Organizaciones de todo el mundo reconocen la necesidad de alinear sus iniciativas y objetivos estratégicos con los Objetivos de Desarrollo Sostenible de la ONU y las Agendas Nacionales. En este artículo, analizaremos los pasos prácticos para implementar los objetivos, desde marcos de alto nivel como los ODS, a las estrategias de una empresa.
Introducción a los ODS y las Agendas Nacionales
En 2015, todos los estados miembros de las Naciones Unidas adoptaron la Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible1. Los 17 objetivos de desarrollo sostenible se implementaron en las Visiones Nacionales de muchos países, dando un contexto local a la estrategia de desarrollo global.
Según la encuesta de PwC2, el 71% de las empresas tienen previsto participar en los ODS.
En este artículo, discutiremos:
- Las razones por las que las organizaciones deberían implementar los objetivos de los ODS y de las Agendas Nacionales
- Los tres niveles de alineación
- La forma de trabajar con objetivos sugerida por los marcos de crecimiento sostenible
- BSC Designer y la manera en que implementamos los ODS
- Resumen ejecutivo
Tres Razones Pragmáticas para Integrar los ODS o la Agenda Nacional en la Estrategia de una Organización
Analicemos algunas razones prácticas o los resultados esperados por los que cualquier organización debería implementar los ODS en su estrategia.
Resultado esperado 1: entendimiento de las fuerzas motrices
Los objetivos formulados en los ODS o visión de país son fuerzas motrices importantes para cualquier organización. Esto lo podemos confirmar con un simple análisis PESTEL.
- Las políticas implementadas a nivel gubernamental afectan directamente el entorno empresarial.
Además de la capacidad básica para anticipar cambios legales, un mejor entendimiento de las fuerzas motrices es una fuerte ventaja competitiva.
Esto nos da el primer resultado esperado.
Resultado esperado 1. Entender las fuerzas motrices importantes a través de la Visión Nacional/Agenda.
Al observar los objetivos gubernamentales desde una perspectiva temporal, las organizaciones pueden planificar sus estrategias futuras.
El éxito de este enfoque puede validarse con el ahorro de costos logrado. Por ejemplo, las organizaciones que se toman en serio la implementación de los objetivos relacionados con los planes de energía de crecimiento sostenible (target 7.2), estaban más preparadas para la Crisis energética de 2022.
Resultado esperado 2: Facilitar conversaciones estratégicas con partes interesadas gubernamentales y comunitarias
Un análisis estratégico exhaustivo comienza con la identificación de las partes interesadas y sus necesidades. Cualquier organización trata con el gobierno como principal regulador, así como con la comunidad como parte interesada «paraguas» para otros tipos de partes interesadas, como clientes, empleados, socios, inversores.
Entender la dependencia entre los objetivos de la organización y la Agenda Nacional hará que las discusiones con estos actores sean más productivas.
Resultado esperado 2. Facilitar conversaciones estratégicas con partes interesadas gubernamentales y comunitarias.
Resultado esperado 3: lograr un crecimiento sostenible basado en evidencia y cuantificado por el valor para las partes interesadas
Por un lado, una mejor integración con los Objetivos de Desarrollo Sostenible contribuye al valor global de la marca, y facilita la atracción y retención de talentos con conciencia ambiental.
Por otro lado, las estrategias de muchas organizaciones3 se vieron comprometidas debido a las prácticas de lavado verde cuando los esfuerzos de marketing se enfocaron en parecer respetuosos con el medio ambiente, mientras que la implementación real de políticas sostenibles fue limitada.
El riesgo de esta desalineación puede y debe evitarse mediante la cuantificación de la implementación de los objetivos sostenibles por el valor para las partes interesadas.
Resultado esperado 3. Crecimiento sostenible basado en evidencia y cuantificado por el valor para las partes interesadas.
Otro factor para lograr resultados tangibles es la estrategia propiamente dicha4:
- Identificar riesgos,
- Formular iniciativas estratégicas específicas,
- Asignar recursos y
- Definir sus prioridades.
Veamos cómo se pueden implementar estas ideas en la práctica.
Tres niveles de alineación con marcos de alto nivel
A continuación, analizaremos tres niveles de alineación entre la estrategia de la organización y marcos de alto nivel como la Agenda Nacional o los ODS.
- Nivel 1. Alineación básica a través de la visión de la organización
- Nivel 2. Alineación a través de objetivos específicos
- Nivel 3. Alineación a través de metas e iniciativas cuantificadas por el valor para las partes interesadas
Nivel 1: Visión Alineada con la Visión Nacional
Uno de nuestros clientes mencionó que su estrategia apoya la Agenda 2030 de la Nación. Cuando revisamos sus documentos estratégicos, vimos una clara referencia al objetivo de “No a la pobreza” en la declaración de visión de la organización.
