Revise un ejemplo del cuadro de mando para organizaciones sin fines de lucro: aprenda cómo las organizaciones sin fines de lucro pueden utilizar el marco del Cuadro Integral De Mando De Proyectos, descubra qué objetivos e indicadores deben ser mapeados en la perspectiva financiera.
Recientemente, fui contactado por un director ejecutivo de una organización sin fines de lucro que me consultó sobre la posibilidad de implementar el Cuadro Integral De Mando De Proyectos en su organización. Su mayor preocupación era la perspectiva financiera; y, por supuesto, la mayoría de los indicadores financieros estándar no eran aplicables en su caso.
Mi respuesta fue breve:
«Si usted tiene una estrategia y desea ejecutarla de manera efectiva, entonces puede diseñar e implementar un BSC para su organización sin fines de lucro.»
Nonprofit Balanced Scorecard. En este artículo me gustaría mostrar cómo las organizaciones gubernamentales y sin fines de lucro pueden adaptar el enfoque del Cuadro Integral De Mando De Proyectos, y qué hacer con la perspectiva financiera del BSC. Como siempre, un buen ejemplo ayudará a ilustrar mis puntos.
¿Por qué las organizaciones sin fines de lucro necesitan el Cuadro Integral De Mando De Proyectos?
Hay dos razones para esto.
1. Ayuda a describir y ejecutar la estrategia
Primero que todo, BSC ayuda a describir una estrategia, enfocar acciones en lo que importa y finalmente ejecutar la estrategia con éxito.
Sin duda, algunas organizaciones sin fines de lucro podrían enfrentar problemas con la articulación de la estrategia, y por lo tanto seguir el enfoque del Cuadro Integral De Mando De Proyectos ayuda a enmarcar pensamientos sobre la estrategia de la manera correcta.
2. Ayuda a hablar en el mismo idioma con aquellos que hacen donaciones
Muchas donaciones a las organizaciones sin fines de lucro son realizadas por empresas con fines de lucro. Los ejecutivos de estas empresas utilizan el BSC para su planificación estratégica.
En este sentido, las organizaciones sin fines de lucro que tienen una estrategia descrita con un cuadro de mando integral tienen más posibilidades de obtener financiamiento, ya que están hablando con los donantes financieros en el mismo idioma empresarial.
¿Dónde debería una organización sin fines de lucro colocar una perspectiva financiera?
En la mayoría de los casos, las organizaciones con fines de lucro están de acuerdo (vea el ejercicio del taller) sobre el orden de las perspectivas del Cuadro Integral De Mando De Proyectos: 1. 
Financiera, 2. 
Cliente, 
3. Operativa, 4. 
Aprendizaje. Dentro de las organizaciones sin fines de lucro, aún no existe tal acuerdo. La lógica aquí es poner el resultado a largo plazo más importante (que, en el caso de las organizaciones sin fines de lucro, no son resultados financieros) en la parte superior del diagrama.
- Robert S. Kaplan en su artículo 1 recomienda a las organizaciones sin fines de lucro colocar los objetivos de misión a largo plazo (como «reducción de la pobreza, enfermedades, contaminación») en la parte superior.
Cuadro Integral De Mando De Proyectos para organizaciones sin fines de lucro. ¿Qué sigue?
Como se explicó anteriormente, las empresas con fines de lucro son aquellas que frecuentemente invierten en los programas sociales de las organizaciones sin fines de lucro. Ven indicadores financieros en sus propios cuadros de mando, por lo que les gusta tener una forma similar de rastrear el desempeño de sus inversiones sociales en organizaciones sin fines de lucro. Probablemente por esta misma razón, muchas organizaciones sin fines de lucro eligen un orden estándar para sus perspectivas:
Orden estándar:
- 1.
Finanzas - 2. Cliente
- 3. Operativa
- 4. Aprendizaje
En algunos cuadros de mando vi que la perspectiva financiera estaba ubicada en la parte inferior del diagrama de BSC. Los gerentes en tales organizaciones tratan las finanzas como un recurso y no quieren tenerlo en la parte superior. El problema con este enfoque es que será difícil rastrear la lógica de causa y efecto de dicho BSC.
