Verständnis der Einbeziehung der Mitarbeiter an der strategischen Planung und ihre Auswirkungen auf die strategiebezogenen Praktiken einer Organisation.
Es heißt, dass „Strategie die Aufgabe eines jeden sein sollte“ – das gilt für die Strategieumsetzung im Allgemeinen, aber was ist mit der Strategieentwicklung? Wer ist verantwortlich? Wer muss einbezogen werden? Von welcher Art von Einbeziehung sprechen wir?
Dieser Artikel wird Strategen dabei helfen:
- Bestimmen Sie die Stufen der Einbeziehung von Mitarbeitern bei der strategischen Planung
- Bewerten Sie den aktuellen Reifegrad ihrer Organisation
- Orchestrierung der strategischen Planung – Office of Strategy Management
- Präsentationsfolien
Als Anbieter von Software für die strategische Planung möchten wir unsere potenziellen Kunden bei ihren Bemühungen um die Verbesserung des strategischen Planungsprozesses und den Erwerb einer angemessenen Anzahl von Abonnements für BSC Designer unterstützen.
3 Stufen der Einbeziehung in die strategische Planung
Wir hören oft, dass Mitarbeiter in die Strategie einbezogen werden müssen. Es lohnt sich, die Bedeutung von „Einbeziehung“ im Kontext der strategischen Planung zu definieren. Im Folgenden erläutern wir die drei Stufen der Einbeziehung und geben Beispiele dafür, wie diese Einbeziehung in der Praxis aussieht.
Stufe 1. Strategiebewusstsein
Wenn wir fragen „Wer sollte in die strategische Planung einbezogen werden?“ und die Antwort „Jeder!“ hören, sprechen wir von Einbeziehung im Sinne von Strategiebewusstsein.
Eine Strategie hat mehr Chancen auf eine erfolgreiche Umsetzung, wenn die Menschen, die an ihr arbeiten, ein allgemeines Verständnis für den strategischen Kontext ihrer Aufgaben haben.
Wie können wir dieses Verständnis überprüfen? Wir haben dies in einem vorherigen Artikel besprochen. Hier können wir drei Unterstufen des Strategiebewusstseins definieren:
- Missionsbewusstsein. Die Mitarbeiter kennen die offizielle Mission und Vision des Unternehmens.
- Funktionsbewusstsein. Die Mitarbeiter können erklären, wie ihr Bereich zur Strategie des Unternehmens beiträgt.
- Kontextbewusstsein. Mitarbeiter können erklären, wie sie die Strategie ihrer Abteilung unterstützen.
In BSC Designer können Benutzer, die nur Nur-Ansicht-Zugriff auf die Strategie haben, als Mitarbeiter auf der Stufe Strategiebewusstsein betrachtet werden.
Bewährte Praktiken für das Strategiebewusstsein sind:
- Verwendung der Widgets für Mission, Vision und Werte auf dem globalen Dashboard, das allen Benutzern des Kontos zur Verfügung steht.
- Die Weitergabe von Links zu den entsprechenden Karten und Dashboards in der internen Kommunikation, um die Benutzer zu ermutigen, die neuesten Änderungen zu überprüfen.
- Üben Sie Strategie auf einer Seite-Präsentationen.
Stufe 2. Beitrag
Hier ändert sich die Rolle der Mitarbeiter von reinen Beobachtern zu Beitragenden. Dies kann Beiträge zu folgenden Aspekten beinhalten:
- Einblicke und
- Datenberichte.
So können Sie zum Beispiel nicht nur Zugang zu einer allgemeinen Strategiekarte (Sensibilisierungsebene) haben, sondern auch zu spezifischen Zielen und Indikatoren. Sie können sehen, wie sich ihre Beiträge auf die Strategie ihrer Einheit auswirken.
In BSC Designer können die Benutzer der Dateneingabe als Mitarbeiter der Beitragsebene betrachtet werden, da sie ihre Daten direkt an die Leistungsindikatoren melden und ihre Kommentare zu den an die KPIs gemeldeten Daten hinzufügen können.
Stufe 3. Zusammenarbeit/Verantwortung
Auf dieser Stufe sind die Mitarbeiter in typische strategische Planungsaktivitäten einbezogen, wie z. B.:
- Analyse der Bedürfnisse der Stakeholder und Umwandlung in übergeordnete Ziele.
- Zerlegung übergeordneter Ziele in kleinere Teilkomponenten (Unterziele, Initiativen, Kennzahlen).
- Einrichtung der Leistungsmessung für die Ziele (Messmethode, Regelmäßigkeit, Aggregationsart, Eigentümer).
- Durchführung einer Risikoanalyse und Definition von Risikokennzahlen im Kontext der Ziele.
- Definieren von Aktionsplänen und Initiativen.
- Validierung von Hypothesen in der Praxis.
- Anpassung der Strategie an neue Faktoren.
In BSC Designer befinden sich Poweruser auf der Stufe Zusammenarbeit/Verantwortung.
