Aprenda cómo implementar planes estratégicos complejos que involucran múltiples unidades de negocio y partes interesadas, desglosándolos en cuadros de mando, objetivos, KPIs, riesgos e iniciativas. Explore un ejemplo práctico de despliegue de estrategia.
Sistema de Implementación de Estrategia – Descargar folleto en PDF
¿Por qué fallan las estrategias y cómo puede mejorar?
Los estudios muestran que la mayoría de las estrategias no se ejecutan con éxito. Tras un examen detenido, las estimaciones específicas de los porcentajes de estrategias fallidas, así como lo que se considera un «fracaso», siguen siendo temas de discusión. Lo que está claro es que:
- Las estrategias no necesariamente fallan debido a malas elecciones estratégicas; en la mayoría de los casos, la implementación se descompone bajo la creciente incertidumbre y complejidad.
¿Por qué las organizaciones tienen dificultades para desplegar sus estrategias?
La causa raíz es la creciente complejidad de la planificación estratégica.
Esta complejidad está impulsada por un entorno empresarial volátil, ambiguo e incierto (VUCA), el papel cada vez mayor de la Gobernanza, Riesgo y Cumplimiento (GRC), y la participación de más partes interesadas con requisitos cada vez más complejos.
Los objetivos son la unidad fundamental de cualquier estrategia. Ayudan a formular las aspiraciones de la organización. En un entorno más complejo, los objetivos comienzan a comportarse de manera diferente.
A continuación, algunos indicios de que la complejidad del entorno afecta los objetivos de la organización:
- Usted tiene muchos objetivos estratégicos, pero algunos de ellos son poco claros y vagos, no existe un acuerdo al 100% sobre su significado
- A veces, es difícil explicar si/cómo objetivos específicos contribuyen a la estrategia general
- Las conexiones de causa y efecto entre los objetivos no son evidentes
En condiciones normales, la mayoría de los problemas relacionados con las metas pueden resolverse encontrando una manera de cuantificarlas, por ejemplo, encontrando indicadores de desempeño. Con el aumento de la complejidad de los desafíos, es difícil hacer la cuantificación adecuadamente, e incluso cuando las observaciones se convierten en forma numérica, su conexión con el valor creado para las partes interesadas no es obvia.
Aquí están los desafíos que las organizaciones ven en este caso:
- Muchas metas no han sido cuantificadas adecuadamente
- Su equipo hace seguimiento de los KPI, pero no está claro si realmente crea algún valor para los interesados
- La causa raíz no está clara – hay indicadores en la zona roja en el panel de control, pero no está claro qué puede hacer su equipo al respecto
- No está claro si los datos de desempeño son consistentes
El aumento de la incertidumbre y la complejidad del entorno externo impacta la forma en que las organizaciones enfrentan los cambios futuros:
- El análisis de factores externos y de los competidores es irregular y no está alineado con lo que usted hace diariamente
- Su organización reconoce la necesidad de ser más resiliente, pero no hay planificación formal de escenarios y mitigación de riesgos
- Su equipo no tiene estrategias específicas para nuevos desafíos como la ciberseguridad o la transformación digital
Otra forma de percibir el impacto del aumento de la complejidad es observar cómo se discute e informa sobre la estrategia.
Su organización necesita adaptar su enfoque a la planificación estratégica si observa uno de estos desafíos:
- El informe y la revisión de la estrategia son consumidores de tiempo; revisa la estrategia una vez al año, se siente desactualizada la mayor parte del tiempo
- No hay una estrategia formal – hay muchas opiniones sobre dónde se encuentra su organización, qué debería hacer y por qué; esas opiniones no son consistentes
- Sin información contextual – siempre hay algo importante sobre el objetivo que solo unas pocas personas entienden y pueden explicar
Incluso cuando las elecciones estratégicas son claras, muchas organizaciones tienen dificultades para convertirlas en acciones coherentes y coordinadas.
El problema es una brecha de capacidades, que existe en la mayoría de las organizaciones pero a menudo pasa desapercibida hasta que las cosas empiezan a desmoronarse: las iniciativas se estancan, el progreso no se rastrea adecuadamente y los equipos pierden alineación.
Introducir otro marco de referencia no resolverá esto.
El verdadero problema es que los equipos carecen de claridad sobre los fundamentos del proceso de estrategia: la descomposición de la estrategia basada en el valor y la medición del desempeño. Sin esta comprensión, las ideas de alto nivel permanecen desconectadas de la ejecución real.