Fue un buen punto de partida, pero:
- En su mapa estratégico, no estaba claro qué objetivos apoyaban la Agenda Nacional
- El valor creado para el gobierno y las partes interesadas de la comunidad no se cuantificó de ninguna manera y no era obvio.
La organización mostró su conocimiento de la Agenda Nacional (logrando parcialmente el resultado esperado 1 mencionado anteriormente), pero no estaba lista para conversaciones más específicas con las partes interesadas.
Nivel 2: Agenda Nacional de Apoyo a Metas Específicas
El objetivo de “No a la pobreza” de la ONU tiene 7 objetivos. En el caso del cliente, la Agenda Nacional incluía algunos objetivos “localizados”.
Nuestro cliente ajustó su mapa estratégico para incluir referencias específicas a los objetivos que estaban apoyando.
- Usaron la herramienta de iniciativas para añadir el razonamiento y los resultados esperados a los objetivos existentes para que las referencias fueran visibles en el mapa estratégico.
- Los objetivos apoyados se mencionaron en la descripción de los elementos del cuadro de mando.
Esto mejoró la legibilidad del mapa estratégico. Las presentaciones de la estrategia (resultado esperado 2 mencionado anteriormente) generaron algunos comentarios interesantes de las partes interesadas.
Nivel 3: Objetivos e iniciativas cuantificadas por el valor para las partes interesadas
Para alcanzar la excelencia en la alineación entre la estrategia de la organización y la Agenda Nacional, una organización necesita comprometerse con algunos objetivos específicos y medibles.
Para lograr esto en la práctica se debe:
- Cuantificar el desempeño de objetivos e iniciativas por el valor para las partes interesadas
- Alinear el valor cuantificado con algunos subobjetivos formulados en la Agenda Nacional
Nuestro cliente:
- Dividió la mayoría de los objetivos a nivel de subobjetivos cuantificados por el valor para las partes interesadas
- Apoyó los objetivos con iniciativas estratégicas, donde se usaron métricas de valor como indicadores de progreso
- Agrupó el conjunto final de objetivos en varios cuadros de mando funcionales
Para hacer más tangibles los logros de la ejecución de la estrategia y facilitar la presentación de informes a las partes interesadas (resultado esperado 3 mencionado anteriormente), la organización:
- Creó un cuadro de mando de informes independiente para añadir los KPIs de los cuadros de mando funcionales utilizando una función en cascada
- Formuló el índice de rendimiento total que se calculó como promedio ponderado de los KPIs de los cuadros de mando funcionales
Con un índice ponderado, las prioridades de las partes interesadas se reflejaron en el cuadro de mando estratégico.
El vínculo entre los indicadores en el cuadro de mando de informes y sus fuentes (cuadros de mando funcionales) permitió acceder a la información contextual a profundidad.
En general, la presentación de informes por objetivos de los ODS aún no es posible
En julio de 2017 se definió la parte de medición de los ODS, añadiendo 1 o 2 indicadores para cada uno de los objetivos.
Por definición, los objetivos de estos marcos de alto nivel son muy ambiciosos. Aunque existen varios estándares de informes que podrían funcionar para la autoevaluación, en general no es posible la presentación de informes por objetivos de los ODS para 2030[ 4. Seguir haciendo lo mismo no salvará al planeta, Mark R. Kramer, Rishi Agarwal y Aditi Srinivas, 2019, HBR].
Al mismo tiempo, la ONU anima a las organizaciones (vea el objetivo 12.6) a “integrar la información sobre sostenibilidad en su ciclo de presentación de informes”.
Lo que podemos hacer es seguir las directrices de la ONU sobre debates inclusivos e invitar a organizaciones, partes interesadas de la comunidad y legisladores al diálogo que hará que la presentación de informes sea más significativa en un caso de desafío específico.
Como ejemplo, tomemos uno de los indicadores de los Objetivos de Desarrollo Sostenible de la ONU formulado como:
- 1.4.1 Proporción de la población que vive en hogares con acceso a servicios básicos
El indicador así formulado no es apropiado para ser reportado directamente:
- En la documentación de respaldo, no hay definiciones claras de los términos,
- Es vulnerable a manipulaciones (consulte el ejemplo de estándares a continuación),
- El indicador no tiene en cuenta información contextual importante (consulte el ejemplo de resiliencia a continuación).
