Was viele Organisationen als „Strategischen Plan“ bezeichnen, stellt sich oft als eine Mischung aus Ambitionen, Zielen, Werkzeugen und Ideen zur Messung heraus. Es vermittelt eine gewisse Richtung, bietet jedoch nicht genügend Klarheit, um tatsächlich mit der Umsetzung zu beginnen. Und genau dort beginnt die Herausforderung.
Wir hören häufig von unseren Nutzern Aussagen wie: „Wir haben bereits einen strategischen Plan, wir müssen ihn nur noch umsetzen.“ Das klingt nach einem guten Ausgangspunkt – doch bei genauerem Hinsehen ist die Lage nicht so einfach.
„Wir Haben Eine Strategie, Wir Müssen Sie Nur Umsetzen“
Hier ist ein typisches Beispiel, das wir sehen, eine Liste von Zielen wie diese:
- Strategisches Ziel: Digitale Präsenz stärken
- Strategisches Ergebnis: Die Sichtbarkeit und Positionierung des Unternehmens erhöhen, indem die Website, soziale Medien und digitale Materialien entwickelt und aktualisiert werden, um mehr Leads zu generieren und Vertrauen bei aktuellen Kunden aufzubauen.
Auf den ersten Blick klingt das vernünftig. Aber wenn der Kunde versucht, dies in Strategieplanungssoftware zu übertragen, kommt er nicht weiter. Warum? Weil das, was hier geschrieben steht, eigentlich keine umsetzungsreife Strategie ist – es handelt sich eher um eine Sammlung guter Absichten. Es wird gesagt, was sich das Unternehmen erhofft, aber nicht, was genau getan wird und wie der Erfolg gemessen werden soll.
Schauen Sie Sich Die Wörter Genauer An
Wenn wir dieses „Strategische Ergebnis“ sorgfältig lesen, sehen wir, dass es tatsächlich aus mehreren verschiedenen Ideen besteht:
- „Steigerung der Sichtbarkeit und Positionierung des Unternehmens“ — das ist ein Ziel, das wir erreichen möchten.
- „Durch die Entwicklung und Aktualisierung der Website, der sozialen Medien und der digitalen Materialien“ — dies sind Methoden und Werkzeuge, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen.
- „Um mehr Leads zu generieren und Vertrauen bei aktuellen Kunden aufzubauen“ — das ist das erwartete Ergebnis.
Die Strategie ist nicht schlecht — sie wird von den SMART-Kriterien beeinflusst, aber das ist nicht die Art von Struktur, die Aktionen in der Strategie-Umsetzung leiten kann.
Machen Sie die Strategie Greifbarer
Die Zielsetzung „Die Sichtbarkeit und Positionierung des Unternehmens erhöhen“ ist sehr abstrakt. Wir verlieren nichts, wenn wir sie einfach als „Marktpräsenz stärken“ umformulieren. Tatsächlich wird sie dadurch fokussierter und lässt sich leichter als Referenzpunkt für die Umsetzung nutzen.
Dann können wir eines der wichtigsten Ziele unter dieser Zielsetzung als „Digitale Präsenz stärken“ definieren. Wenn das Unternehmen noch andere Kanäle — physische Geschäfte oder Partnernetzwerke — hat, könnten diese später zu eigenen Zielen werden. Aber wenn der Fokus ausschließlich auf digital liegt, können wir Zielsetzung und Ziel zu einem zusammenfassen.
Als Nächstes betrachten wir die Methoden — Website, soziale Medien, digitale Materialien — und listen sie als konkrete Initiativen auf. Und schließlich klären wir die erwarteten Ergebnisse — mehr Leads, mehr Vertrauen bei den aktuellen Kundenperspektive.