Abordamos esta brecha de capacidades directamente en nuestro Taller de Implementación de Estrategias, donde los equipos aprenden cómo convertir la estrategia en una acción estructurada, medible y alineada.
¿Cuál es la solución?
Analizamos los factores clave de la preparación para el futuro y la resiliencia estratégica. Uno de los más críticos es la adaptabilidad.
A continuación, describimos pasos específicos para hacer que la implementación de su estrategia sea más adaptable y eficaz, tanto para las necesidades actuales como para los desafíos futuros.
Paso 1. Crear un núcleo de estrategia
A nivel conceptual, la estrategia consiste en las elecciones que su organización hace para crear ventajas sostenibles. Dependiendo de la escuela de pensamiento, estas elecciones se moldean por:
- Su comprensión de las partes interesadas y sus necesidades,
- El posicionamiento de su producto o servicio en el mercado, y
- El modelo de negocio, incluyendo estrategias para la adquisición y retención de clientes.
A nivel práctico, estas elecciones se proyectan primero en:
- Estrategia de alto nivel: La misión, visión y valores de la organización.
- Partes interesadas: Las partes involucradas cuyos intereses usted satisface al alcanzar la visión.
En los siguientes pasos, continuaremos implementando estas elecciones en todos los niveles de la organización.
Paso 2. Hacer descender la estrategia en cuadros de mando
Una vez que la estrategia de alto nivel y las partes interesadas están definidas, las preguntas lógicas son:
- ¿Cómo exactamente implementamos esta misión y visión en la práctica?
- ¿Cómo satisfacemos las necesidades de las partes interesadas?
- ¿Cómo ejecutamos el modelo de negocio seleccionado?
La respuesta a estas preguntas siempre es compleja… Para abordar esta complejidad en el despliegue de la estrategia, haremos descender la estrategia en varios cuadros de mando estratégicos.
La cascada de la estrategia debe adaptarse a la organización específica. Por ejemplo:
- Siga el organigrama y cree un cuadro de mando dedicado para cada entidad de negocio, o
- Organice los cuadros de mando en cascada en torno a las partes interesadas, sus necesidades y las mecánicas de creación de valor.
La arquitectura modular de la estrategia que utilizamos permite combinar varios tipos de marcos—algunos cuadros de mando pueden seguir la estructura del Cuadro Integral de Mando de Proyectos K&N o de la Administración Basada en Resultados, mientras que otros, de orientación más funcional, pueden utilizar OKRs. Hacer descender la estrategia en cuadros de mando puede realizarse manualmente o automatizarse con IA.
Como Jeroen De Flaneer, Profesor de Estrategia y Ejecución de Estrategia, articuló:
Desglose los objetivos en partes más pequeñas para el siguiente nivel organizacional. Elija el modelo que funcione mejor para usted.
Paso 3. Cree cuadros de mando funcionales
Además de contar con cuadros de mando de estrategia, necesitaremos una serie de cuadros de mando de apoyo o funcionales.
Utilizaremos cuadros de mando funcionales para:
- Gobernanza, Riesgo, Cumplimiento, implementación de políticas para asegurar que la estrategia se ejecuta conforme a las normativas existentes.
- Análisis competitivo, análisis de factores externos o análisis de partes interesadas para monitorear el entorno empresarial.
- Recursos Humanos, ciberseguridad, calidad, recuperación ante desastres y otras funciones para garantizar el correcto funcionamiento de las actividades empresariales.
¿Tiene dificultades para elegir entre un cuadro de mando estratégico y uno funcional?
El Profesor Roger Martin, coautor del marco estratégico Playing to Win, ofrece un criterio útil:
«Si lo contrario de una elección es obviamente una estupidez, entonces no es una elección estratégica — es un imperativo operativo.»
Por lo tanto, las decisiones estratégicas deben incluirse en un cuadro de mando de estrategia, mientras que los imperativos operativos deben mapearse en un cuadro de mando funcional. Por ejemplo, las organizaciones financieras, como bancos y aseguradoras, están obligadas legalmente a contar con un plan de continuidad de negocio. En este caso, el plan no es una elección estratégica — es un imperativo operativo y debe mapearse en un cuadro de mando funcional.
