Zielverfolgung ist im Projektmanagement wohlbekannt. Im komplexen Bereich der strategischen Planung erfordern Ziele fortschrittlichere Leistungsbewertung, Datenkonsistenz und kontextuelle Tiefe.
Eine aktuelle Trendanalyse in der strategischen Planung zeigt, dass mehr Organisationen mit zunehmender Komplexität und Volatilität in ihren Betriebsumgebungen konfrontiert sind. In diesem Artikel betrachten wir, wie Zielverfolgung sowohl im Kontext des Projektmanagements als auch der strategischen Planung funktioniert.
Essentials des Ziel-Trackings
Beginnen wir mit den Kernprinzipien des Ziel-Trackings, die sowohl im Projektmanagement als auch in der strategischen Planung gemeinsam genutzt werden.
- Zerlegung von Zielen. Unabhängig vom Kontext sollten komplexe Ziele in Unterziele, Meilensteine oder Aufgaben zerlegt werden.
- Fortschrittsverfolgung. Für Berichtszwecke müssen wir abschätzen, wie weit das Ziel auf dem Weg zur Fertigstellung fortgeschritten ist.
- Verantwortlichkeit. Ziele benötigen Verantwortliche, die für die Ausführung und Berichterstattung zuständig sind.
- Budgetierung. Ziele im Projekt- und strategischen Kontext sind oft mit spezifischen Budgets verbunden.
Lassen Sie uns nun darauf eingehen, wie dies in der strategischen Planung funktioniert.
Treiber: Unsicherheit und Komplexität
Der Hauptunterschied zwischen Projektmanagement und strategischer Planung liegt im Grad der Unsicherheit und der Komplexität.
- Im Projektmanagement operieren wir im Bereich des Bekannten — die Planung folgt vorhersehbaren Mustern.
- In der strategischen Planung navigieren wir im Unbekannten — die Herausforderung besteht darin, Hypothesen aufzustellen und zu testen.
Zum Beispiel, wenn das Ziel „kritische Defekte verhindern“ lautet:
- Im Projektmanagement reagieren wir auf bestimmte bekannte Defekte oder führen vordefinierte Präventionsinitiativen durch.
- In der strategischen Planung müssen wir zunächst die Ursache des Problems identifizieren und verschiedene Ansätze testen, um herauszufinden, was funktioniert. Dies erfordert die Einbindung weiterer Interessengruppen, das Experimentieren mit verschiedenen Methoden, die Überwachung der Ergebnisse und kontinuierliche Anpassungen.
Diese Unsicherheit und Komplexität sind die Hauptantriebskräfte, die Organisationen dazu zwingen, von einem rein projektbasierten Management zu einem strategischeren Ansatz überzugehen.
Formulierung von Zielen in einem komplexen Geschäftsumfeld
Schauen wir uns an, wie sich die Zielverfolgung entwickelt, wenn wir in weniger definierte strategische Umgebungen übergehen. Angenommen, wir haben eine niedrige Kundenzufriedenheit festgestellt und müssen ein Ziel formulieren, um diese zu verbessern.
Im Projektmanagement könnten wir ein Ziel setzen wie:
- Verbesserung der Kundenzufriedenheit um 10 %.
Oder ein SMART-Ziel:
- Verbesserung der Kundenzufriedenheit um 10 % durch Einführung neuer Engagement-Techniken bis zum Ende des Quartals.
Dies funktioniert gut, wenn wir genau wissen, was zu tun ist, wie lange es dauern wird und welches Ergebnis zu erwarten ist.
In der strategischen Planung ist die Landschaft jedoch komplexer:
- Wir müssen möglicherweise die Kundenbedürfnisse überdenken und die Stakeholder-Analyse aktualisieren.
- Wir werden wahrscheinlich verschiedene Ansätze testen und überwachen, welche effektiv sind.
In der Praxis:
- Wir setzen mehr Meilensteine oder Kontrollpunkte, möglicherweise jeden Monat oder jedes Quartal.
- Wir testen Hypothesen und sammeln Feedback von unserem Team.
- Das Ziel kann sich entwickeln, um spezifische Kundensegmente anzusprechen. Da sich unsere Methoden und unser Verständnis im Laufe der Zeit ändern, ist es schwierig, feste Details im Voraus zu definieren — weshalb SMART-Ziele nicht gut in die strategische Planung passen.
- Das Ziel wird durch Daten und Kontext mit anderen Teilen der Strategie verknüpft.
Auf dieser Ebene bewegen wir uns vom Bekannten zum Unbekannten.
Die Zielverfolgung wird weniger zu einem Abhaken von Aufgaben und mehr zu einem Management laufender Experimente.
Leistungsmessung Über Das Fortschrittstracking Hinaus
Im Projektmanagement quantifizieren wir Ziele hauptsächlich, um den Grad der Fertigstellung der Arbeit zu verfolgen. In der strategischen Planung wird die Quantifizierung genutzt, um Ziele spezifischer und eindeutiger zu machen.
