Organizaciones de todo el mundo reconocen la necesidad de alinear sus objetivos estratégicos e iniciativas con los Objetivos de Desarrollo Sostenible de la ONU y las Agendas Nacionales. En este artículo, analizaremos los pasos prácticos para implementar los objetivos de marcos de alto nivel como los ODS en las estrategias de una empresa.
Introducción a los ODS y las agendas nacionales
En 2015, todos los Estados miembros de las Naciones Unidas adoptaron la Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible1. Los 17 objetivos de desarrollo sostenible se implementaron en las Visiones Nacionales de muchos países, proporcionando un contexto local para la estrategia de desarrollo global.
Según la encuesta de PwC2, el 71% de las empresas planea involucrarse con los ODS.
En este artículo, analizaremos:
- Las razones por las que las organizaciones deberían implementar los ODS y los objetivos de las agendas nacionales
- Los tres niveles de la alineación
- La manera de trabajar con los objetivos sugerida por los modelos y marcos de crecimiento sostenible
- BSC Designer y nuestra manera de implementar los ODS
- Resumen ejecutivo
Tres razones pragmáticas para integrar los ODS o la agenda nacional en la estrategia de una organización
Analicemos algunas razones prácticas o resultados esperados por los que cualquier organización debería implementar los ODS en su estrategia.
Resultado esperado 1: Comprender las fuerzas impulsoras
Los objetivos formulados en los ODS o en la visión del país son fuerzas impulsoras importantes para cualquier organización. Podemos confirmarlo con un simple análisis PESTEL.
- Las políticas implementadas a nivel gubernamental afectan directamente al entorno empresarial.
Además de la capacidad básica de anticipar cambios legales, una mejor comprensión de las fuerzas impulsoras es una fuerte ventaja competitiva.
Esto nos da el primer resultado esperado.
Resultado esperado 1. Comprender las importantes fuerzas impulsoras a través de la Visión/Agenda nacional.
Al analizar los objetivos gubernamentales desde una perspectiva temporal, las organizaciones pueden planificar sus estrategias futuras.
El éxito de este enfoque puede validarse con el ahorro de costes logrado. Por ejemplo, las organizaciones comprometidas con la implementación de objetivos relacionados con la energía de los planes de crecimiento sostenible (objetivo 7.2) estaban mejor preparadas para la crisis energética de 2022.
Resultado esperado 2: Facilite las conversaciones sobre estrategia con las partes interesadas gubernamentales y comunitarias
Un análisis estratégico integral comienza con la identificación de las partes interesadas y sus necesidades. Cualquier organización trata con el gobierno como principal regulador, así como con la comunidad como una parte interesada “paraguas” para otros tipos de partes interesadas, como clientes, empleados, socios e inversores.
Comprender la dependencia entre los objetivos de la organización y la Agenda Nacional hará que los debates con estas partes interesadas sean más productivos.
Resultado esperado 2. Facilitar las conversaciones sobre estrategia con partes interesadas gubernamentales y comunitarias.
Resultado esperado 3: Lograr un crecimiento sostenible basado en evidencias, cuantificado por el valor para las partes interesadas
Por un lado, una mejor integración con los Objetivos de Desarrollo Sostenible contribuye al valor global de la marca y facilita atraer y retener talento con conciencia ambiental.
Por otro lado, las estrategias de muchas organizaciones3 se vieron comprometidas debido a prácticas de greenwashing cuando los esfuerzos de marketing se centraron en parecer respetuosos con el medio ambiente, mientras que la implementación real de políticas sostenibles fue limitada.
El riesgo de tal desalineación puede y debe evitarse mediante la cuantificación de la implementación de los objetivos sostenibles por el valor para las partes interesadas.
Resultado esperado 3. Crecimiento sostenible basado en evidencias cuantificado por el valor para las partes interesadas.
Otro factor para lograr resultados tangibles es una estrategia descrita adecuadamente4 mediante:
- Identificar los riesgos,
- Formular iniciativas estratégicas específicas,
- Asignar recursos y
- Definir sus prioridades.
Veamos cómo estas ideas pueden implementarse en la práctica.
Tres niveles de alineación con modelos y marcos de alto nivel
A continuación, analizaremos tres niveles de alineación entre la estrategia de la organización y modelos y marcos de alto nivel como la Agenda Nacional o los ODS.
- Nivel 1. Alineación básica a través de la visión de la organización
- Nivel 2. Alineación a través de objetivos específicos
- Nivel 3. Alineación a través de objetivos e iniciativas cuantificados por el valor para las partes interesadas
Nivel 1: Visión alineada con la visión nacional
Uno de nuestros clientes mencionó que su estrategia apoya la Agenda 2030 de la Nación. Cuando revisamos sus documentos estratégicos, vimos una referencia clara al objetivo “No pobreza” en la declaración de visión de la organización.