Paso 4. Descomponer los objetivos de alto nivel
Una vez que la estructura de los cuadros de mando está definida, descomponemos la estrategia en componentes más específicos:
- Objetivos y sub-objetivos
- Métricas o KPIs
- Riesgos
- Iniciativas o planes de acción
La descomposición de la estrategia no es un proceso algorítmico y debe adaptarse a cada caso específico. Aun así, muchos marcos de ejecución de la estrategia (como el Cuadro Integral De Mando De Proyectos, la Agenda de Cambio y Playing to Win) comparten criterios comunes de descomposición que pueden formularse como una serie de preguntas orientadoras.
Las dos primeras preguntas se basan en el análisis de la brecha entre el estado actual y el estado deseado:
- ¿Dónde estamos ahora? Una evaluación del estado actual.
- ¿Cuáles son nuestras aspiraciones? El estado futuro deseado, definido por el análisis de las partes interesadas, factores externos, el panorama competitivo y otros conocimientos relevantes.
Las siguientes dos preguntas ayudan a idealizar cómo se puede abordar esta brecha en términos de acciones y habilitadores:
- ¿Qué se necesita hacer? ¿Qué debe hacerse para pasar del estado actual al estado futuro deseado?
- ¿Cuáles son los principales habilitadores? ¿Qué capacidades, sistemas y recursos se requieren?
Utilizar estas preguntas ayuda a mantener una clara lógica de causa y efecto al formular objetivos e iniciativas específicos.
Al cuantificar los objetivos con las métricas, habrá:
- Métricas impulsoras (o indicadores de actuación), así como métricas de resultado (o indicadores de resultado),
- Métricas que se monitorean constantemente (como «Satisfacción del cliente» o «% de problemas recurrentes»), y
- Métricas que reflejan el grado de cumplimiento de hitos (como «% de clientes contactados»).
En un artículo aparte, discutimos en detalle cómo configurar un marco de medición del desempeño.
Paso 5. Alinear cuadros de mando
Para finalizar el despliegue de la estrategia, conecte o alinee los cuadros de mando para formar una estrategia integral. La conexión puede basarse en datos o contexto.
Aunque el sistema incluye un paso separado para la alineación de estrategia, en la práctica, la alineación debe integrarse en otros pasos:
- Conexión de datos entre métricas de rendimiento y las métricas utilizadas para cuantificar el valor de los interesados.
- Conexión contextual entre los factores externos identificados y las estrategias de respuesta.
- Conexión directa de datos entre cuadros de mando en cascada.
Ejecución de la estrategia
Una vez completada la implementación de la estrategia, pasamos a ejecutar la estrategia:
- Los empleados comienzan a trabajar en las iniciativas para lograr los objetivos esperados.
- Los KPI se actualizan con datos recientes.
- Se calcula el rendimiento de los objetivos individuales y el rendimiento general.
- Se informa a las partes interesadas mediante notificaciones automáticas, informes, paneles de control y mapas estratégicos.
Hoja de ruta e implementación y cronograma
Una hoja de ruta típica de despliegue de estrategia utilizando BSC Designer como plataforma de ejecución de estrategia incluye las siguientes etapas:
- Exploración inicial – aprendiendo la mecánica inicial.
- Piloto – implementación en 2-3 unidades de negocio; despliegue en cuadros de mando; descomposición en metas y KPIs.
- Escalado – establecer estándares internos para la planificación estratégica e involucrar más unidades de negocio.
A continuación, usted encontrará los detalles de cada etapa con el plazo estimado.
- Familiaridad con la terminología clave
- Cascada en cuadros de mando
- Descomposición de objetivos de alto nivel en metas específicas, KPIs, iniciativas, riesgos
- Conectar cuadros de mando por contexto y datos
- Tipos de usuarios y sus roles
- Capacidades del asistente de IA
- Herramientas de aprendizaje – tutoriales pregrabados y calidad del cuadro de mando
Plazo: 2-3 meses. Participación de usuarios: 5+ suscripciones de usuarios.
En esta etapa, muchos clientes abordan brechas de capacidad a través de nuestros talleres de implementación de estrategia.
Resultados esperados:
- Cascada ejecutada en cuadros de mando
- Descomposición de los objetivos dentro del cuadro de mando
- Usar el asistente de IA para facilitar la descripción de la estrategia
- Importación de datos históricos de la estrategia existente
- Configurar KPIs (intervalos de actualización, fórmulas de rendimiento)
- Establecer derechos de acceso para los cuadros de mando
- Establecer procedimientos de informes (uso de informes estándar, personalización de los informes)
- Personalización de la herramienta (campos personalizados para KPIs/iniciativas, panel de control global)
Cronograma: 6-12 meses.Participación de usuarios: según el nivel de madurez.
