estratégicos complejos que involucren múltiples unidades de negocio y partes interesadas, desglosándolos en cuadros de mando, objetivos, KPIs, riesgos e iniciativas. Explore un ejemplo práctico de despliegue de estrategia.
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¿Por qué fallan las estrategias y cómo puede mejorar?
Los estudios muestran que la mayoría de las estrategias no se ejecutan con éxito. Tras un examen detenido, las estimaciones específicas de los porcentajes de estrategias fallidas, así como lo que se considera un «fracaso», siguen siendo temas de discusión. Lo que está claro es que:
- Las estrategias no necesariamente fallan debido a malas elecciones estratégicas; en la mayoría de los casos, la implementación se descompone bajo la creciente incertidumbre y complejidad.
¿Por qué las organizaciones tienen dificultades para desplegar sus estrategias?
La causa raíz es la creciente complejidad de la planificación estratégica.
Esta complejidad está impulsada por un entorno empresarial volátil, ambiguo e incierto (VUCA), el papel cada vez mayor de la Gobernanza, Riesgo y Cumplimiento (GRC), y la participación de más partes interesadas con requisitos cada vez más complejos.
Los objetivos son la unidad fundamental de cualquier estrategia. Ayudan a formular las aspiraciones de la organización. En un entorno más complejo, los objetivos comienzan a comportarse de manera diferente.
A continuación, algunos indicios de que la complejidad del entorno afecta los objetivos de la organización:
- Usted tiene muchos objetivos estratégicos, pero algunos de ellos son poco claros y vagos, no existe un acuerdo al 100% sobre su significado
- A veces, es difícil explicar si/cómo objetivos específicos contribuyen a la estrategia general
- Las conexiones de causa y efecto entre los objetivos no son evidentes
En condiciones normales, la mayoría de los problemas relacionados con las metas pueden resolverse encontrando una manera de cuantificarlas, por ejemplo, encontrando indicadores de desempeño. Con el aumento de la complejidad de los desafíos, es difícil hacer la cuantificación adecuadamente, e incluso cuando las observaciones se convierten en forma numérica, su conexión con el valor creado para las partes interesadas no es obvia.
Aquí están los desafíos que las organizaciones ven en este caso:
- Muchas metas no han sido cuantificadas adecuadamente
- Su equipo hace seguimiento de los KPI, pero no está claro si realmente crea algún valor para los interesados
- La causa raíz no está clara – hay indicadores en la zona roja en el panel de control, pero no está claro qué puede hacer su equipo al respecto
- No está claro si los datos de desempeño son consistentes
El aumento de la incertidumbre y la complejidad del entorno externo impacta la forma en que las organizaciones enfrentan los cambios futuros:
- El análisis de factores externos y de los competidores es irregular y no está alineado con lo que usted hace diariamente
- Su organización reconoce la necesidad de ser más resiliente, pero no hay planificación formal de escenarios y mitigación de riesgos
- Su equipo no tiene estrategias específicas para nuevos desafíos como la ciberseguridad o la transformación digital
Otra forma de percibir el impacto del aumento de la complejidad es observar cómo se discute e informa sobre la estrategia.
Su organización necesita adaptar su enfoque a la planificación estratégica si observa uno de estos desafíos:
- El informe y la revisión de la estrategia son consumidores de tiempo; revisa la estrategia una vez al año, se siente desactualizada la mayor parte del tiempo
- No hay una estrategia formal – hay muchas opiniones sobre dónde se encuentra su organización, qué debería hacer y por qué; esas opiniones no son consistentes
- Sin información contextual – siempre hay algo importante sobre el objetivo que solo unas pocas personas entienden y pueden explicar
Incluso cuando las decisiones estratégicas son claras, muchas organizaciones tienen dificultades para convertirlas en acciones consistentes y coordinadas.
El problema es una brecha de capacidades, una que existe en la mayoría de las organizaciones, pero que a menudo pasa desapercibida hasta que las cosas empiezan a desmoronarse: las iniciativas se estancan, el progreso no se realiza un seguimiento adecuado y los equipos pierden la alineación.
Introducir otro marco más no resolverá esto.
El verdadero problema es que los equipos carecen de claridad sobre los fundamentos del proceso de estrategia: la descomposición de la estrategia basada en el valor y la medición del desempeño. Sin esta comprensión, las ideas de alto nivel siguen desconectadas de la ejecución real.
Para un enfoque estructurado para desarrollar los métodos, roles, habilidades de facilitación y rutinas de revisión necesarios, consulte Desarrollo de capacidades de ejecución de la estrategia.
