Una institución financiera española utilizó BSC Designer para estructurar un plan estratégico de cuatro años, crear un mapa estratégico de causa y efecto y comenzar a traducir los objetivos estratégicos en actividades departamentales y tareas operativas.
Datos clave
Antes
La institución necesitaba una forma estructurada de organizar sus actividades estratégicas, aclarar sus objetivos y perspectivas, conectar la estrategia con las operaciones y supervisar las contribuciones departamentales al Plan Estratégico.
Después
Un cuadro de mando gestionado de forma centralizada documentó los objetivos estratégicos, los pesos, los indicadores, las relaciones causales, las iniciativas departamentales y los informes de administración dentro de un marco de planificación.
Comparta su plan estratégico o su cuadro de mando en Excel para analizar cómo su equipo de estrategia puede pasar al seguimiento de la estrategia conectada, a los cuadros de mando departamentales y a la elaboración de informes en BSC Designer.
Analice un piloto de seguimiento de la estrategia
Ponga a prueba el enfoque con un alcance limitado antes de ampliarlo a todos los departamentos.
Contexto de la empresa
Caja Rural de Salamanca es una institución financiera ubicada en España que ofrece servicios que incluyen préstamos, operaciones con tarjetas de crédito, cuentas de ahorro, cuentas corrientes y otros productos financieros. Según el estudio de caso original, la institución había experimentado crecimiento económico y estaba gestionando un número creciente de actividades y clientes.
Para mejorar la organización y el control de estas actividades, la Administración decidió implementar un cuadro de mando integral. La institución esperaba que la metodología aclarara sus objetivos y perspectivas estratégicas, respaldara previsiones más realistas y conectara su plan estratégico con las actividades operativas entre los departamentos.
El desafío de la planificación estratégica
La institución definió un horizonte de implementación de cuatro años. El trabajo planificado incluyó:
- Desarrolle la función estratégica: Establecer la capacidad organizativa necesaria para coordinar la estrategia, la planificación y el control.
- Elabore un mapa de estrategia: Crear una representación visual de las perspectivas, los objetivos y las relaciones de causa y efecto de la institución.
- Revise las actividades de estrategia y planificación: Identificar los indicadores de actuación y los indicadores de resultado adecuados.
- Conecte el trabajo estratégico y operativo: Traducir los objetivos a nivel institucional en actividades que los departamentos pudieran ejecutar.
- Supervise la alineación operativa: Evaluar si las actividades operativas estaban orientadas hacia los objetivos estratégicos.
- Mejore el desempeño institucional: Utilizar el sistema de administración para apoyar una mejor ejecución y control.
El Departamento de Planificación y Control era responsable de implementar el cuadro de mando integral y de seleccionar una herramienta de panel de control que pudiera presentar información estratégica, al tiempo que reducía el tiempo y los recursos necesarios para la administración.
Después de revisar varias aplicaciones de panel de control, la institución seleccionó BSC Designer porque proporcionaba la funcionalidad requerida y se consideraba fácil de usar, lo que reducía la cantidad de capacitación del personal necesaria.
Cómo se implementó el sistema de estrategia
El proyecto se introdujo de forma progresiva. El Departamento de Planificación y Control centralizó el uso inicial de BSC Designer y coordinó la información introducida en el sistema.
- Administración centralizada del cuadro de mando: El Director de Planificación y Control era responsable de proporcionar información a BSC Designer en coordinación con el grupo de trabajo que diseñó y supervisó el Plan Estratégico.
- Estrategia a cuatro años con iniciativas anuales: El horizonte de planificación estratégica abarcó cuatro años, mientras que las iniciativas departamentales se organizaron con carácter anual.
- Calendarios de revisión específicos por departamento: El calendario de revisión se adaptó al periodo de desempeño de las actividades de cada departamento.
- Alcance inicial interfuncional: Las áreas evaluadas incluyeron comercial y marketing, recursos humanos, intervención general, inversiones, organización y procesamiento de datos.
- Análisis de procesos internos: El grupo de implementación analizó los procesos internos en colaboración con los responsables de departamento, considerando las necesidades del cliente.
- Información del cuadro de mando integral: El equipo comenzó a recopilar y analizar información para las perspectivas de Cliente, Innovación y aprendizaje, y Financiera.
- Mapa de estrategia de causa y efecto: La institución creó un mapa de estrategia y documentó las relaciones causales de sus objetivos estratégicos.
- Indicadores importados: Se utilizaron Indicadores Importados para consolidar información originada en otras áreas de la institución.
- Informes de administración: Se utilizaron informes basados en HTML y Microsoft Excel para supervisar el Plan Estratégico y comunicar los resultados a la sede central.
- Informes de panel de control: El Informe HTML y el Informe de panel de control fueron los formatos de informe utilizados con mayor frecuencia.
- Cálculos personalizados: Se utilizaron fórmulas personalizadas de forma ocasional cuando determinados indicadores requerían cálculos especializados.
- Soporte para informes localizados: Cuando la institución necesitó informes en español, el requisito se resolvió con el soporte del equipo de BSC Designer.
La implementación original utilizó BSC Designer. Los objetivos estratégicos se evaluaron periódicamente y fueron revisados por el grupo de trabajo.
