Das Verständnis der Einbeziehung von Mitarbeitern in die strategische Planung und deren Auswirkungen auf die strategiebezogenen Praktiken einer Organisation.
Es heißt, dass „Strategie die Aufgabe eines jeden sein sollte“ – das trifft im Allgemeinen auf die Strategieumsetzung zu, aber was ist mit der Strategieentwicklung? Wer ist verantwortlich? Wer muss einbezogen werden? Von welcher Art der Einbeziehung sprechen wir?
Dieser Artikel wird Strategen helfen:
- Die Ebenen der Mitarbeitereinbeziehung in der strategischen Planung zu definieren
- Den aktuellen Reifegrad ihrer Organisation selbst zu bewerten
- Die strategische Planung zu orchestrieren – das Büro für Strategiemanagement
- Präsentationsfolien
Als Anbieter von Software für strategische Planung zielen wir auch darauf ab, unsere potenziellen Kunden in ihren Bemühungen zu unterstützen, den strategischen Planungsprozess zu verbessern und eine angemessene Anzahl von Abonnements für die BSC Designer-Software zu erwerben.
3 Ebenen der Einbeziehung in die strategische Planung
Wir hören oft, dass Mitarbeiter in die Strategie einbezogen werden müssen. Es lohnt sich, die Bedeutung von „Einbeziehung“ im Kontext der strategischen Planung zu definieren. Im Folgenden werden wir die drei Ebenen der Einbeziehung besprechen und Beispiele dafür teilen, wie diese Einbeziehung in der Praxis aussieht.
Stufe 1. Strategiebewusstsein
Wenn wir fragen „Wer sollte in die strategische Planung einbezogen werden“ und die Antwort „Alle!“ hören, sprechen wir von der Einbeziehung im Sinne von Strategiebewusstsein.
Eine Strategie hat größere Chancen auf eine erfolgreiche Umsetzung, wenn die daran arbeitenden Personen ein allgemeines Verständnis für den strategischen Kontext ihrer Verantwortlichkeiten haben.
Wie können wir dieses Verständnis testen? Wir haben dies in einem vorherigen Artikel diskutiert. Hier können wir drei Unterstufen des Strategiebewusstseins definieren:
- Missionsbewusst. Mitarbeiter kennen die formale Mission und Vision des Unternehmens.
- Funktionsbewusst. Mitarbeiter können erklären, wie ihre Einheit zur Unternehmensstrategie beiträgt.
- Kontextbewusst. Mitarbeiter können erklären, wie sie die Strategie ihrer Einheit unterstützen.
In der BSC Designer-Software können Benutzer mit Nur-Ansicht-Zugriff auf die Strategie als Mitarbeiter auf der Stufe des Strategiebewusstseins betrachtet werden.
Beste Praktiken für Strategiebewusstsein umfassen:
- Verwendung von Widgets für Mission, Vision und Werte auf dem globalen Dashboard, das allen Benutzern des Kontos zur Verfügung steht.
- Teilen von Links zu den relevanten Karten und Dashboards in interner Kommunikation, um Benutzer zu ermutigen, die neuesten Änderungen zu überprüfen.
- Praktizieren von Strategie auf einer Seite Präsentationen.
Stufe 2. Beitrag
Hier ändert sich die Rolle der Mitarbeiter von reinen Beobachtern zu Beitragsleistenden. Dies kann beinhalten, einen Beitrag zu leisten durch:
- Einblicke, und
- Datenberichterstattung.
Zum Beispiel könnten Beitragsleistende zusätzlich zum Zugriff auf eine allgemeine Strategie-Karte (Bewusstseinsstufe) Zugriff auf spezifische Ziele und Indikatoren haben. Sie können sehen, wie sich ihre Beiträge auf die Strategie ihrer Einheit auswirken.
Im BSC Designer können Dateneingabe-Benutzer als Mitarbeiter auf der Beitragsstufe betrachtet werden, da sie ihre Daten direkt an die Leistungsindikatoren melden und ihre Kommentare zu den an die KPIs gemeldeten Daten hinzufügen können.