Ein vages Ziel wie „Qualität erhöhen“ muss durch spezifische Qualitätsmetriken unterstützt werden:
- Wenn wir uns auf Qualität aus der Endnutzerperspektive konzentrieren, könnten wir Indikatoren wie „Zeit zur Behebung kritischer Probleme“ oder „% wiederkehrender Probleme“ verfolgen.
- Wird Qualität im Kontext von regulatorischen Stakeholdern betrachtet, könnten wir Metriken wie „Regelkonforme Nutzung von KI“ oder „Einhaltung von Risikomanagementstandards“ verwenden.
Dieser Wandel bringt unterschiedliche Anforderungen an die Leistungsmessung mit sich:
- Datenkonsistenz und Rückverfolgbarkeit. Zielverfolgung geht über einfache Abschlussprozentsätze hinaus. Indikatoren müssen über einen längeren Zeitraum hinweg verfolgt werden, mit Zugriff auf historische Daten – nicht nur auf den letzten Wert. Änderungen an Zielen sollten mit Kontext dokumentiert werden, und alle Aktualisierungen müssen nachvollziehbar sein.
- Unterstützung komplexer KPIs. Dazu gehören binäre (Ja/Nein) Indikatoren, berechnete Kennzahlen, gewichtete Indizes, leistungsbasierte Skalen oder Dual-Skalen-Indikatoren.
- Normalisierung von KPIs. Ziele beinhalten häufig eine Mischung von Indikatoren mit unterschiedlichen Messmethoden. Um diese sinnvoll zu kombinieren, nutzen wir Normalisierungstechniken auf Basis von Leistungsfunktionen.
- Ursache-Wirkungs-Beziehungen. Kausalität ist in der strategischen Planung essenziell. Es erfordert die getrennte Verfolgung von Früh- und Spätindikatoren, um zu verstehen, was Ergebnisse antreibt und was sie widerspiegelt.
- Integriertes Risikomanagement. Mit zunehmenden regulatorischen Anforderungen wird das Risikotracking fortschrittlicher. Anstelle von Risikobewertungen zu festen Zeitpunkten überwachen wir Risiko-Eintrittswahrscheinlichkeit und Risikoauswirkung im Zeitverlauf.
Spezialisierte strategische Planungsplattformen sind mit solchen Funktionen gut ausgestattet. In BSC Designer finden Sie beispielsweise Werkzeuge, um die Datenkonsistenz sicherzustellen, verschiedene KPI-Berechnungsszenarien zu automatisieren, sowohl Früh- als auch Spätindikatoren zu unterstützen und Risiken zu verwalten – konform mit ISO 31000.
Ausrichtung an der Gesamtstrategie
Bisher haben wir uns die Mechanik der Zielverfolgung angesehen. Aber was ist mit dem größeren Bild?
Im Projektmanagement ist der Zielkontext typischerweise beschränkt auf:
- Zielzerlegung, und
- Lineare Abhängigkeiten
In der strategischen Planung ist der Kontext breiter. Er umfasst:
- Kaskadierung von hochrangigen Strategien in Scorecards, und
- Relevanz für unterstützende Funktionen, wie Stakeholder-Analyse, Risikoregister oder Bewertung externer Faktoren
Dies ändert nicht direkt, wie wir Ziele verfolgen, aber es erhöht die Anzahl der Eingaben, die wir berücksichtigen müssen.
Fazit: Das Richtige Toolkit Auswählen
Die richtigen Werkzeuge für die Zielverfolgung hängen von Ihrem Anwendungsfall ab:
- Für gut definierte Ziele mit klaren Ausführungsmethoden verwenden Sie eine Zielverfolgungssoftware.
- Für Ziele in komplexen oder explorativen Bereichen, die Hypothesentests beinhalten, verwenden Sie strategische Planungswerkzeuge wie BSC Designer.
Wie in unserer Willkommenspräsentation besprochen, handelt es sich nicht um eine Frage von entweder/oder — in der Praxis ergänzen sich beide Arten von Werkzeugen.
Verwenden Sie Projektverfolgungswerkzeuge, um bekannte Aufgaben effizient auszuführen, und strategische Werkzeuge, um langfristige Ziele in komplexen Umgebungen zu erkunden, zu validieren und weiterzuentwickeln.
Alexis Savkin ist Strategiearchitekt und Gründer von BSC Designer, einer Softwareplattform zur Strategieumsetzung, deren Kern die Balanced Scorecard bildet. Er unterstützt Organisationen dabei, Strategien in messbare Ziele, KPIs und Initiativen zu übersetzen. Alexis ist der Entwickler des Strategy Execution Canvas, Autor von über 100 Artikeln zu Strategie und Leistungsmessung sowie regelmäßiger Redner.