Bewertung strategischer Planungsansätze in verschiedenen Geschäftsbereichen
Anhand des Levels der Mitarbeitereinbeziehung können wir abschätzen, wo die einzelnen Geschäftsbereiche in Bezug auf ihren Ansatz zur strategischen Planung stehen.
Level 1. Formale Strategie
In solchen Geschäftsbereichen ist die Strategie eine Formalität, über die bei den jährlichen Meetings berichtet werden muss. Es ist kein Werkzeug, das regelmäßig zur Unterstützung von Geschäftsentscheidungen eingesetzt wird. Die formale Strategie kann in einem Strategieplan festgelegt werden, wird aber von der Geschäftsleitung nicht als Führungsinstrument verwendet.
Typische Beispiele sind:
- Budgetierung getarnt als strategische Planung.
- Strategische Pläne, die hauptsächlich mit Blick auf Investoren, Regulierungsbehörden oder die Presse erstellt wurden.
Geschätzte Anzahl der in die strategische Planung einbezogenen Mitarbeiter:
- 1 % sind auf der Stufe Zusammenarbeit/Verantwortung einbezogen.
- 2–3 % sind auf der Stufe Beitrag einbezogen.
- Strategiebewusstsein der anderen Mitarbeiter: missionsbewusste Stufe.
Level 2. Kaskadierte Strategie
Auf dieser Ebene wird die Strategie der Geschäftseinheit von 1–2 Strategen und Senior Managern formuliert und gepflegt. Das Know-how über die Strategie bleibt bei einigen wenigen Strategen. Die Strategie wird an andere Mitarbeiter weitergegeben; das Betriebsteam akzeptiert die Strategie so, wie sie ist, und ist im besten Fall an der Datenberichterstattung beteiligt, aber nicht auf der Stufe Zusammenarbeit/Verantwortung.
Typische Beispiele sind:
- Organisationen mit einer etablierten Strategie auf Unternehmensebene, die vom CEO und dem Führungsteam definiert wurde.
- Organisationen mit einer eigenen strategischen Planungseinheit, die Metriken und Ziele für andere Geschäfts- und Funktionseinheiten festlegt.
Geschätzte Anzahl der in die strategische Planung einbezogenen Mitarbeiter:
- 3–5 % sind auf der Stufe Zusammenarbeit/Verantwortung einbezogen.
- 10–15 % sind auf der Stufe Beitrag einbezogen.
- Strategiebewusstsein der anderen Mitarbeiter: Stufe Funktionsbewusstsein.
Level 3. Zusammenarbeit an der Strategie
Auf dieser Ebene sind wichtige Mitarbeiter in die strategische Planung auf der Stufe Zusammenarbeit/Verantwortung einbezogen. Sie arbeiten mit strategischen Hypothesen, formulieren Geschäftsziele, Initiativen, verfolgen KPIs usw.
Typische Beispiele sind:
- Organisationen mit gut entwickelten Strategien auf Einheitsebene.
- Senior Manager projizieren die Strategie auf Unternehmensebene auf die Realität ihrer Einheit.
Geschätzte Anzahl der in die strategische Planung einbezogenen Mitarbeiter:
- 5–10 % sind auf der Stufe Zusammenarbeit/Verantwortung einbezogen.
- 15–30 % sind auf der Stufe Beitrag einbezogen.
- Strategiebewusstsein anderer Mitarbeiter: Stufe Kontextbewusstsein.
Orchestrierung der strategischen Planung – Office of Strategy Management
Die strategische Planung ist nicht homogen in der gesamten Organisation.
Wenn wir Geschäfts- oder Funktionseinheiten in Abteilungen, Bereiche usw. aufteilen, werden wir feststellen, dass der Reifegrad der strategischen Planung schwankt.
Wir müssen uns auf Folgendes konzentrieren:
- Einführung von Standards für die Strategieentwicklung,
- Austausch bewährter Praktiken und
- Strategie abteilungsübergreifend kommunizieren.
In diesem Zusammenhang wird die Rolle der Office of Strategy Management (OSM) deutlich.
Denken Sie an die verschiedenen Geschäftsbereiche innerhalb von Unternehmen, die an ihren eigenen Strategie-Scorecards arbeiten. Alle mit ihrer Herangehensweise an die strategische Planung, die Datenerfassung, die Berichterstattung, Unterschiede in der Terminologie und verschiedene theoretische Hintergründe:
- Die Strategie auf Unternehmensebene könnte gut ausgearbeitet sein.
- Die Strategie einiger Geschäftseinheiten könnte detailliert sein, aber nicht mit der Gesamtstrategie übereinstimmen.
- Die Strategie einer anderen Funktionseinheit könnte Methoden zur Risikomessung verwenden, die nicht mit den von anderen Einheiten akzeptierten Methoden kompatibel sind.
Mit der zunehmenden Komplexität der Organisation entsteht der Bedarf an einer internen Regulierungs- oder Orchestrationsfunktion.