Resultados esperados:
- Establecer los estándares para cuadros de mando (terminología, plantillas internas para cuadros de mando, paneles de control, fórmulas)
- Capacitar a usuarios avanzados adicionales para crear y mantener sus cuadros de mando
- Automatizar la entrada de datos
- Estrategia de escalamiento que se despliega en cuadros de mando para las unidades de negocio
Errores comunes en la implementación de la estrategia
Mientras ayudamos a los clientes a implementar sus estrategias, hemos observado ciertos anti-patrones:
Estas estrategias a menudo existen en un vacío creado por los altos directivos. Cuando se implementan, a menudo presenciamos la creación de productos que las personas realmente no utilizan. Una estrategia exitosa siempre mantiene un contacto activo con sus partes interesadas.
El criterio SMART es un excelente marco para establecer objetivos; sin embargo, el formato de objetivos SMART no es efectivo en la planificación estratégica donde se enfrenta un alto nivel de incertidumbre, volatilidad y complejidad.
Este problema puede resolverse desglosando los objetivos vagos de estilo SMART en aspiraciones claras, objetivos, iniciativas y resultados medibles. Por ejemplo, “Mejorar la presencia digital” puede convertirse en objetivos específicos con KPIs significativos. Vea cómo en este ejemplo de implementación.
La estrategia no es lo mismo que la planificación. Si bien las habilidades de gestión de proyectos son relevantes, la estrategia opera bajo un mayor nivel de incertidumbre y requiere diferentes herramientas y capacidades. Las organizaciones que reconocen esta brecha de capacidades tienen más probabilidades de desarrollar las habilidades necesarias y ejecutar sus estrategias con éxito.
Por nuestra parte, ayudamos a abordar esta brecha a través de nuestro Taller de Implementación de Estrategias.
Las necesidades de las partes interesadas suelen articularse como objetivos amplios y aspiracionales. Para iniciar un trabajo efectivo en estos objetivos, es crucial desglosarlos en partes más concretas y accionables.
Externamente, puede parecer ideal tener una sola estrategia cohesiva alineada con la visión y misión de la empresa. Internamente, una estrategia monolítica carece de colaboración; actualizarla con nuevos aportes y subestrategias se vuelve un reto. En su lugar, considere adoptar una arquitectura de estrategia basada en cuadros de mando alineados.
Automatizar estrategias con software de hojas de cálculo y presentaciones implica limitaciones en la coherencia de los cálculos, el mantenimiento y la seguridad de los datos. El software especializado en ejecución de estrategias, como BSC Designer, proporciona todas estas funcionalidades ‘de serie’. Comentamos todos los desafíos típicos de la automatización de estrategias aquí.
Ejemplos de utilizar el sistema de implementación de la estrategia
Cada sector y organización enfrenta sus propios desafíos estratégicos únicos, ya sea un proveedor de atención médica, un grupo de hospitalidad, una empresa manufacturera o una institución financiera. Sin embargo, los principios fundamentales de desplegar e implementar la estrategia permanecen iguales.
Sector público y gobierno
Revisiones de desempeño basadas en evidencia
— Autoridad Nacional de Ingresos (África)
Mejorar la rendición de cuentas regional
— Agencia de Carreteras (África)
Cascada de estrategia para la supervisión regulatoria
— Autoridad de Protección de Datos (Europa)
Finanzas e inversión
Estándares de puntuación de KPI
— Institución financiera (Asia)
Estructuras compartidas de cuadro de mando
— Grupo de Inversiones (GCC)
Marco de monitoreo de portafolio
— Firma de Capital de Riesgo (EE. UU.)
Vincular decisiones de riesgo a resultados de productos
— Compañía de Seguros (EE. UU.)
Educación e investigación
Despliegue de estrategia a cinco años
— Universidad (GCC)
Salud y ciencias de la vida
Alinear funciones clínicas y de apoyo
— Organización de Salud (EE. UU.)
