Muchas implementaciones del Cuadro de Mando Integral fallan porque se centran solo en la medición del rendimiento. Aprenda por qué este es un patrón peligroso y cómo cambiar a un paradigma de estrategia primero.
Por qué fallan las implementaciones del cuadro de mando integral
El cuadro de mando integral es un modelo popular de ejecución de la estrategia. A pesar de su popularidad, ¿por qué fallan tantas implementaciones del cuadro de mando integral?
La respuesta es sencilla:
Lo que a menudo se implementa no es el cuadro de mando integral, sino un modelo limitado de medición del desempeño basado en una versión temprana del concepto BSC.
En estos casos, el único elemento tomado del cuadro de mando integral son las cuatro perspectivas, que se utilizan para agrupar KPIs. Sin embargo, la medición del desempeño no es el propósito principal del cuadro de mando integral de K&N.
Cuando se implementa únicamente como un sistema de medición del desempeño, el cuadro de mando integral no clarifica la estrategia, no impacta positivamente el desempeño ni mejora la rendición de cuentas.
La Causa Raíz de las Implementaciones Centradas en KPI
El Cuadro de Mando Integral ganó popularidad en la literatura empresarial como un marco efectivo para la alineación y ejecución estratégica. Ha mostrado buenos resultados en la mejora del rendimiento empresarial general en diversos ámbitos.
Los problemas surgen cuando las organizaciones nuevas en el Cuadro de Mando Integral comienzan a implementarlo. A menudo, se pasan por alto las directrices del marco para el despliegue de la estrategia y la alineación con la estrategia empresarial, enfocándose únicamente en los KPIs.
Este problema se agrava con el uso de software de cuadros de mando no especializado, como las hojas de cálculo de Excel, que son adecuadas para automatizar KPIs pero no para describir y desplegar estrategias complejas en cuadros de mando.
El problema se complica aún más por la literatura científica, que a menudo limita el análisis a la versión temprana del Cuadro de Mando Integral, enfocándose en la medición del rendimiento en lugar de su propósito principal: la ejecución de la estrategia.
A continuación, se presenta una recopilación de nuestros estudios de caso donde se utiliza el Cuadro de Mando Integral bajo un paradigma centrado en la estrategia, junto con referencias a investigaciones donde el Cuadro de Mando Integral se discute principalmente en el contexto de la medición del rendimiento:
Qué sucede cuando el cuadro de mando integral se implementa como un marco de medición
Cuando el cuadro de mando integral se implementa como un mero marco de medición, las métricas definidas se trasladan a los departamentos y equipos, lo que a menudo conduce a confusión y desafección:
- En primer lugar, la presión administrativa para utilizar estas métricas puede dar lugar a una falta general de aceptación de cualquier cosa etiquetada como “cuadro de mando integral” o “estrategia”.
- En segundo lugar, aunque la ‘cascada‘ sigue produciéndose en estos casos, el enfoque se desplaza hacia los KPIs en lugar de hacia los objetivos, reforzando el sesgo de medición.
- En última instancia, los directivos de alto nivel observan una baja implicación de los empleados y brechas de desempeño, en contraste con las promesas del cuadro de mando integral de una ejecución eficaz de la estrategia y de la implicación de los empleados. Esto les lleva a concluir que el cuadro de mando integral no es adecuado para su organización, lo que impulsa un cambio a otros modelos y marcos de estrategia como OKR o Hoshin Kanri.
Cambie de una implementación centrada en KPI a una implementación con la estrategia primero
Para implementar correctamente el Cuadro de mando integral, no ponga la carreta delante de los bueyes. En otras palabras, no empiece con KPIs; empiece con la estrategia y su descomposición en objetivos.
Analizamos los pasos específicos de la implementación de la estrategia utilizando el modelo del Cuadro de mando integral en nuestro sistema de implementación de la estrategia. Para el trabajo práctico de mantener alineados a varios equipos, consulte la guía sobre cuadros de mando de departamento. Los pasos principales incluyen:
- Desplegar la estrategia en cuadros de mando
- Descomponer los objetivos de alto nivel en metas, KPIs, riesgos e iniciativas
- Alinear los cuadros de mando con la estrategia global
Por último, un consejo práctico:
- Considere cambiar la marca de sus esfuerzos de implementación de la estrategia.
En lugar de llamarlo “Cuadro de mando integral”, pruebe “Despliegue de la estrategia” o “Nuestro plan para ganar”. Esto puede ayudar a prevenir malentendidos dentro del equipo directivo.
Ponga a prueba un cuadro de mando integral con la estrategia primero
Comparta su cuadro de mando de Excel existente o su plan estratégico, y analizaremos cómo su equipo de estrategia puede pasar de una medición centrada en KPI a un sistema conectado de ejecución de la estrategia con cascada basada en objetivos y cuadros de mando departamentales.
Ponga a prueba el enfoque con un departamento o un área de estrategia antes de un despliegue más amplio.
La centralidad de los KPI es uno de los antipatrones de la ejecución de la estrategia. Conozca cómo se ven realmente las estrategias en la práctica, qué las rompe y cómo evitar estos problemas.
- La Evolución del Cuadro de Mando Integral en la Salud: Una Revisión Sistemática de su Diseño, Implementación, Uso y Revisión, F. Betto, A. Sardi, P. Garengo, E. Sorano, Int J Environ Res Public Health. 2022 Ago ↩
- Una Herramienta de Medición del Rendimiento de la Seguridad de la Información para Altos Directivos: Integración del Cuadro de Mando Integral para Marcos de Gobernanza y Control de Seguridad, T. Herath, H. Herath, Information Systems Frontiers, 2022 ↩
- Incorporación de un cuadro de mando en un programa de continuidad del negocio, T. Stourac, Journal of Business Continuity, 2014 ↩
- Medición del rendimiento de la gestión de la cadena de suministro: Un enfoque de cuadro de mando integral, R. Bhagwat, M. Sharma, 2007, Computers & Industrial Engineering ↩
Alexis Savkín es el fundador de BSC Designer, un software de ejecución de la estrategia y gestión del rendimiento que conecta objetivos, KPI, iniciativas, riesgos y datos de rendimiento. Con más de 20 años de experiencia, su trabajo se centra en la Arquitectura de ejecución de la estrategia: cómo las organizaciones integran estrategia, medición, responsabilidad, riesgos y procesos de revisión en un sistema de ejecución coherente. Creó el Strategy Execution Canvas y el sistema de KPI en 10 pasos, y ha sido autor de dos libros y de más de 100 artículos sobre estrategia y gestión del rendimiento. Conéctese con Alexis en LinkedIn.