Abordamos esta brecha de capacidades directamente en nuestro Taller de implementación de la estrategia, donde los equipos aprenden a convertir la estrategia en una acción estructurada, medible y alineada.
¿Cuál es la solución?
Analizamos los factores clave de la preparación para el futuro y la resiliencia estratégica. Uno de los más críticos es la adaptabilidad.
A continuación, describimos pasos específicos para hacer que la implementación de su estrategia sea más adaptable y eficaz, tanto para las necesidades de hoy como para los desafíos futuros.
Paso 1. Crear un núcleo de estrategia
A nivel conceptual, la estrategia consiste en las elecciones que su organización hace para crear ventajas sostenibles. Dependiendo de la escuela de pensamiento, estas elecciones se moldean por:
- Su comprensión de las partes interesadas y sus necesidades,
- El posicionamiento de su producto o servicio en el mercado, y
- El modelo de negocio, incluyendo estrategias para la adquisición y retención de clientes.
A nivel práctico, estas elecciones se proyectan primero en:
- Estrategia de alto nivel: La misión, visión y valores de la organización.
- Partes interesadas: Las partes involucradas cuyos intereses usted satisface al alcanzar la visión.
En los siguientes pasos, continuaremos implementando estas elecciones en todos los niveles de la organización.
Paso 2. Hacer descender la estrategia en cuadros de mando
Una vez que la estrategia de alto nivel y las partes interesadas están definidas, las preguntas lógicas son:
- ¿Cómo exactamente implementamos esta misión y visión en la práctica?
- ¿Cómo satisfacemos las necesidades de las partes interesadas?
- ¿Cómo ejecutamos el modelo de negocio seleccionado?
La respuesta a estas preguntas siempre es compleja… Para abordar esta complejidad en el despliegue de la estrategia, haremos descender la estrategia en varios cuadros de mando estratégicos.
La cascada de la estrategia debe adaptarse a la organización específica. Por ejemplo:
- Siga el organigrama y cree un cuadro de mando dedicado para cada entidad de negocio, o
- Organice los cuadros de mando en cascada en torno a las partes interesadas, sus necesidades y las mecánicas de creación de valor.
La arquitectura modular de la estrategia que utilizamos permite combinar varios tipos de marcos—algunos cuadros de mando pueden seguir la estructura del Cuadro Integral de Mando de Proyectos K&N o de la Administración Basada en Resultados, mientras que otros, de orientación más funcional, pueden utilizar OKRs. Hacer descender la estrategia en cuadros de mando puede realizarse manualmente o automatizarse con IA.
Como Jeroen De Flaneer, Profesor de Estrategia y Ejecución de Estrategia, articuló:
Desglose los objetivos en partes más pequeñas para el siguiente nivel organizacional. Elija el modelo que funcione mejor para usted.
Paso 3. Cree cuadros de mando funcionales
Además de tener cuadros de mando de estrategia, necesitaremos una serie de cuadros de mando de apoyo o funcionales.
Utilizaremos cuadros de mando funcionales para:
- Gobernanza, Riesgo, Cumplimiento, implementación de políticas para garantizar que la estrategia se ejecute de acuerdo con la normativa vigente.
- Análisis competitivo, análisis de factores externos, o análisis de partes interesadas para supervisar el entorno empresarial.
- RR. HH., ciberseguridad, calidad, recuperación ante desastres y otras funciones para garantizar el correcto funcionamiento de las actividades empresariales.
¿Le resulta difícil elegir entre un cuadro de mando estratégico y uno funcional?
El profesor Roger Martin, coautor del marco de estrategia Playing to Win, ofrece un criterio útil:
«Si lo contrario de una elección es obviamente estúpido, entonces no es una elección estratégica; es un imperativo operativo.»
En consecuencia, las elecciones estratégicas pertenecen a un cuadro de mando de estrategia, mientras que los imperativos operativos deben mapearse en un cuadro de mando funcional. Por ejemplo, las organizaciones financieras, como los bancos y los proveedores de seguros, están legalmente obligadas a contar con un plan de continuidad del negocio. En este caso, el plan no es una elección estratégica; es un imperativo operativo y debe mapearse en un cuadro de mando funcional.
Paso 4. Descomponga los objetivos de alto nivel
Una vez definida la estructura de encuadre de los cuadros de mando, descomponemos la estrategia en componentes más específicos:
- Objetivos y subobjetivos
- Métricas o KPIs
- Riesgos
- Iniciativas o planes de acción
La descomposición de la estrategia no es un proceso algorítmico y debe adaptarse a cada caso específico. Aun así, muchos marcos de ejecución de la estrategia (como el Cuadro Integral De Mando De Proyectos, Change Agenda y Playing to Win) comparten criterios de descomposición comunes que pueden formularse como una serie de preguntas orientadoras.