- Ebene 1 (Zielsetzung): Marktpräsenz stärken
- Ebene 2 (Ziel): Digitale Präsenz stärken
- Ebene 3 (Initiativen): Website aktualisieren, mit sozialen Medien arbeiten, digitale Materialien aktualisieren
- Ebene 4 (Erwartete Ergebnisse): Anzahl der Leads erhöhen, Vertrauen bei aktuellen Kundenperspektive aufbauen
Warum Das Noch Immer Nicht Ausreicht
Selbst mit dieser Struktur wüsste ein Marketing- oder Technikteam noch immer nicht, was es genau morgen früh tun soll.
Eine Aussage wie „Aktualisieren Sie die Website, damit wir mehr Leads bekommen“ sagt nicht viel aus.
Deshalb müssen wir, bevor wir zur Umsetzung übergehen, einige grundlegende, aber wichtige Fragen stellen:
- Wie finden uns die Kunden derzeit?
- Wie hoch sind unsere Akquisitionskosten – und können wir wachsen, ohne sie zu erhöhen?
- Was bedeutet „Vertrauen“ eigentlich für unsere aktuellen Kunden?
- Wie werden wir es messen? Wiederkehrende Kunden? Engagement? Etwas anderes?
Auf diese Fragen gibt es nicht immer sofort eine Antwort. Außerdem kann je nach Geschäftsbereich die Art dieser Fragen stark variieren. In einigen Branchen sind die Antworten offensichtlich und an klare Kosten- oder Zeitstellen gebunden. In anderen ist es komplexer – wir müssen möglicherweise einen der bekannten Geschäftsrahmen auswählen, um das operative Umfeld besser zu verstehen und zu erkennen, was die Leistung wirklich antreibt.
Verwandle Ziele in Konkrete Aktionen
Zum Beispiel könnte das Unternehmen beschließen:
- Content-Marketing zu nutzen, um Leads zu generieren — eine festgelegte Anzahl von Fachartikeln zu schreiben, mit dem Ziel, bis zum Jahresende eine bestimmte Anzahl qualifizierter Leads zu erreichen.
- Mit Influencern zusammenzuarbeiten, um Vertrauen aufzubauen — eine definierte Anzahl von Influencern zu sponsern, mit dem Ziel, eine festgelegte Anzahl bedeutungsvoller Interaktionen mit der Marke in den sozialen Medien zu erzielen.
An diesem Punkt bewegen wir uns von „großen Ideen“ zu konkreten Aktionen, die getestet, gemessen und angepasst werden können.
Marketing-Teams benötigen außerdem die richtigen Werkzeuge — Analysen, Recherchen, Monitoring — um nachzuverfolgen, was funktioniert und was nicht. Entsprechend sehen wir in ihrer Scorecard Ziele, die in den internen und Lern-Perspektiven formuliert sind, welche die Entwicklung dieser Fähigkeiten und unterstützender Prozesse widerspiegeln.
Unternehmensstrategie und Teamarbeit Verbinden
Einmal sind diese Initiativen definiert, müssen wir sicherstellen, dass sie nicht isoliert bleiben. Sie sollten durch klare Indikatoren mit der Strategie des Unternehmens verknüpft werden. In diesem Beispiel sind die beiden wichtigsten Indikatoren:
- Anzahl der qualifizierten Leads — zeigt, ob das digitale Marketing potenzielle Kundenperspektive bringt.
- Wiederkehrrate der Kundenperspektive — zeigt, ob wir Vertrauen und langfristige Beziehungen aufbauen.
Diese Indikatoren verbinden die Scorecard auf Unternehmensebene mit der Arbeit des Marketing-Teams. Nun ist der übergeordnete Anspruch nicht nur ein Satz auf dem Papier – er ist an etwas gebunden, das im Laufe der Zeit verfolgt und verbessert werden kann.