Fue un buen punto de partida, pero:
- A partir de su mapa estratégico, no estaba claro qué objetivos apoyaban la Agenda Nacional
- El valor creado para las partes interesadas del gobierno y de la comunidad no se cuantificó de ninguna manera y no era evidente.
La organización mostró su conocimiento de la Agenda Nacional (logrando parcialmente el resultado esperado 1 mencionado anteriormente), pero no estaban listos para conversaciones más específicas con las partes interesadas.
Nivel 2: Los objetivos específicos respaldan la agenda nacional
El objetivo de la ONU “Fin de la pobreza” tiene 7 metas. En el caso del cliente, la Agenda Nacional incluía algunos objetivos “localizados”.
Nuestro cliente ajustó su mapa estratégico para incluir referencias específicas a los objetivos que estaban respaldando.
- Utilizaron la herramienta de iniciativas para agregar justificación y resultados esperados a los objetivos existentes para hacer visibles las referencias en el mapa estratégico.
- Los objetivos respaldados se mencionaron en la descripción de los elementos en el cuadro de mando.
Esto mejoró la legibilidad del mapa estratégico. Las presentaciones de estrategia (resultado esperado 2 mencionado anteriormente) generaron algunos comentarios interesantes de las partes interesadas.
Nivel 3: Objetivos e iniciativas cuantificados por el valor para las partes interesadas
Para lograr la excelencia en la alineación entre la estrategia de la organización y la Agenda Nacional, una organización necesita comprometerse con unos pocos objetivos específicos y medibles.
Para lograrlo en la práctica:
- Cuantifique el desempeño de los objetivos e iniciativas por el valor para las partes interesadas
- Alinee el valor cuantificado con unos pocos subobjetivos formulados en la Agenda Nacional
Nuestro cliente:
- Descompuso la mayoría de los objetivos hasta el nivel de subobjetivos cuantificados por el valor para las partes interesadas
- Respaldó los objetivos con iniciativas estratégicas, donde se utilizaron métricas de valor como indicadores de progreso
- Agrupó el conjunto final de objetivos en varios cuadros de mando funcionales
Para hacer más tangibles los logros de la ejecución de la estrategia y facilitar la elaboración de informes para las partes interesadas (resultado esperado 3 mencionado anteriormente), la organización:
- Creó un cuadro de mando de informes separado para agregar los KPIs de los cuadros de mando funcionales mediante una función de cascada
- Formuló el índice de desempeño total que se calculó como promedio ponderado de los KPIs de los cuadros de mando funcionales
Con un índice ponderado, las prioridades de las partes interesadas se reflejaron en el cuadro de mando de estrategia.
La vinculación entre los indicadores en el cuadro de mando de informes y sus fuentes (cuadros de mando funcionales) proporcionó acceso a información contextual detallada.
Informen por objetivos de los ODS no es posible todavía en el caso general
En julio de 2017, se definió la parte de medición de los ODS, añadiendo 1-2 indicadores para cada uno de los objetivos.
Por definición, los objetivos de marcos de tan alto nivel son altamente aspiracionales. Si bien existen diversos estándares de informes que podrían funcionar para la autoevaluación, la elaboración de informes por objetivos de los ODS 2030 no es posible en el caso general5.
- Actualización: en 2023, la UE introdujo los estándares europeos de informes de sostenibilidad que, en esencia, son similares a las ideas de alineación de «Nivel 3» analizadas en este artículo.
Al mismo tiempo, la ONU alienta a las organizaciones (véase la meta 12.6) a “integrar la información sobre sostenibilidad en su ciclo de informes”.
Lo que podemos hacer es seguir la directriz de la ONU sobre el debate inclusivo e invitar a organizaciones, partes interesadas de la comunidad y responsables de políticas públicas al diálogo que haga que los informes sean más significativos en el caso de un desafío específico.
Como ejemplo, tomemos uno de los indicadores de los Objetivos de Desarrollo Sostenible de la ONU formulado como:
- 1.4.1 Proporción de la población que vive en hogares con acceso a servicios básicos
El indicador formulado de esta manera no es adecuado para informarlo directamente:
- En la documentación de apoyo, no hay definiciones inequívocas de los términos,
- Es vulnerable a manipulaciones (véase el ejemplo de estándares a continuación),
- El indicador no considera cierta información contextual importante (véase el ejemplo de resiliencia a continuación).
Tomemos el “agua” como ejemplo del servicio básico.
La idea de “Acceso” es ambigua
¿Qué significa realmente tener acceso al agua como servicio básico?