Finanzas en la parte inferior:
- 1. Cliente
- 2. Operativa
- 3. Aprendizaje
- 4. Finanzas
Estos son los dos enfoques más populares para los diagramas de BSC para organizaciones sin fines de lucro. Hay otros también, como renombrar la perspectiva «Finanzas» a «Éxito» o «Intereses de las partes interesadas» 2, o ponerla al mismo nivel que la perspectiva del Cliente 3.
- Una pregunta de prueba que uno debe hacerse en estos casos es si la lógica de causa y efecto aún es rastreable en tales mapas estratégicos o no.
¿Quiénes son los clientes?
Una organización sin fines de lucro trata al menos con dos grupos de clientes:
- Clientes que pagan (clientes que hacen donaciones)
- Clientes receptores (aquellos que se benefician de la existencia de la organización sin fines de lucro)
Además, puede haber casos mixtos. Tomemos como ejemplo cualquier comunidad profesional con una cuota de membresía anual; sus miembros son al mismo tiempo clientes que pagan y que reciben.
Un ejemplo de cuadro de mando para organizaciones sin fines de lucro
Ahora, construyamos un Cuadro Integral De Mando De Proyectos para organizaciones sin fines de lucro que tendrá en cuenta las particularidades descritas anteriormente. Utilizaré BSC Designer como herramienta de automatización. Usted puede reutilizar la plantilla que crearé para construir su propio cuadro de mando.
Agregar temas estratégicos
Las organizaciones sin fines de lucro tratan con dos tipos de clientes: donantes financieros y destinatarios. En el respectivo mapa estratégico podríamos necesitar distinguir objetivos relacionados con estos dos grupos. Para este propósito, nuestro equipo utilizó una función de «tema estratégico».
Cuadro Integral De Mando De Proyectos sin fines de lucro. En lugar de un solo tema de «Intimidad con el cliente» creamos dos:
- Clientes – Donantes Financieros (color azul en el mapa)
- Clientes – Destinatarios (color verde en el mapa)
Cuadro Integral De Mando De Proyectos sin fines de lucro. Otros dos esquemas estándar – Excelencia Operativa y Excelencia del producto permanecieron sin cambios.
Preparar perspectivas y misión sin fines de lucro
En el siguiente paso, preparamos cuatro perspectivas de BSC con descripciones adecuadas. En la parte superior del diagrama hay un objetivo de misión a largo plazo (como la reducción de la pobreza o la contaminación).
Nonprofit Balanced Scorecard. Objetivos y vínculos de causa y efecto entre ellos
Hemos agregado algunos objetivos genéricos al mapa estratégico. Cada objetivo fue asignado a un tema estratégico y se especificaron las conexiones de causa y efecto.
Iniciativas y KPIs
Finalmente, alineamos algunas iniciativas y métricas con los objetivos empresariales. Tomemos como ejemplo el objetivo «Estabilidad y Crecimiento» desde una perspectiva financiera para revisar.
- Una iniciativa «Balancear ingresos / gastos» fue alineada con este objetivo (elegimos visualizar esta iniciativa en el mapa)
- Un indicador de resultado «Monto neto de fondos recaudados» fue alineado con este objetivo (elegimos gráfico de velocímetro y barra de progreso como medios de visualización para este indicador)
- Un indicador de actuación «Donantes financieros» es el resultado de la conexión de este objetivo con el objetivo «Donantes financieros» desde la perspectiva del Cliente (la parte de resultado del objetivo Donantes financieros contribuye como indicador de actuación al objetivo de «Estabilidad y Crecimiento»).
Consulte este artículo para saber más sobre métricas de actuación y resultado.
Nonprofit Balanced Scorecard. Aquí está el mapa estratégico que obtuvimos como resultado:
Nonprofit Balanced Scorecard. Aquí tiene un ejemplo de un panel de control BI para una organización sin fines de lucro:
Nonprofit Balanced Scorecard. Considero que hemos revisado los matices más importantes sobre el Cuadro Integral De Mando De Proyectos para organizaciones sin fines de lucro; el resto es muy similar a lo que discutimos al hablar de los CMI clásicos.
Si usted desea continuar con su investigación, le recomiendo:
- Una guía integral de Paul Niven 4
- Consulte más ejemplos de Cuadros de mando para diferentes ámbitos
- El artículo sobre implementación del Cuadro de mando integral puede ser útil
No dude en compartir sus opiniones y realizar sus preguntas en los comentarios.
Gestión basada en resultados – Una alternativa al cuadro de mando integral
Independientemente del cuadro de mando integral, el marco de gestión basada en resultados fue popularizado entre las agencias de la ONU en la década de 1990.