Unternehmensstrategie Scorecard
- Stufe 1: Marktpräsenz stärken
- Stufe 2: Digitale Präsenz stärken
- Stufe 3: Website-Updates, soziale Medien, digitale Materialien
- Stufe 4 (Schlüsselindikatoren): Anzahl der qualifizierten Leads, Wiederkehrrate der Kundenperspektive
Marketing-Team Scorecard
- Marketingziele: Qualifizierte Leads generieren, Kundenvertrauen aufbauen
- Unterstützende Aktivitäten: Content-Marketing, Zusammenarbeit mit Influencern
- Metriken: Anzahl der veröffentlichten Artikel (Frühindikator), Anzahl der generierten qualifizierten Leads (Spätindikator), Anzahl der Influencer-Kooperationen (Frühindikator), Anzahl der Interaktionen (Spätindikator)
Schauen Sie Weiter
Zahlen wie „Anzahl der Leads“ sind ein guter Anfang, aber sie erzählen nicht die ganze Geschichte. Es ist genauso wichtig, darauf zu achten, wie viel jeder Lead kostet oder wie sich die Kampagne auf langfristige Ergebnisse wie Markenbekanntheit auswirkt. Das Gleiche gilt für das „Vertrauen bei bestehenden Kunden“ — Marketing kann darauf Einfluss nehmen, aber Produktqualität und Unterstützung spielen ebenfalls eine große Rolle. Eine gute Strategie verbindet all diese Elemente miteinander, und einige dieser Elemente werden in anderen Scorecards — zum Beispiel in den Bereichen Produkt, Unterstützung oder Vertrieb — ausgearbeitet, um sicherzustellen, dass alles auf gemeinsame Ergebnisse ausgerichtet ist.
Wichtige Erkenntnisse
Wir begannen mit einer vagen Idee: „Digitale Präsenz stärken.“ Zudem hatten wir ein mehrdeutiges „strategisches Ergebnis“, das Wünsche, Methoden und erwartete Resultate vermischte. Es klang gut, aber es war nichts, worauf ein Team reagieren konnte. Indem wir es in Wunsch, Ziel, Initiativen und messbare Ergebnisse aufteilten – und mit spezifischen Indikatoren verknüpften – wurde daraus etwas Greifbares und Umsetzbares.
Dies ist der Moment, in dem ein „strategischer Plan“ aufhört, eine Liste guter Absichten zu sein, und beginnt, eine echte Strategie zu werden – eine, die umgesetzt, verfolgt und verbessert werden kann.
Verschiedene Organisationen verwenden möglicherweise unterschiedliche Begriffe – Ziele, Zielsetzungen, Treiber, Ermöglicher, KPIs, Ergebnisse. Aber unabhängig von der Bezeichnung ist für mich klar, was ich in einer umsetzungsbereiten Strategie sehen möchte:
- Zuerst: Eine strukturierte Zerlegung der Ziele, die von umfassenden Wünschen zu umsetzbaren Schritten führt.
- Zweitens: Eine klare Quantifizierung, die sich auf Aktivitäten, erwartete Ergebnisse und Erfolgsfaktoren bezieht, damit Fortschritte sinnvoll verfolgt werden können.
- Drittens: Eine eindeutige Trennung zwischen Wünschen, Aktivitäten und Kennzahlen, sodass jeder Aspekt seine eigene Rolle in der Strategie spielt.
Wir üben diese Art der strukturierten Aufschlüsselung häufig während unserer Präsenzschulungen. Sie helfen Teams, vage Pläne in wirklich umsetzbare Strategien zu verwandeln. Bei BSC Designer unterstützen wir diesen Prozess sowohl durch unsere Software-Plattform als auch durch Schulungsprogramme, die Unternehmen helfen, genau die Herausforderungen zu meistern, die in diesem Artikel angesprochen werden.
Alexis Savkin ist Senior Strategy Consultant und CEO von BSC Designer, einer Plattform für Strategiearchitektur und -umsetzung. Er verfügt über mehr als 20 Jahre Erfahrung in diesem Bereich und hat einen Hintergrund in angewandter Mathematik und Informationstechnologie. Alexis ist Autor des „Strategy Implementation System“. Er hat über 100 Artikel zu Strategie und Leistungsmessung veröffentlicht, spricht regelmäßig auf Branchenveranstaltungen und seine Arbeiten werden häufig in der akademischen Forschung zitiert.