Las dos primeras preguntas se basan en analizar la brecha entre el estado actual y el deseado:
- ¿Dónde estamos ahora? Una evaluación del estado actual.
- ¿Cuáles son nuestras aspiraciones? El estado futuro deseado, determinado por el análisis de las Partes Interesadas, los factores externos, el panorama competitivo y otras perspectivas relevantes.
Las dos preguntas siguientes ayudan a idealizar cómo se puede abordar esta brecha en términos de acciones y habilitadores:
- ¿Qué debe hacerse? ¿Qué debe hacerse para pasar del estado actual al estado futuro deseado?
- ¿Cuáles son los habilitadores clave? ¿Qué capacidades, sistemas y recursos se requieren?
El uso de estas preguntas ayuda a mantener una lógica clara de causa y efecto al formular objetivos e iniciativas específicos.
Al cuantificar los objetivos con las métricas, habrá:
- Métricas impulsoras (o de indicador de actuación), así como métricas de resultado (o de indicador de resultado),
- Métricas que seguimos constantemente (como «Satisfacción del cliente» o «% de problemas recurrentes»), y
- Métricas que reflejan el grado de finalización de hitos (como «% de clientes contactados»).
En un artículo aparte, analizamos en detalle cómo configurar un marco de medición del desempeño.
Paso 5. Alinee cuadros de mando
Para finalizar el despliegue de la estrategia, conecte o alinee cuadros de mando para formar una estrategia integral. La conexión puede basarse en datos o en el contexto. Para el aspecto práctico de mantener esta estructura, consulte la guía sobre seguimiento entre departamentos.
Aunque el sistema incluye un paso independiente para la alineación de la estrategia, en la práctica, la alineación debe integrarse en otros pasos:
- Conexión de datos entre las métricas de desempeño y las métricas utilizadas para cuantificar el valor para las Partes Interesadas.
- Conexión contextual entre los factores externos identificados y las estrategias de respuesta.
- Conexión directa de datos entre los cuadros de mando en cascada.
Ejecución de la estrategia
Una vez completada la implementación de la estrategia, pasamos a ejecutar la estrategia:
- Los empleados comienzan a trabajar en las iniciativas para lograr los objetivos esperados.
- Los KPI se actualizan con datos recientes.
- Se calcula el rendimiento de los objetivos individuales y el rendimiento general.
- Se informa a las partes interesadas mediante notificaciones automáticas, informes, paneles de control y mapas estratégicos.
Hoja de ruta de implementación y plazo
Una hoja de ruta típica de despliegue de la estrategia utilizando BSC Designer como la plataforma de ejecución de la estrategia incluye las siguientes etapas:
- Probar el terreno – aprender la mecánica inicial.
- Piloto – implementación en 2-3 unidades de negocio; despliegue en cuadros de mando; descomposición en metas y KPIs.
- Escalado – establecer estándares internos para la planificación estratégica e involucrar más unidades de negocio.
A continuación, encontrará los detalles de cada etapa con el plazo estimado.
Plazo: 1-2 semanas. Participación de usuarios: 1-2 usuarios en el plan gratuito.
¿Está su plan estratégico listo para su ejecución? Utilice el Strategy Execution Canvas para convertir planes ambiguos en una estrategia clara.
Resultados esperados: comprender la mecánica básica de la plataforma.
- Familiaridad con la terminología clave
- Cascada en cuadros de mando
- Descomposición de objetivos de alto nivel en metas específicas, KPIs, iniciativas, riesgos
- Conectar cuadros de mando por contexto y datos
- Tipos de usuarios y sus roles
- Capacidades del asistente de IA
- Herramienta de aprendizaje: tutoriales pregrabados
Plazo: 2-3 meses. Participación de usuarios: 5+ suscripciones de usuarios.
En esta etapa, muchos clientes abordan brechas de capacidad a través de nuestros talleres de implementación de estrategia.
Resultados esperados:
- Cascada ejecutada en cuadros de mando
- Descomposición de los objetivos dentro del cuadro de mando
- Usar el asistente de IA para facilitar la descripción de la estrategia
- Importación de datos históricos de la estrategia existente
- Configurar KPIs (intervalos de actualización, fórmulas de rendimiento)
- Establecer derechos de acceso para los cuadros de mando
- Establecer procedimientos de informes (uso de informes estándar, personalización de los informes)
- Personalización de la herramienta (campos personalizados para KPIs/iniciativas, panel de control global)
Cronograma: 6-12 meses.Participación de usuarios: según el nivel de madurez.