- ¿Es agua del grifo o alguna fuente de agua cerca de una casa?
- Tener agua solo unas pocas horas al día también encaja con la idea de “acceso”
Estas preguntas no son tan obvias como parecen. Por ejemplo, un estudio sobre el uso de la electricidad en la India mostró que existe desigualdad de género en el uso de los servicios energéticos dentro de los hogares indios.
El indicador es vulnerable a manipulaciones
Antes, hablábamos de KPIs incorrectos y de los comportamientos inesperados que pueden inducir. En este caso:
- ¿Qué estándar debe aplicarse para controlar la calidad del agua?
- ¿Cuándo debe actualizarse el estándar?
¿Qué ocurre si muchos indicadores apuntan a la zona roja después de actualizar los estándares?
- ¿Se seguirán actualizando los estándares o
- ¿Permanecerán los estándares sin cambios con el fin de mantener los indicadores en la zona verde?
No se considera el contexto complejo
Siguiendo el ejemplo del agua como servicio básico:
- Algunas regiones utilizan las fuentes naturales de agua dulce (baja inversión inicial y costes operativos)
- Otras regiones utilizan instalaciones de desalinización (alta inversión inicial y costes operativos)
Ambos enfoques son viables para suministrar agua limpia a la población, pero la infraestructura de desalinización resulta ser más resiliente durante los periodos de sequía.
¿Debemos limitar el contexto de medición únicamente a los periodos normales, o debemos considerar el creciente número de sequías, olas de calor y otros efectos del cambio climático, y cuantificar la resiliencia como un factor.
Invite a las Partes Interesadas a la discusión
El cambio hacia la elaboración de informes de sostenibilidad se propone en el objetivo 12.6 “Alentar a las empresas …a integrar la información sobre sostenibilidad en su ciclo de informes.”
Para algunos dominios, como la producción de energía, existen directrices específicas para informar sobre la sostenibilidad. En la mayoría de los dominios, no existe un modelo o marco de elaboración de informes establecido.
Nuestra recomendación es debatir con las partes interesadas la complejidad de los desafíos (véase el ejemplo de resiliencia) para considerar opiniones diversas6 sobre la elaboración de informes.
- Practique la descomposición del objetivo inicial para llegar al nivel de subobjetivos pequeños e independientes que puedan cuantificarse por el valor para las partes interesadas.
- Utilice esos indicadores de valor para crear un modelo o marco de elaboración de informes compartido.
BSC Designer y los ODS
Tal como se formula en nuestra misión, ayudamos a las organizaciones a ser más eficaces en la forma en que analizan, describen y ejecutan sus estrategias.
Lo hacemos a través de:
- Software de ejecución de la estrategia – BSC Designer
- Contenido educativo en nuestro sitio web, y
- Formación gratuita sobre la planificación estratégica
Apoye el crecimiento sostenible con software de automatización de la estrategia
Con un gran número de organizaciones sin fines de lucro y universidades entre nuestros clientes, contribuimos indirectamente a las áreas correspondientes de los ODS al ayudar a esas organizaciones a desarrollar y ejecutar sus estrategias de manera más eficaz con nuestro software.
Con BSC Designer, ayudamos a las empresas privadas a respaldar sus estrategias y asegurar el crecimiento económico. Esto coincide con la meta 8.2 de los ODS:
- Nuestro objetivo: Desarrollar software de ejecución de la estrategia de alta calidad.
- ODS en el mapa estratégico: ODS Meta 8.2: El software de ejecución de la estrategia apoya el crecimiento económico
- Detalles de los ODS: Objetivo 8 – Trabajo decente y crecimiento económico, meta 8.2. Lograr niveles más altos de productividad económica mediante la diversificación, la modernización tecnológica y la innovación…”
- Indicador de valor: número de usuarios activos que desbloquearon funciones clave.
- Descripción del indicador de valor: Consideramos “activo” a un cliente que utilizó el software durante un período de más de 1 año. Consideramos “funciones clave” los mapas estratégicos, un cierto nivel de madurez en la configuración de KPIs, un uso activo de la funcionalidad de debate de estrategia.
Eduque a las Partes Interesadas sobre la planificación estratégica disciplinada
El crecimiento sostenible no es posible sin una base educativa adecuada. Consideramos la planificación estratégica disciplinada como una piedra angular para formular y ejecutar mejor estrategias sostenibles.
Como se explica en este artículo, las organizaciones necesitan dominar habilidades de planificación estratégica como la cuantificación y la alineación para ser eficaces en la creación y comunicación de sus estrategias y temas de desarrollo sostenible.
