Strategiemeetings für verteilte Teams

Ein praktisches Beispiel dafür, wie ein verteiltes Team neue Herausforderungen mit einer Kombination aus drei Strategiesitzungen angehen kann: Entdeckung, Reaktion, Überprüfung.

Drei Arten von Strategiesitzungen für verteilte Teams

Hier sind die Hauptthemen des Artikel:

Strategiesitzungen mit BSC Designer

Strategiesitzungen für verteilte Teams

Jedes Unternehmen hat seinen eigenen Ansatz für Strategiesitzungen, aber grundsätzlich gilt:

  • Eine Strategiesitzung ist ein disziplinierter Weg, um wichtige Herausforderungen zu analysieren und Wege zu finden, sie zu bewältigen.

BSC Designer arbeitet mit einem verteilten Team. Einer unserer Grundwerte lautet: „Fernarbeit unterstützen und und Talente weltweit einstellen.“ Wir haben bereits besprochen, wie wir unser Remote-Team verwalten. Was Strategiemeetings anbelangt, so hängt unsere Vorgehensweise davon ab, wo wir uns in Bezug auf das Verständnis der Herausforderung befinden.

Wir haben drei Arten von Strategiesitzungen definiert:

  • Entdeckung
  • Antwort
  • Ausführung

Zwischen den einzelnen Strategiesitzungen findet jeweils eine Implementierungssitzung statt.

Lassen Sie uns diese Sitzungen durchgehen.

1 – Entdeckung und Analyse der Herausforderungen

Diese Sitzung konzentriert sich darauf, die Hindernisse zu verstehen und neue Möglichkeiten zu erkunden. In dieser Sitzung konzentrieren wir uns auf die Diskussion und betrachten die Herausforderungen aus den Blickwinkeln von:

  • Wert, den sie für die Kunden schaffen konnten, und
  • Abstimmung zwischen der neuen Idee und der aktuellen Strategie

Jeder Strategieplanungsrahmen kann helfen, interessante strategische Hypothesen aufzustellen. Zum Beispiel:

In unserem Fall kommen zusätzlich zu den geschäftlichen Rahmenbedingungen viele wertvolle Anregungen aus den Gesprächen und Meetings mit Kunden. Wir versuchen, Ideen zu sammeln, auch wenn sie nur angedeutet sind. Ein Kunde Ihres eigenen Produkts zu sein, hilft dabei, die Herausforderungen aus der Perspektive des Kunden zu sehen.

Wir beenden die Entdeckungsrunde, indem wir uns auf die vielversprechendsten Hypothesen konzentrieren. In den schwierigen Fällen hilft das MECE-Prinzip (Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive = sich gegenseitig ausschließend und kollektiv erschöpfend) + formalisierte Priorisierung bei der Auswahl einiger Hypothesen, auf die Sie sich jetzt konzentrieren können.

Validierungssitzung

Wenn wir mit der Arbeit an einer neuen Hypothese beginnen, haben wir in der Regel kein tiefgreifendes Verständnis für eine Hypothese. Aus diesem Grund führen wir direkt nach der Erkundungssitzung eine kurze Validierungssitzung durch. Wir planen eine Reihe von Experimenten, um einen grundlegenden Machbarkeitsnachweis zu erbringen.

Das Ziel dieser Sitzung ist es, eine Hypothese detailliert zu formulieren und ihre Nuancen und Argumente zu erläutern.

2 – Formulierung der Reaktionsstrategie

Für diese Sitzung verfügt das Team über mehr Daten, um eine detaillierte Reaktionsstrategie festzulegen und diese auf einer Strategiekarte zu beschreiben.

In diesem Fall folgen wir für die Beschreibung der Strategie dem klassischen K&N Balanced Scorecard Ansatz oder manchmal einem leichtgewichtigen OKR.

  • Während der Antwort-Strategiesitzung müssen die vagen Ideen in etwas Konkreteres umgewandelt werden.

Wir können zum Beispiel nicht mehr von abstrakter „Qualität“ sprechen, wir müssen eine Zerlegung vornehmen und definieren, was genau wir in diesem Zusammenhang mit Qualität meinen und wie wir sie quantifizieren können.