Tomemos el “agua” como ejemplo del servicio básico.
La idea de «acceso» es ambigua
¿Qué significa realmente tener acceso al agua como servicio básico?
- ¿Se refiere al agua del grifo o a alguna fuente de agua cerca de una casa?
- Tener agua solo unas pocas horas al día también se ajusta a la idea de «acceso»
Estas preguntas no son tan obvias como parecen. Por ejemplo, un estudio sobre el uso de electricidad en India mostró que existe desigualdad de género en el uso de los servicios energéticos en los hogares indios.
El indicador es vulnerable a manipulaciones
Antes hablábamos de los malos KPIs y de los comportamientos inesperados que pueden inducir. En este caso:
- ¿Qué estándar se debe aplicar para controlar la calidad del agua?
- ¿Cuándo debería actualizarse el estándar?
¿Qué pasa si muchos indicadores apuntan a la zona roja después de actualizar los estándares?
- ¿Se seguirán actualizando los estándares o
- ¿Se mantendrán los estándares sin cambios para mantener los indicadores en la zona verde?
No se considera el contexto complejo
Siguiendo el ejemplo del agua como servicio básico:
- Algunas regiones usan las fuentes naturales de agua dulce (inversión inicial y costos de funcionamiento bajos)
- Otras regiones utilizan instalaciones desaladoras (inversión inicial y costos de funcionamiento altos)
Ambos enfoques son viables para abastecer de agua limpia a la población, pero la infraestructura de desalinización resulta ser más resiliente en los periodos de sequía.
¿Deberíamos limitar el contexto de medición únicamente a los períodos normales, o deberíamos considerar el creciente número de sequías, olas de calor y otros efectos del cambio climático, y cuantificar la resiliencia como un factor?
Invitar a las partes interesadas a la discusión
El cambio a informes sostenibles se propone en el objetivo 12.6 «Animar a las empresas… a integrar la información sobre sostenibilidad en su ciclo de informes».
Para algunos sectores, como la producción de energía, existen pautas específicas para informar sobre sostenibilidad. En la mayoría de los sectores, no existe un marco de información establecido.
Nuestra recomendación es discutir con las partes interesadas la complejidad de los desafíos (ver el ejemplo de resiliencia) para considerar opiniones diversas5 sobre la presentación de informes.
- Practicar la descomposición del objetivo inicial para llegar al nivel de pequeños subobjetivos independientes que puedan cuantificarse por el valor para las partes interesadas.
- Use esos indicadores de valor para crear un marco de informes compartido.
BSC Designer y ODS
Como se formula en nuestra misión, ayudamos a las organizaciones a ser más efectivas en la forma en que discuten, describen y ejecutan sus estrategias.
Lo hacemos a través de nuestro:
- Software de ejecución estratégica – BSC Designer
- Contenido educativo en nuestro sitio web, y
- Capacitación gratuita sobre planificación estratégica
Apoye el crecimiento sostenible con el software de automatización de estrategias
Con un gran número de organizaciones sin ánimo de lucro y universidades entre nuestros clientes, contribuimos a las respectivas áreas de los ODS indirectamente ayudando a esas organizaciones a desarrollar y ejecutar sus estrategias de manera más eficaz con nuestro software.
Con BSC Designer, ayudamos a las empresas privadas a respaldar sus estrategias y asegurar el crecimiento económico. Esto coincide con el objetivo 8.2 de los ODS:
- Nuestro objetivo: Crear un software de ejecución de estrategias de alta calidad.
- ODS en el mapa estratégico: Objetivo 8.2 de los ODS: El software de ejecución de estrategias apoya el crecimiento económico
- Detalles de los ODS: Objetivo 8 – Trabajo decente y crecimiento económico, objetivo 8.2. Alcanzar mayores niveles de productividad económica a través de la diversificación,la mejora tecnológica y la innovación…”
- Indicador de valor: número de usuarios activos que desbloquearon funciones clave.
- Descripción del indicador de valor: Consideramos «activo» a un cliente que utilizó el software durante más de 1 año. Consideramos funciones «clave» en los mapas estratégicos, un cierto nivel de madurez en la configuración de KPIs, y un uso activo de la funcionalidad de discusión de la estrategia.
Educar a las partes interesadas sobre la planificación estratégica disciplinada
El crecimiento sostenible no es posible sin una capacitación apropiada. Vemos la planificación estratégica disciplinada como una piedra angular para formular y ejecutar mejor las estrategias sostenibles.
Como se explica en este artículo, las organizaciones necesitan dominar habilidades de planificación estratégica como la cuantificación y la alineación para ser eficaces en la creación y comunicación de sus estrategias y temas de desarrollo sostenible.