Das Konzept des Office of Strategy Management wurde von Robert S. Kaplan und David P. Norton in ihrem HBR-Artikel im Jahr 2005 vorgestellt, in dem sie unter anderem dessen Funktionen beschreiben:
- Einrichten eines gemeinsamen Prozesses zur Entwicklung von Scorecards.
- Überwachung der Datenerfassung, -validierung, -integrität und -berichterstattung.
- Standardisierung der Terminologie.
- Bereitstellung von Scorecard-Schulungen und -Ausbildungen.
- Angleichung der Scorecards in der gesamten Organisation.
- Kommunikation der Strategie.
Die BSC Designer Software hilft bei der Überwachung und Standardisierung des strategischen Planungsprozesses, indem sie gemeinsame Vorlagen für:
- Leistungsformeln.
- Dashboard-Layout
- KPI-Einrichtung.
- Scorecard-Vorlagen.
Das Tool wird auch OSM unterstützen:
- Wahrung der Datenkonsistenz durch kontrollierte Aktualisierungsintervalle.
- Automatisieren der Ausrichtung.
- Automatisierung der Strategiekommunikation über geplante Berichte.
Strategische Planungseinheit vs. Office of Strategy Management
Was ist der Unterschied zwischen der Idee einer Strategischen Planungseinheit und dem Office of Strategy Management?
Metaphorisch gesprochen, wenn die strategische Planungseinheit ein Konzertmeister oder eine erste Geige ist, dann ist das Office of Strategy Management der Orchesterdirigent …
Wenn wir über die strategische Planungseinheit und das Office of Strategy Management sprechen, handelt es sich eigentlich um zwei verschiedene Rollen:
- Strategieentwicklung auf hoher Ebene, und
- Interne Regulierungs-/Organisationsfunktion
In kleineren Unternehmen ist ein Office of Strategy Management nicht erforderlich; seine Rolle wird von der Abteilung für strategische Planung übernommen. Mit der zunehmenden Größe und Komplexität von Organisationen entsteht jedoch die Notwendigkeit, den Prozess der Scorecard-Entwicklung zu überwachen.
Videotutorial
Folien
- Zugang zu den Folien für das Seminar ‚Strategische Planung: Wer ist verantwortlich und wer muss einbezogen werden?‘
Erkenntnisse
Wir haben drei Stufen der Einbeziehung von Mitarbeitern in die strategische Planung definiert:
- Stufe 1. Strategiebewusstsein (mit drei Unterstufen: Missionsbewusstsein, Funktionsbewusstsein und Kontextbewusstsein)
- Stufe 2. Beitrag
- Stufe 3. Zusammenarbeit/Verantwortung
Auf Unternehmensebene bestimmt das Ausmaß der Einbeziehung von Mitarbeitern in die Strategie den Ansatz des Unternehmens bei der strategischen Planung:
- Level 1. Formelle Strategie – beschränkt auf die jährliche strategische Planung
- Level 2. Kaskadierte Strategie mit etablierter zentralisierter strategischer Planung
- Level 3. Kollaborative Strategie als beste Vorgehensweise vorgeschlagen
Das Level „Kollaborative Strategie“ bezieht sich auf:
- 100 % der Mitarbeiter sind auf der Stufe Strategiebewusstsein einbezogen
- 15–30 % der Mitarbeiter sind auf der Stufe Beitrag einbezogen
- 5–10% der Mitarbeiter sind auf der Stufe Zusammenarbeit/Verantwortung einbezogen
Als praktische Orientierungshilfe bei der Beschaffung von strategischer Planungssoftware kann dasselbe Modell als Schätzung für die Anzahl der Nutzer verwendet werden:
- 100 % der Mitarbeiter haben Zugang als Nur-Ansichts-Benutzer (Stufe Bewusstsein) – „Nur-Ansicht-Benutzer“ in BSC Designer
- 15–30 % der Mitarbeiter haben Zugang als Dateneingabebenutzer (Stufe Beitrag) – „Dateneingabebenutzer“ in BSC Designer
- 5–10 % der Mitarbeiter haben Zugang als Poweruser (Stufe Zusammenarbeit/Verantwortung) – „Poweruser“ in BSC Designer
Teilen Sie uns Ihre Beobachtungen über die erwähnten Reifungsmodelle in Ihrem Unternehmen in den Kommentaren zu diesem Artikel mit.
Alexis ist der CEO von BSC Designer mit über 20 Jahren Erfahrung in der strategischen Planung. Er hat eine formale Ausbildung in angewandter Mathematik und Informatik. Alexis ist der Autor des „5-Schritte-Strategie-Implementierungssystems“, des Buches „10-Schritte-KPI-System“ und „Ihr Leitfaden zur Balanced Scorecard“. Er ist ein regelmäßiger Redner auf Branchenkonferenzen und hat über 100 Artikel über Strategie und Leistungsbewertung geschrieben. Seine Arbeit wird oft in wissenschaftlichen Forschungen und von Branchenexperten zitiert.