Während dieser Sitzung formulieren wir:

  • Spezifische Ziele
  • KPIs mit Zielen und Schwellenwerten und
  • Initiativen mit Begründung, Budgets und spezifischen Zeitplänen

Wie wir bereits besprochen haben, vermeiden wir die Verwendung von KPIs für die Belohnungsberechnung (es ist eine gute Idee, Ihre Meinung dazu mit Ihrem Team zu klären). Die wichtigste Rolle der KPIs besteht darin, besser zu verstehen, was das Ziel eigentlich ist, und das Ziel greifbarer zu machen.

Implementierungssitzung

Diese Implementierungssitzung wird allgemein als Strategieausführung bezeichnet.

Das Team hat einen geschäftlichen Kontext, der umrissen wird von:

  • Ausgangshypothese,
  • Begründung,/li>
  • Formulierte Ziele,
  • Initiativen und
  • Einige Leistungskennzahlen.

Den Teammitgliedern steht es frei, den besten Weg zur Erreichung dieser Ziele zu wählen oder zusätzliche Indikatoren einzuführen, um die erwarteten Ergebnisse besser zu verstehen.

3 – Überprüfung der Ausführungsergebnisse

Während dieser Sitzung lernen wir aus den erzielten Ergebnissen und planen weitere Entdeckungssitzungen.

  • Einige Lektionen werden offensichtlich gleich nach der Implementierungssitzung. Wir schreiben sie als Kommentare zu den Zielen oder Initiativen auf. Wenn wir eines Tages auf diesen Teil der Strategie zurückkommen, werden wir diese Schlussfolgerungen in das Strategiedokument aufnehmen.
  • Für einige Ideen dauert es länger, um die notwendigen Daten zu erhalten. Wir planen, zu den KPIs zurückzukehren, wenn es mehr Daten zum Analysieren gibt. In diesem Fall hilft die Software bei der automatischen Datenerfassung oder erinnert uns an die Notwendigkeit, die Indikatoren zu aktualisieren.

Eine typische Überprüfungssitzung bringt viele Verbesserungsideen hervor. Um die Lernschleife zu schließen, wandeln wir sie in Eingabekandidaten für zukünftige Strategieentdeckungssitzungen um.

Fester Zeitplan vs. Variable Zeitleiste

Viele Organisationen planen regelmäßige (vierteljährliche oder jährliche) Strategiemeetings. In unserem Fall (verteiltes Team) gibt es keinen festen Zeitplan für Strategiemeetings. Die Entdeckungssitze wird in der Regel durch interessante Kundeneinblicke ausgelöst und nicht durch ein Datum im Kalender.

Wir führen regelmäßige Überprüfungen der Leistungsdaten durch, beispielsweise eine monatliche Analyse der Gesamtleistung. Diese Überprüfungen können zu einer Hypothese führen, die wir in der nächsten Erkundungssitzung erörtern, aber wir versuchen nicht, zwei Dinge gleichzeitig zu planen.

Eine Vorlage für Strategiemeetings

Hier finden Sie eine Vorlage für Strategiemeetings. Am besten ist es, wenn sich Ihr Team die Illustration des Artikels ansieht und das unten besprochene Beispiel durchgeht.

Strategiesitzung Herausforderung Output Was ist wichtig für diese Sitzung
Entdeckung Finden Sie Hindernisse, erkunden Sie Möglichkeiten. Hypothese formuliert Die Hypothese sollte zu einer Gesamtstrategie passen.
Validierung Testen Sie die Hypothese, formulieren Sie eine Begründung. Machbarkeitsnachweis erbracht Prüfen Sie die Hypothese, bevor Sie ihr Ihre wichtigsten Ressourcen zuweisen.
Antwort Strategiebeschreibung: Ziele formulieren, KPIs finden, Initiativen vorbereiten Eine Strategie, die auf der Strategiekarte richtig beschrieben ist Nutzen Sie KPIs, um eine Einigung über die genaue Bedeutung hinter den Zielen zu erzielen.
Implementierung Strategieausführung Initiativen ausgeführt; Leistungsdaten aktualisiert. Validieren Sie die erzielten Ergebnisse der Leistungsindikatoren.
Überprüfen Aus den Ergebnissen lernen Hypothesen, die dem Backlog der Erkundungssitzung hinzugefügt wurden Sicherstellen, dass die Ergebnisse in das gemeinsame Gedächtnis Ihrer Organisation gelangen.