Tier 3. Zusammenarbeit / Verantwortung
In dieser Ebene sind Mitarbeiter in typische strategische Planungsaktivitäten involviert wie:
- Analysieren der Bedürfnisse von Stakeholdern und Umwandeln dieser in übergeordnete Ziele.
- Zerlegen übergeordneter Ziele in kleinere Unterkomponenten (Unterziele, Initiativen, Metriken).
- Einrichten der Leistungsbewertung für die Ziele (Messmethode, Regelmäßigkeit, Aggregationstyp, Eigentümer).
- Durchführen von Risikobewertungen und Definieren von Risikometriken im Kontext der Ziele.
- Definieren von Aktionsplänen und Initiativen.
- Validieren von Hypothesen in der Praxis.
- Anpassen der Strategie an neue Faktoren.
In BSC Designer sind Power-User auf der Ebene der Zusammenarbeit / Verantwortung.
Strategische Planungsansätze Über Geschäftseinheiten Bewerten
Unter Berücksichtigung der Ebenen der Mitarbeiterbeteiligung können wir abschätzen, wo sich spezifische Geschäftseinheiten in Bezug auf ihren Ansatz zur strategischen Planung befinden.
Level 1. Formale Strategie
In solchen Geschäftseinheiten ist die Strategie eine Formalität, die auf jährlichen Treffen berichtet werden muss. Sie ist kein Werkzeug, das regelmäßig zur Unterstützung von Geschäftsentscheidungen verwendet wird. Die formale Strategie könnte in einem strategischen Plan definiert sein, wird aber vom Management nicht als Leitwerkzeug genutzt.
Typische Beispiele umfassen:
- Budgetierung, die als strategische Planung getarnt ist.
- Strategische Pläne, die hauptsächlich mit Investoren, Regulierungsbehörden oder der Presse im Sinn erstellt werden.
Geschätzte Anzahl der Mitarbeiter, die an der strategischen Planung beteiligt sind:
- 1 % auf der Zusammenarbeit-/Eigentümer-Ebene beteiligt.
- 2-3 % auf der Beitrags-Ebene beteiligt.
- Strategiebewusstsein anderer Mitarbeiter: mission-bewusste Ebene.
Level 2. Kaskadierte Strategie
In diesem Level wird die Strategie der Geschäftseinheit von 1-2 Strategen und leitenden Managern formuliert und aufrechterhalten. Das Know-how über die Strategie bleibt bei wenigen Strategen. Die Strategie wird auf andere Mitarbeiter übertragen/mandatiert; das Operationsteam akzeptiert die Strategie, wie sie ist, und ist im besten Fall in die Datenberichterstattung eingebunden, jedoch nicht auf der Ebene der Zusammenarbeit/Eigentümerschaft.
Typische Beispiele umfassen:
- Organisationen mit etablierter Unternehmensstrategie, die vom CEO und dem Führungsteam definiert wird.
- Organisationen mit einer dedizierten strategischen Planungseinheit, die Kennzahlen und Ziele für andere Geschäfts- und Funktionseinheiten festlegt.
Geschätzte Anzahl der Mitarbeiter, die an der strategischen Planung beteiligt sind:
- 3-5% beteiligt auf der Zusammenarbeit/Eigentümerschaftsebene.
- 10-15% beteiligt auf der Beitragsebene.
- Strategiebewusstsein der anderen Mitarbeiter: funktionsbewusste Ebene.
Stufe 3. Kollaborative Strategie
Auf dieser Stufe sind wichtige Mitarbeiter in die strategische Planung auf der Kollaborations- / Besitz-Ebene eingebunden. Sie arbeiten mit strategischen Hypothesen, formulieren Unternehmensziele, Initiativen, verfolgen KPIs usw.
Typische Beispiele umfassen:
- Organisationen mit gut entwickelten Strategien auf Einheitenebene.
- Führungskräfte, die die Unternehmensstrategie auf die Realität ihrer Einheit projizieren.