La administración también consideró avanzar hacia el uso en línea y crear una red de paneles de control. Se esperaba que esto mejorara el modelo de gestión en cascada y redujera el tiempo y el esfuerzo necesarios para distribuir información actualizada, pero el modelo en línea aún no se había implementado en el momento del estudio de caso original.
Resultados alcanzados
Después del primer año, el proyecto se mantuvo en una etapa de implementación progresiva. El Departamento de Planificación y Control había alcanzado el nivel más avanzado de adopción, mientras que los demás departamentos comenzaban a trabajar dentro del alcance del sistema.
Los resultados que describen la estructura y madurez del proceso de gestión estratégica:
- Un plan estratégico estandarizado a cuatro años: La institución estableció una estructura coherente para documentar y supervisar su plan estratégico plurianual.
- Objetivos estratégicos y pesos definidos: El equipo de implementación revisó la estrategia, determinó los objetivos estratégicos y asignó sus pesos relativos.
- Un mapa estratégico claro: Los objetivos se introdujeron en BSC Designer de forma progresiva y se organizaron en un mapa estratégico con relaciones causales documentadas.
- Conexión entre la visión y los objetivos específicos: El cuadro de mando integral ayudó a traducir la visión de la institución en objetivos estratégicos más específicos.
- Traducción inicial de la estrategia a las operaciones: Los jefes de departamento comenzaron a traducir los objetivos estratégicos en tareas operativas.
- Expansión departamental progresiva: El Departamento de Planificación y Control ya estaba trabajando con el sistema, mientras que otros departamentos estaban al inicio de la implementación.
- Iniciativas departamentales vinculadas al plan: El mapa estratégico respaldó las iniciativas propuestas por cada departamento y estaba destinado a proporcionar una base para evaluar los objetivos del plan estratégico.
- Informes de gestión estructurados: El equipo utilizó informes estandarizados de cuadro de mando y panel de control para supervisar el plan y comunicar los resultados a la sede central.
La traducción de los objetivos estratégicos en tareas operativas no se había completado en el momento del estudio de caso. Por lo tanto, los resultados documentados representan una etapa intermedia de implementación, más que un despliegue completo en toda la organización.
¿Cómo puede una institución financiera mejorar la planificación y el control estratégicos?
La experiencia documentada en este caso sugiere varios principios prácticos para implementar un cuadro de mando integral en una institución financiera:
- Asigne un responsable claro de la estrategia – Otorgue a una función la responsabilidad de coordinar el Plan Estratégico, mantener el cuadro de mando y organizar las revisiones de la dirección.
- Utilice un horizonte plurianual con iniciativas anuales – Mantenga visible la orientación a largo plazo, a la vez que la traduce en ciclos de iniciativas departamentales más cortos.
- Mapee las relaciones de causa y efecto – Conecte visualmente los objetivos estratégicos en lugar de tratar los indicadores como una lista aislada.
- Combine indicadores de actuación y de resultado – Utilice medidas de resultados junto con indicadores que reflejen las actividades y capacidades que se espera que produzcan resultados futuros.
- Traduzca los objetivos en trabajo departamental – Involucre a los jefes de departamento en la conversión de los objetivos estratégicos en actividades operativas y responsabilidades.
- Adapte las revisiones a los ciclos departamentales – Alinee los calendarios de seguimiento con el momento real de las iniciativas departamentales.
- Empiece de forma centralizada y expándase progresivamente – Valide la estructura del cuadro de mando y el proceso de elaboración de informes dentro de la función de planificación antes de ampliarlo a otros departamentos.
- Utilice una plataforma de estrategia diseñada para ese fin – Una plataforma como BSC Designer puede mantener objetivos, pesos, indicadores, mapas de estrategia, cálculos e informes dentro de un único entorno de administración.
Lo que dicen los usuarios de BSC Designer
Vea cómo las organizaciones del sector financiero describen su experiencia con la plataforma BSC Designer:
Mizimo (Credit Manager, XYZ Bank Zambia plc) - Zambia — Finanzas
Nezha (Financial Manager, CD) - Marruecos — Finanzas
Wilfredo Taveras (Budget Manager, Ferreteria Ochoa) - República Dominicana — Finanzas
Magdalena T. (Accountant) - Uruguay — Finanzas
Ricardo Zea Grayeb (CFG SAPI DE CV, Xalapa) - México — Finanzas
Elnur Hasan (CFO, Bank Respublika) - Azerbaiyán — Finanzas
Imad Jomaa (General Manager, Pillar Total Solutions, Beirut) - Oriente Medio — Finanzas
Narendra R. (Satin Creditcare) - India — Finanzas | Verified by G2
AGUSTIN GARCÍA (The director of planning and control, CAJA RURAL) - España — Finanzas
De estudio de caso a la práctica
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BSC Designer es Software de ejecución de la estrategia con el cuadro de mando integral como núcleo. Ayuda a las organizaciones a convertir los planes estratégicos en una arquitectura de estrategia conectada mediante la alineación de objetivos, KPI, iniciativas, riesgos y mapas estratégicos en un solo lugar. Nuestro sistema de implementación de la estrategia explica cómo poner la estrategia en práctica, y la plantilla de taller de ejecución de la estrategia ayuda a los equipos a aplicarla en sesiones internas de estrategia.