Beispiel für Strategiemeetings des verteilten Teams

Lassen Sie uns anhand einiger Beispiele aus unserer Arbeit sehen, wie genau die Strategiesitzungen funktionieren.

Strategiemeeting zur Erkundung

Bei der Betrachtung der Benutzeraktivitätsdaten fiel unserem Team auf, dass nicht alle zahlenden Kunden die Software aktiv nutzten. Im Zusammenhang mit einem unserer Kernwerte – „Exzellente Kundenerfahrungen bieten“ – war das kein gutes Signal.

Neue Hypothese formuliert: Nicht alle zahlenden Kunden nutzen die Software aktiv

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Das war etwas Unerwartetes, also beschlossen wir, diese Erkenntnis genauer zu untersuchen. Wir haben eine Hypothese formuliert:

  • Weniger aktive Benutzer haben ein kostenpflichtiges Abonnement gekauft, also haben sie das Potenzial der Software für ihre Organisation verstanden, aber aus irgendeinem Grund hatten sie nicht genug Impuls/Motivation, die Schlüsselfunktionen der Software freizuschalten und zu nutzen.

Unmittelbar nach dem Meeting erhielten die Besitzer dieser Hypothese eine automatische E-Mail mit einem Link zur neuen Strategie-Scorecard.

Validierungssitzung

Der Besitzer der ursprünglichen Hypothese entwickelte sie weiter.

Das übergeordnete Ziel („Ein hervorragendes Kundenerlebnis bieten“) hat eine neue Kennzahl erhalten:

  • % der zahlenden Nutzer, die ihre Konten aktiv nutzen

Um genauere Daten zu erhalten, haben wir einen Zeitraum von einigen Monaten nach dem Datum des ersten Abonnements betrachtet. Wir haben diese Kennzahl so eingerichtet, dass sie jedes Quartal aktualisiert wird.

Indikator zur Quantifizierung der Hypothese wurde vierteljährlich aktualisiert

Es war klar, dass uns etwas Wichtiges über die Bedürfnisse der Benutzer fehlte, also wurde ein neues Ziel in der Perspektive Lernen und Wachstum formuliert:

  • Die Herausforderungen neuer Kunden verstehen, um herauszufinden, was sie daran hindert, die Software zu nutzen.

Ein spezieller Aktionsplan sah vor, einige Interviews mit zahlenden Nutzern zu führen, was anhand eines Spätindikators verfolgt wurde:

  • Die Anzahl der qualifizierten Interviews

Eine an der Initiative ausgerichteter KPI

Das Team hat sich für diesen Indikator eine Beteiligungsquote von 20 % zum Ziel gesetzt:

  • 60 Einladungen zu einem Interview versenden
  • Das Ziel für die zweite Kennzahl war 10 qualifizierte Interviews innerhalb eines Zeitraums von 2 Wochen
  • Im Beschreibungsfeld für einen Indikator wurde das Konzept des „qualifizierten Interviews“ erklärt.

In ein paar Wochen haben wir genug Erkenntnisse, um sie bei der nächsten Strategiesitzung zu besprechen.

Strategiemeeting zur Antwort

Wir haben uns die neu gewonnenen Daten angesehen. Es zeigte sich, dass es zwei große Herausforderungen für die Nutzer gab:

  • Migration aus einer Tabellenkalkulation. Die meisten Benutzer hatten bereits eine Art Strategie-Scorecard in einer Tabellenkalkulationssoftware, so dass die Herausforderung darin bestand, diese in BSC Designer zu migrieren.
  • Hilfe zum Einstieg. Viele Benutzer waren neu in der strategischen Planung und wussten nicht, wie sie anfangen sollten.

Ein Geschäftsziel mit zwei angegebenen Erfolgsfaktoren

Eine für das Ziel verantwortliche Person fügte der Initiative einen Link zu den transkribierten Interviews hinzu, um sicherzustellen, dass wir bei Bedarf auf interessante Details zurückgreifen können.

Ein Link zu unterstützenden Dokumenten

Mit diesen beiden Informationen konnten wir eine Antwortstrategie formulieren.