Resultados esperados:
- Establecer los estándares para cuadros de mando (terminología, plantillas internas para cuadros de mando, paneles de control, fórmulas)
- Capacitar a usuarios avanzados adicionales para crear y mantener sus cuadros de mando
- Automatizar la entrada de datos
- Estrategia de escalamiento que se despliega en cuadros de mando para las unidades de negocio
Para obtener una ruta de adopción de usuarios más detallada, consulte nuestra guía sobre el despliegue del software de ejecución de la estrategia, donde explicamos cómo pasar de un promotor interno a los jefes de departamento, los responsables de KPI, los colaboradores de datos y los revisores de la dirección.
Errores comunes en la implementación de la estrategia
Mientras ayudamos a los clientes a implementar sus estrategias, hemos observado ciertos antipatrón:
Estas estrategias a menudo existen en un vacío creado por los altos directivos. Cuando se implementan, a menudo presenciamos la creación de productos que la gente en realidad no utiliza. Una estrategia exitosa siempre mantiene un contacto activo con sus partes interesadas.
Los criterios SMART son un excelente marco para el establecimiento de objetivos; sin embargo, el formato de objetivos SMART no es eficaz en la planificación estratégica, donde tratamos con un alto nivel de incertidumbre, volatilidad y complejidad.
Este problema se puede resolver descomponiendo objetivos vagos de estilo SMART en aspiraciones claras, objetivos, iniciativas y resultados medibles. Por ejemplo, “Mejorar la presencia digital” puede convertirse en objetivos específicos con KPIs significativos. Vea cómo en este ejemplo de implementación.
La estrategia no es lo mismo que la planificación. Si bien las habilidades de gestión de proyectos son relevantes, la estrategia opera bajo un mayor nivel de incertidumbre y requiere herramientas y capacidades diferentes. Las organizaciones que reconocen esta brecha de capacidades tienen más probabilidades de desarrollar las habilidades necesarias y ejecutar sus estrategias con éxito.
Por nuestra parte, ayudamos a abordar esta brecha a través de nuestro taller de implementación de la estrategia.
Las necesidades de las partes interesadas suelen expresarse como objetivos amplios y aspiracionales. Para iniciar un trabajo eficaz sobre estos objetivos, es crucial descomponerlos en partes más concretas y accionables.
Externamente, puede parecer ideal contar con una única estrategia cohesionada alineada con la visión y la misión de la empresa. Internamente, una estrategia monolítica carece de colaboración; actualizarla con nuevas aportaciones y subestrategias se vuelve un desafío. En su lugar, considere adoptar una arquitectura de estrategia basada en cuadros de mando alineados.
Automatizar estrategias con software de hojas de cálculo y presentaciones implica limitaciones en la consistencia de los cálculos, la mantenibilidad y la seguridad de los datos. El software especializado de ejecución de la estrategia, como BSC Designer, proporciona todas estas funciones «listas para usar». Hemos analizado todos los desafíos típicos de la automatización de la estrategia aquí.
En comparación con un proyecto, una estrategia implica un mayor nivel de incertidumbre. Las organizaciones deben tenerlo en cuenta al seleccionar las herramientas y los métodos para implementar sus planes estratégicos.
En la práctica, esto no siempre sucede, y muchas implementaciones de estrategia se reducen a la planificación de proyectos. Conozca los antipatrones que debe detectar y evitar para asegurarse de que no está tratando la estrategia como un proyecto.
Ejemplos de uso del sistema de implementación de la estrategia
Cada sector y organización se enfrenta a sus propios desafíos estratégicos únicos, ya sea un proveedor de atención sanitaria, un grupo hotelero, una empresa manufacturera o una institución financiera. Sin embargo, los principios fundamentales de desplegar e implementar la estrategia siguen siendo los mismos.
Sector público y gobierno
Revisiones de desempeño basadas en evidencias
— Autoridad nacional de ingresos (África)
Estrategia en cascada para la supervisión regulatoria
— Autoridad de protección de datos (Europa)
Finanzas e inversión
Estándares de puntuación de KPI
— Institución financiera (Asia)
Marco de seguimiento de cartera
— Firma de capital de riesgo (EE. UU.)
Educación e investigación
Despliegue de la estrategia a cinco años
— Universidad (CCG)
Atención sanitaria y ciencias de la vida
Alinear las funciones clínicas y de apoyo
— Organización sanitaria (EE. UU.)