Geschätzte Anzahl der Mitarbeiter, die an der strategischen Planung beteiligt sind:
- 5-10% sind auf der Kollaborations-/Besitz-Ebene beteiligt.
- 15-30% sind auf der Beitragsebene beteiligt.
- Strategiebewusstsein anderer Mitarbeiter: kontextbewusste Ebene.
Strategische Planung Orchestrieren – Das Büro für Strategisches Management
Strategische Planung ist nicht homogen in der gesamten Organisation.
Beim Hochskalieren von Geschäfts- oder Funktionseinheiten zu Abteilungen, Divisionen usw. werden wir feststellen, dass das Reifegradniveau der strategischen Planung schwankt.
Wir müssen uns konzentrieren auf:
- Festlegung von Standards für die Strategieentwicklung,
- Teilen von Best Practices, und
- Kommunikation der Strategie über die Einheiten hinweg.
Die Rolle des Büros für Strategisches Management (OSM) tritt in diesem Kontext hervor.
Denken Sie an verschiedene Geschäftseinheiten innerhalb von Organisationen, die an ihren eigenen Strategie-Scorecards arbeiten. Alle mit ihrem Ansatz zur strategischen Planung, Datenerfassung, Berichterstattung, Unterschieden in der Terminologie und verschiedenen theoretischen Hintergründen:
- Die Unternehmensstrategie könnte gut entwickelt sein.
- Die Strategie einiger Geschäftseinheiten könnte detailliert sein, aber die Ausrichtung auf die Gesamtstrategie fehlt.
- Die Strategie einer anderen Funktionseinheit könnte Risikomessmethoden verwenden, die mit den von anderen Einheiten akzeptierten Methoden nicht kompatibel sind.
Mit der zunehmenden Komplexität der Organisation entsteht der Bedarf nach einem internen Regulator oder einer orchestrierenden Rolle.
Das Konzept des Büros für Strategisches Management wurde von Robert S. Kaplan und David P. Norton in ihrem HBR-Artikel im Jahr 2005 eingeführt, wobei unter seinen Funktionen unter anderem artikuliert wird:
- Einführung eines gemeinsamen Prozesses zur Entwicklung von Scorecards.
- Überwachung der Datenerfassung, -validierung, -integrität und Berichterstattung.
- Standardisierung der Terminologie (Nutzer der BSC Designer Plattform können sich auf dieses Glossar der Begriffe beziehen).
- Anbieten von Schulungen und Bildung zu Scorecards.
- Ausrichtung von Scorecards in der gesamten Organisation.
- Kommunikation der Strategie.
Die BSC Designer Software wird dabei helfen, den strategischen Planungsprozess zu überwachen und zu standardisieren, indem gemeinsame Vorlagen für:
- Leistungsformeln.
- Dashboard-Layout.
- KPI-Einstellungen.
- Scorecard-Vorlagen.
Die Software wird das OSM auch unterstützen bei:
- Aufrechterhaltung der Datenkonsistenz durch kontrollierte Aktualisierungsintervalle.
- Automatisierung der Ausrichtung.
- Automatisierung der Strategiekommunikation über geplante Berichte.
Strategische Planungseinheit vs. Büro für Strategiemanagement
Was ist der Unterschied zwischen der Idee einer Strategischen Planungseinheit und dem Büro für Strategiemanagement?
Metaphorisch gesprochen, wenn die strategische Planungseinheit ein Konzertmeister oder die erste Geige ist, dann ist das Büro für Strategiemanagement der Dirigent des Orchesters…
Wenn wir über die strategische Planungseinheit und das Büro für Strategiemanagement sprechen, reden wir eigentlich über zwei verschiedene Rollen:
- Strategieentwicklung auf hoher Ebene und
- Interne Regulator-/Orchestrator-Rolle
Für kleinere Unternehmen besteht keine Notwendigkeit für ein Büro für Strategiemanagement; seine Rolle wird von der strategischen Planungseinheit übernommen. Mit dem Wachstum und der Komplexität von Organisationen entsteht jedoch der Bedarf, den Prozess der Scorecard-Entwicklung zu überwachen.