- Nuestro objetivo: Ofrecer capacitación gratuita en planificación estratégica
- ODS en el mapa estratégico: Objetivo 4.7 de los ODS: planificación estratégica disciplinada
- Detalles de los ODS: Objetivo 4: Educación, objetivo 4.7 «Para 2030, asegurar que todos los alumnos adquieran los conocimientos y las habilidades necesarias para promover el desarrollo sostenible…»
- Indicador de valor: # de patrones de planificación estratégica cambiados.
- Descripción del indicador de valor: Impacto tangible de la capacitación medido con el modelo de cuatro niveles. Número de organizaciones donde el cambio de comportamiento real (definido para la capacitación específica) se implementó después de la capacitación.
Organizaciones de apoyo en la medición eficaz del desempeño
La medición del rendimiento es uno de los componentes clave de una planificación estratégica disciplinada. Creamos contenidos de alto valor y plantillas estratégicas para diversos ámbitos empresariales, ayudando a las partes interesadas a iniciar sus esfuerzos de medición.
- Nuestro objetivo: Crear contenido de gran valor sobre prácticas de medición del rendimiento.
- ODS en el mapa estratégico: Objetivo 12.6 de los ODS – Integrar la sostenibilidad en los informes
- Detalles de los ODS: Objetivo 12 – Consumo y producción responsables, objetivo 12.6 – Animar a las empresas, especialmente a las grandes y transnacionales, a adoptar prácticas sostenibles e integrar información sobre sostenibilidad en su ciclo de elaboración de informes…
- Indicador de valor: índice de participación ponderado por contenido
- Indicador 1.1: Número de visitantes mensuales, peso del 30%
- Indicador 1.2: Tiempo en la página, peso del 70%
Resumen ejecutivo
Los Objetivos de Desarrollo Sostenible de la ONU son ampliamente adoptados por gobiernos y organizaciones públicas y privadas. En este artículo, analizamos los resultados esperados de dicha alineación desde un punto de vista pragmático:
- Resultado esperado 1 – Ampliación del análisis PESTEL clásico para entender mejor las fuerzas motrices
- Resultado esperado 2 – Facilitar conversaciones estratégicas con las partes interesadas gubernamentales y comunitarias
- Resultado esperado 3 – Lograr un crecimiento sostenible basado en evidencia y cuantificado por el valor para las partes interesadas
Desde el punto de vista práctico, se definieron tres niveles de alineación:
- Nivel 1 – Conocimiento básico a través de la declaración de misión
- Nivel 2 – Alineación por los objetivos
- Nivel 3 – Alineación por los objetivos e iniciativas cuantificados
Como se formula en el objetivo 12.6 de los ODS, se espera que las organizaciones implementen indicadores de sostenibilidad en sus informes. Discutimos los desafíos de tales informes, las posibles soluciones y compartimos la forma en que BSC Designer informa internamente sobre indicadores de sostenibilidad.
Referencia a Algunas Agendas Nacionales
Todas las regiones:
Oriente Medio:
- Futuro de los EAU
- Visión de Arabia Saudita
- Visión Nacional de Qatar para 2030
- Visión de Bahrein para 2030
Asia:
África
- Plan Nacional de Desarrollo de Sudáfrica, Visión para 2030
- Visión de Ruanda para 2050
- Visión de Costa de Marfil para 2040
- Visión de Uganda para 2040
- Agenda de Ghana 2030 para el desarrollo sostenible
- Visión de Kenia para 2030
- Visión de Etiopía para 2025
- Visión de Egipto para 2030
Otras regiones:
- Transformar nuestro mundo: la Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible, Naciones Unidas, 2015 ↩
- Objetivos de desarrollo sostenible: ¿son fundamentales para los negocios?</a > ↩
- Control de los sitios web para detectar el ‘lavado verde’: la mitad de las afirmaciones ecológicas carecen de pruebas, Comisión Europea, 2021 ↩
- «Proceso de Planificación Estratégica: Misión, Prioridades, Metas, KPIs, Iniciativas,» Aleksey Savkin, BSC Designer, 2019 ↩
- Acelerar la integración de la Agenda 2030: Alinear los planes nacionales de desarrollo con los Objetivos de Desarrollo Sostenible, Tarek Katramiz y Mahesti Okitasari, 2021 ↩
BSC Designer es el software para CMI, está ayudando a las empresas a formular mejor sus estrategias y hacer que el proceso de ejecución de estrategias sea más tangible con los KPIs.