Operaciones ambientales e industriales
Implementar un cuadro de mando integral existente
— Consultoría ambiental (CCG)
Energía e ingeniería
Controles de cumplimiento de KPI
— Empresa de ingeniería eléctrica (LATAM)
Alineación vertical y horizontal
— Empresa integrada de minería de carbón (Asia)
Corporativo y servicios
Modelo de estrategia y riesgos
— Proveedor logístico 3PL (México)
Vinculación de KPI e incentivos
— Productor de alimentos (LATAM)
Replicación del cuadro de mando de SLA
— Proveedor de telecomunicaciones (Europa)
Servicios profesionales y de asesoría
Automatización del control de políticas
— Firma de consultoría (África)
Ejecución de la estrategia impulsada por el ROI
— Consultoría de transformación digital (CCG)
Sin fines de lucro y ONG
Sistema de estrategia alineado con RBM
— Organización sin fines de lucro (CCG)
Al traducir objetivos estratégicos de alto nivel en cuadros de mando estructurados, KPIs, iniciativas y riesgos, las organizaciones pueden adaptar este enfoque a su contexto específico y ejecutar estrategias complejas de manera eficaz. Explore más casos de implementación de la estrategia en la sección de casos de uso de nuestro sitio web.
¿Funcionará para nuestra organización?
El Sistema de implementación de la estrategia es independiente del tamaño de la organización.
- Los mejores resultados se observan a partir del nivel de grupos de empresas o unidades de negocio, donde los desafíos de la planificación estratégica son más pronunciados.
- A nivel empresarial, el sistema aporta valor adicional al establecer un enfoque estandarizado para la planificación estratégica.
La plataforma BSC Designer, combinada con el enfoque de implementación de la estrategia que automatiza, ha ayudado a muchas organizaciones de diversos sectores. A continuación, se presentan algunas citas de G2, un sitio web con reseñas independientes de usuarios sobre BSC Designer:
KPIs:
- «Facilita la creación y la gestión de indicadores de desempeño alineados con la estrategia de la organización.»
- «Supervisa y ajusta las discrepancias entre los valores de KPI ejecutados y proyectados.»
- «Visualizaciones claras del progreso, establecimiento y seguimiento sencillos de objetivos, lo que fomenta una cultura de mejora continua.»
Mapas:
- «Crea automáticamente mapas atractivos visualmente y completos.»
- «Presenta estrategias complejas en una sola página.»
Planificación estratégica:
- «Promueve el trabajo en equipo y alinea los objetivos hacia una estrategia común.»
- «Ha ayudado enormemente a comunicar las estrategias de manera eficaz.»
- «Prepara la estrategia corporativa para debates y toma de decisiones a nivel ejecutivo.»
- «Potente para implementar y supervisar la estrategia de una empresa.»
- «Se utiliza como fuente principal de control para el seguimiento de la planificación estratégica.»
Implementación de la estrategia:
- «Una herramienta útil para mapear y realizar el seguimiento de Cuadro Integral De Mando De Proyectos.»
- «Desarrolla conexiones entre las estrategias principales, las declaraciones de misión y visión, y los objetivos estratégicos establecidos.»
- «Resuelve el desafío de mantener el Cuadro Integral De Mando De Proyectos funcionando de manera regular.»
- «Hace que el proceso de desarrollar y mantener un Cuadro Integral De Mando De Proyectos sea fluido y sencillo.»
- «Proporciona todas las funcionalidades necesarias, desde estructuras BSC simples hasta complejas.»
Sistema de implementación de la estrategia – Descargar folleto en PDFPruebe la cascada de la estrategia antes de un despliegue más amplio
Comparta su plan estratégico existente o su cuadro de mando en Excel con nuestro equipo. Hablaremos sobre cómo BSC Designer puede ayudar a su equipo de estrategia a pasar de la planificación basada en hojas de cálculo a un sistema conectado para la cascada de la estrategia y el seguimiento de KPIs en todas las unidades de negocio.
Hable sobre un piloto de cascada
Comience con un piloto limitado para validar la estructura del cuadro de mando, las conexiones de KPI y el enfoque de informes antes de ampliarlo a toda la organización.
Alexis Savkin es arquitecto de estrategia y fundador de BSC Designer, una plataforma de software de ejecución de la estrategia con el cuadro de mando integral como núcleo. Ayuda a las organizaciones a traducir la estrategia en objetivos medibles, KPI e iniciativas. Alexis es el creador del Strategy Execution Canvas, autor de más de 100 artículos sobre estrategia y medición del desempeño, y ponente habitual.