Video-Tutorial
Folien
- Zugriff auf die Folien für ‚Strategische Planung: Wer ist verantwortlich und wer muss einbezogen werden?‘
Roadmap für die Mitarbeiterbeteiligung
Die festgelegten Schwellenwerte für das Mitarbeiterengagement, definiert als der Prozentsatz der beteiligten Mitarbeiter, sind nicht vorschreibend und müssen an den spezifischen Kontext der Organisation angepasst werden.
Im Strategie-Implementierungssystem haben wir eine typische Implementierungs-Roadmap mit erwarteten Lernergebnissen, Zeitplänen und der Anzahl der beteiligten Mitarbeiter geteilt.
Laut dieser Roadmap:
- In den frühen Phasen (Testphase und Pilotprojekt) sind nur wenige Strategen am Prozess beteiligt.
- In der Skalierungsphase sind mehr Mitarbeiter beteiligt, bis schließlich ein Prozentsatz erreicht wird, der das aktuelle Reifestadium der Organisation in der strategischen Planung widerspiegelt.
Erkenntnisse
Wir definierten drei Ebenen der Mitarbeiterbeteiligung in der strategischen Planung:
- Ebene 1. Strategie-Bewusstsein (mit drei Unterebenen: missionsbewusst, funktionsbewusst und kontextbewusst)
- Ebene 2. Beitrag
- Ebene 3. Zusammenarbeit / Eigentümerschaft
Auf der organisatorischen Ebene definiert das Ausmaß der Mitarbeiterbeteiligung an der Strategie den Ansatz des Unternehmens zur strategischen Planung:
- Stufe 1. Formale Strategie – beschränkt auf jährliche strategische Planung
- Stufe 2. Kaskadierte Strategie mit etablierter zentralisierter strategischer Planung
- Stufe 3. Kollaborative Strategie vorgeschlagen als beste Praxis
Die Ebene „Kollaborative Strategie“ bezieht sich auf:
- 100% der Mitarbeiter sind auf der Bewusstseinsebene beteiligt
- 15-30% der Mitarbeiter sind auf der Beitragsebene beteiligt
- 5-10% der Mitarbeiter sind auf der Zusammenarbeit / Eigentümerschaftsebene beteiligt
Was die praktische Anleitung während der Beschaffung von Software für die strategische Planung betrifft, kann dasselbe Modell als Schätzung für die Anzahl der Benutzer verwendet werden:
- 100% der Mitarbeiter haben Zugriff als Nur-Ansicht-Benutzer (Bewusstseinsebene) – „Nur-Ansicht-Benutzer“ in BSC Designer
- 15-30% der Mitarbeiter haben Zugriff als Dateneingabe-Benutzer (Beitragsebene) – „Dateneingabe-Benutzer“ in BSC Designer
- 5-10% der Mitarbeiter haben Zugriff als Power-User (Zusammenarbeit / Eigentümerschaftsebene) – „Power-User“ in BSC Designer
Die Anzahl der Mitarbeiter, die an der strategischen Planung beteiligt sind, muss an die Implementierungsphase angepasst werden, beginnend mit wenigen Strategen in der Testphase und im Laufe der Zeit zunehmende, um der Reife der Organisation in der strategischen Planung zu entsprechen.
Teilen Sie gerne Ihre Beobachtungen zu den genannten Reifemodellen in Ihrer Organisation in den Kommentaren zu dem Artikel.
Alexis Savkin ist ein Architekt für Strategieumsetzung und Gründer von BSC Designer, einer Softwareplattform für Strategieumsetzung und Balanced Scorecard. Er unterstützt Organisationen dabei, das Leistungsmanagement zu automatisieren und Strategie in messbare Ergebnisse zu überführen. Alexis ist der Entwickler des „Strategy Execution Canvas“, Autor von über 100 Artikeln zu Strategie und Leistungsmessung sowie regelmäßiger Redner auf Branchenveranstaltungen.