- Nuestro objetivo: Proporcionar formación gratuita en planificación estratégica
- ODS en el mapa estratégico: ODS Meta 4.7: planificación estratégica disciplinada
- Detalles de los ODS: Objetivo 4 – Educación, meta 4.7 “Para 2030, asegurar que todos los alumnos adquieran los conocimientos y las competencias necesarias para promover el desarrollo sostenible…”
- Indicador de valor: Número de patrones de planificación estratégica cambiados.
- Descripción del indicador de valor: Impacto tangible de la formación medido de acuerdo con el modelo de cuatro niveles. Número de organizaciones en las que se implementó el cambio real de comportamiento (definido para una formación específica) después de la formación.
Apoye a las organizaciones en la medición eficaz del desempeño
La medición del desempeño es uno de los componentes clave de la planificación estratégica disciplinada. Creamos contenido de alto valor y plantillas de estrategia para diversos dominios empresariales, ayudando a las partes interesadas a comenzar con sus esfuerzos de medición.
- Nuestro objetivo: Cree contenido de alto valor sobre prácticas de medición del desempeño.
- ODS en el mapa estratégico: Meta 12.6 de los ODS – Integrar la sostenibilidad en los informes
- Detalles de los ODS: Objetivo 12 – Consumo y producción responsables, meta 12.6 Aliente a las empresas, especialmente a las grandes y transnacionales, a adoptar prácticas sostenibles e integrar información sobre sostenibilidad en su ciclo de informes…
- Indicador de valor: Índice de participación ponderado por contenido
- Indicador 1.1: El número de visitantes mensuales, 30% de peso
- Indicador 1.2: Tiempo en la página, 70% de peso
Resumen ejecutivo
Los Objetivos de Desarrollo Sostenible de la ONU son ampliamente adoptados por gobiernos y organizaciones públicas y privadas. En este artículo, analizamos los resultados esperados de dicha alineación desde un punto de vista pragmático:
- Resultado esperado 1 – Ampliar el análisis PESTEL clásico para comprender mejor las fuerzas impulsoras
- Resultado esperado 2 – Facilitar las conversaciones sobre estrategia con las partes interesadas gubernamentales y comunitarias
- Resultado esperado 3 – Lograr un crecimiento sostenible basado en evidencias, cuantificado por el valor para las partes interesadas
Desde el punto de vista práctico, se definieron tres niveles de alineación:
- Nivel 1 – Concienciación básica mediante la declaración de misión
- Nivel 2 – Alineación mediante los objetivos
- Nivel 3 – Alineación mediante los objetivos e iniciativas cuantificados
Tal como se formula en la meta 12.6 de los ODS, se espera que las organizaciones implementen indicadores de sostenibilidad en sus informes. Analizamos los desafíos de dichos informes, posibles soluciones, y compartimos la forma en que BSC Designer informa internamente sobre los indicadores de sostenibilidad.
Referencia a algunas agendas nacionales
Todas las regiones:
Oriente Medio:
- Futuro de los EAU
- Visión de Arabia Saudita
- Visión Nacional de Catar 2030
- Visión de Baréin 2030
- Visión de Omán 2040
Asia:
África
- Plan Nacional de Desarrollo de Sudáfrica Visión 2030
- Visión 2050 de Ruanda
- Visión 2040 de Côte d’Ivoire
- Visión 2040 de Uganda
- Agenda 2030 de Ghana para el desarrollo sostenible
- Visión 2030 de Kenia
- Visión 2025 de Etiopía
- Visión 2030 de Egipto
Otras regiones:
- Transformar nuestro mundo: la Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible, Naciones Unidas, 2015 ↩
- Objetivos de Desarrollo Sostenible: ¿son críticos para el negocio? ↩
- Evaluación de sitios web sobre «ecopostureo»: la mitad de las afirmaciones ecológicas carecen de evidencia, Comisión Europea, 2021 ↩
- «Proceso de planificación estratégica: Misión, prioridades, objetivos, KPIs, iniciativas,» Alexis Savkin, BSC Designer, 2019 ↩
- Los negocios como siempre no salvarán el planeta, Mark R. Kramer, Rishi Agarwal y Aditi Srinivas, 2019, HBR ↩
- Accelerating 2030 Agenda Integration: Aligning National Development Plans with the Sustainable Development Goals, Tarek Katramiz and Mahesti Okitasari, 2021 ↩
Alexis Savkin es un arquitecto de implementación de estrategia y fundador de BSC Designer, una plataforma de software de ejecución de estrategia y de cuadro de mando integral. Ayuda a las organizaciones a automatizar la gestión del desempeño y a convertir la estrategia en resultados medibles. Alexis es el creador del «Strategy Execution Canvas», el autor de más de 100 artículos sobre estrategia y medición del desempeño, y un orador habitual en eventos del sector.