Al igual que el cuadro de mando integral, el marco de RBM promueve fuertes conexiones de causa y efecto entre actividades y resultados. También destaca la importancia de una visión de múltiples partes interesadas en la estrategia.
Históricamente, el cuadro de mando integral es más popular en el sector privado, mientras que el marco de RBM cuenta con un fuerte apoyo en las Organizaciones No Gubernamentales (ONG) así como en las Organizaciones de Desarrollo.
La elección final del marco depende del legado de administración de su organización y de las partes interesadas con las que usted trabaje. En un artículo diferente, comparamos el cuadro de mando integral y la gestión basada en resultados.
En BSC Designer, usted puede encontrar plantillas para ambos marcos.
Casos de uso en el sector sin fines de lucro
Descubra cómo los profesionales en organizaciones sin fines de lucro utilizan BSC Designer para lograr la alineación estratégica.
Análisis de tendencias: Planificación estratégica para organizaciones sin fines de lucro
Siguiendo nuestro análisis de tendencias generales en la planificación estratégica, veamos más de cerca cómo se reflejan estas tendencias en el sector sin fines de lucro:
- Los modelos de planificación ágil están reemplazando los planes estratégicos tradicionales a varios años en las organizaciones sin fines de lucro. Fuente: NonProfit PRO, “Embrace Agility in Nonprofit Strategic Planning for 2025”, 2024.
- Los líderes de organizaciones sin fines de lucro están priorizando el desarrollo de capacidades para alinear equipos y ejecutar estrategias de manera más eficaz. Fuente: McKinsey & Company, “How nonprofits can build capabilities to catalyze impact”, 2023.
- Los planes estratégicos abordan cada vez más las necesidades de partes interesadas diversas y los cambios en los modelos operativos. Fuente: Deloitte, Monitor Institute – Nonprofit and Philanthropy Consulting Services, 2023.
- La planificación consciente del riesgo y adaptativa está surgiendo como una estrategia clave en tiempos de incertidumbre. Fuente: Chronicle of Philanthropy, “Smart and Strategic Planning in Uncertain Times”, 2023.
- Las estrategias de impacto estructuradas están guiando a las organizaciones sin fines de lucro a través de la evaluación, alineación y acción. Fuente: Stanford Social Innovation Review, “Building Strategic Plans and Impact Strategies”, 2023.
- Los marcos fundamentales y la orientación para la ejecución son esenciales para evitar errores estratégicos comunes. Fuente: Bridgespan Group, “Fundamentals of Nonprofit Strategy”, 2022.
Use la plantilla Nonprofit Balanced Scorecard
BSC Designer ayuda a las organizaciones a implementar sus estrategias complejas:
- Regístrese para un plan gratuito en la plataforma.
- Use la plantilla
Nonprofit Balanced Scorecard como punto de partida. La encontrará en Nuevo > Nuevo cuadro de mando > Más plantillas. - Siga nuestro Sistema de Implementación de Estrategias para alinear a los interesados y las ambiciones estratégicas en una estrategia integral.
¡Comience hoy y vea cómo BSC Designer puede simplificar la implementación de su estrategia!
- Strategic Performance Measurement and Management in Nonprofit Organizations Robert S. Kaplan, Jossey-Bass, A Publishing Unit of John Wiley & Sons, Inc. 2001 ↩
- Perspectiva Financiera del Cuadro Integral De Mando De Proyectos, Aleksey Savkin, 2014, BSC Designer ↩
- Implementación de un Cuadro Integral De Mando De Proyectos en una Organización Sin Fines de Lucro, Michael Martello, John G. Watson, Michael J. Fischer, Journal of Business & Economics Research – Septiembre 2008 Volumen 6, Número 9 ↩
- Balanced Scorecard Step-by-Step for government and nonprofit agencies, Paul R. Niven, 2008, John Wiley & Sons, Inc. ↩
Alexis Savkin es un arquitecto de implementación de estrategia y fundador de BSC Designer, una plataforma de software de ejecución de estrategia y de cuadro de mando integral. Ayuda a las organizaciones a automatizar la gestión del desempeño y a convertir la estrategia en resultados medibles. Alexis es el creador del «Strategy Execution Canvas», el autor de más de 100 artículos sobre estrategia y medición del desempeño, y un orador habitual en eventos del sector.