Operaciones ambientales e industriales
Consolidar estrategia y KPI
— Empresa de Agua Consolidada (LATAM)
Sistema de estrategia modular
— Empresa de Filtración Industrial (Europa)
Revisiones de desempeño automatizadas
— Organización de Monitoreo Ambiental (Asia)
Energía e ingeniería
Sistema de estrategia de grupo
— Grupo Energético (Asia)
Controles de cumplimiento de KPI
— Empresa de Ingeniería Eléctrica (LATAM)
Modelo unificado de informes
— Empresa de Ingeniería Multisectorial (GCC)
Gobernanza para operaciones en múltiples sitios
— Empresa de Materiales de Construcción (Europa)
Alineación vertical y horizontal
— Empresa Integrada de Minería de Carbón (Asia)
Corporativo y servicios
Sistema de desempeño multi-propiedad
— Grupo de Hospitalidad (GCC)
Alineación multinivel
— Grupo Corporativo (GCC)
Modelo de estrategia y riesgo
— Proveedor de Logística 3PL (México)
Vinculación de KPI e incentivos
— Productor de Alimentos (LATAM)
Modelo de estrategia compartida
— Grupo Inmobiliario (África)
Replicar cuadro de mando de SLA
— Proveedor de Telecomunicaciones (Europa)
Servicios profesionales y de consultoría
Automatización del control de políticas
— Empresa de Consultoría (África)
Ejecución de estrategia orientada al ROI
— Consultoría de Transformación Digital (GCC)
Organizaciones sin fines de lucro y ONG
Sistema de estrategia alineado a RBM
— Organización sin fines de lucro (GCC)
Al traducir los objetivos estratégicos de alto nivel en cuadros de mando estructurados, KPIs, iniciativas y riesgos, las organizaciones pueden adaptar este enfoque a su contexto específico y ejecutar estrategias complejas de manera eficaz.
¿Funcionará para nuestra organización?
El Sistema de Implementación de Estrategia es independiente del tamaño de la organización.
- Los mejores resultados se observan a partir del nivel de grupos de empresas o unidades de negocio, donde los desafíos de la planificación estratégica son más notorios.
- A nivel empresarial, el sistema proporciona valor adicional al establecer un enfoque estandarizado para la planificación estratégica.
La plataforma BSC Designer, combinada con el enfoque de implementación de estrategia que automatiza, ha ayudado a muchas organizaciones de diversos sectores. A continuación, algunas opiniones de G2, un sitio web con reseñas independientes de usuarios sobre BSC Designer:
KPIs:
- “Facilita la creación y gestión de indicadores de desempeño alineados con la estrategia organizacional.”
- “Monitorea y ajusta las discrepancias entre los valores ejecutados y proyectados de los KPIs.”
- “Visualizaciones claras del progreso, establecimiento y seguimiento sencillo de objetivos, fomentando una cultura de mejora continua.”
Mapas:
- “Crea automáticamente mapas de estrategia visualmente atractivos y completos.”
- “Presenta estrategias complejas en una sola página.”
Planificación estratégica:
- “Promueve el trabajo en equipo y alinea los objetivos hacia una estrategia común.”
- “Ha ayudado enormemente en la comunicación efectiva de las estrategias.”
- “Prepara la estrategia corporativa para discusiones y toma de decisiones a nivel ejecutivo.”
- “Potente en la implementación y monitoreo de la estrategia de una empresa.”
- “Utilizado como fuente principal de control para el seguimiento de la planificación estratégica.”
Implementación de estrategia:
- “Una herramienta útil para mapear y hacer seguimiento de los Cuadros Integrales De Mando De Proyectos.”
- “Desarrolla conexiones entre las estrategias principales, la misión y visión, y los objetivos estratégicos establecidos.”
- “Resuelve el reto de mantener el Cuadro Integral De Mando De Proyectos funcionando regularmente.”
- “Hace que el proceso de desarrollar y mantener un Cuadro Integral De Mando De Proyectos sea fluido y sencillo.”
- “Proporciona todas las funcionalidades necesarias desde estructuras BSC simples hasta complejas.”
Sistema de Implementación de Estrategia – Descargar folleto en PDF¿Qué sigue?
Empezar a usar el Sistema de Implementación de Estrategia:
- Registrarse con un plan gratuito de la plataforma.
- Reciba capacitación sobre el uso de la plataforma para implementar la estrategia, incluida en todos los planes de pago.
- Contáctenos para consultoría de implementación de estrategia.
Alexis Savkin es Consultor Senior de Estrategia y CEO de BSC Designer, una plataforma de cuadro de mando integral. Cuenta con más de 20 años de experiencia en el sector, con formación en matemáticas aplicadas y tecnología de la información. Alexis es el autor del «Sistema de Despliegue de Estrategias». Ha publicado más de 100 artículos sobre estrategia y medición del desempeño, participa regularmente como ponente en eventos del sector y su trabajo es frecuentemente citado en investigaciones académicas.