Die Idee einer besseren Migration von einer Tabellenkalkulation führte zu mehreren Zielen für unsere Strategie-Scorecard:

  • [Lernperspektive] Verstehen Sie die Datenformate von Tabellenkalkulations-Scorecards. Das ist es, was unser Team besser verstehen musste, bevor es dieses Wissen in die Anforderungen für die Entwickler umwandeln konnte.
  • [Interne Perspektive] Verbessern Sie die Importfunktion in der Software. Es gab bereits eine Importfunktion, aber sie war für die meisten Benutzer zu kompliziert.
  • [Interne Perspektive] Bieten Sie Datenmigration als Dienstleistung an. Es war nicht klar, ob die Kunden die verbesserte Importfunktion nutzen oder unsere Hilfe bei der Migration ihrer Daten bevorzugen würden.

Was die zweite große Herausforderung betrifft, so schien die strategische Planung für unsere Kunden immer noch eine komplexe Aufgabe zu sein. Wir hatten einige Artikel auf unserer Website, die den Prozess im Detail erläuterten, aber es sah so aus, als ob das nicht ausreichte.

Unsere neue Idee war es, die Schritte der strategischen Planung in einem Automatisierungstool zu automatisieren, das wir Strategieassistent nannten. Dieses Ziel haben wir in der Internen Perspektive formuliert:

  • Einen Strategieassistenten entwickeln

Wir hatten einige Diskussionen darüber, wie wir die Ziele am besten quantifizieren können. Die KPIs wurden nicht formuliert, aber wir haben den empfohlenen Ansatz in Kommentaren festgehalten.

Dieses Strategiemeeting endete mit einigen konkreten Plänen für die Eigentümer der Ziele.

Eine Strategiekarte nach der Strategiesitzung für die Antwort

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Strategieimplementierung

Das für das Ziel verantwortliche Team legte einige Leistungskennzahlen fest, um sicherzustellen, dass sie auf dem richtigen Weg waren.

  • Frühindikator: # von Interviews über Datenformate
  • Spätindikator: Entwickler haben zwei bis drei beliebte Datenstrukturen zur Unterstützung der [binären Kennzahl]

Binäre Messeinheiten

  • Spätindikator: Komplexitätsindex der Importfunktion, % (basierend auf unseren bisherigen Erfahrungen im Umgang mit Komplexität) [Optimierung = minimieren]

Die Optimierungsrichtung für die Komplexitätsfunktion ist Minimierung

  • Spätindikator % der Nutzer, die den Spreadsheet-Migrationsdienst genutzt haben
  • Frühindikator: % der mit dem Strategieassistenten erstellten Scorecards

Sie kopierten Kommentare aus der vorherigen Sitzung in die Beschreibungsfelder für die KPIs und definierten die allgemeinen Eigenschaften für die KPIs:

  • Name
  • Messeinheiten
  • Messungsskala mit Basislinie und Ziel (um die Leistung der Indikatoren zu normalisieren)
  • Beschreibung
  • Optimierungsfunktion (Wert maximieren oder minimieren)
  • Die Art der Kennzahl im Kontext des Ziels (Früh- oder Spätindikator)

Frühindikator im Kontext des Ziels

Um die Bemühungen des Entwicklungsteams zu priorisieren und die Berichterstattung über die Gesamtleistung genauer zu gestalten, wurde die Gewichtung der Ziele aus der internen Perspektive wie folgt angepasst:

  • Importfunktion, 50 %
  • Datenmigrationsdienst, 30 %
  • Strategieassistent, 20 %

Relative Gewichtung der Ziele

Während wir uns in der „Umsetzungsphase“ befanden, gingen die Diskussionen über die Details weiter. Wenn sie schnell ein paar Ideen austauschen wollten, konnten die Eigentümer der Initiativen einfach eine interne Nachricht senden, in der sie etwas wie „Ich habe eine Idee“ sagten:

  • „Ich habe ein weiteres Interview beendet und einige Gedanken zu dieser Initiative hinzugefügt: %Link%. Entwicklungsteam, bitte teilen Sie Ihre Meinung, ob wir das umsetzen können.“

Das Entwicklungsteam konzentrierte sich auf die Implementierung neuer Funktionen gemäß den neuen Anforderungen …

Strategieüberprüfungssitzung

In ein paar Monaten hatten wir viele Dinge zu besprechen. Die einseitige Strategiekarte, die wir für die Diskussion verwendeten, wuchs von einer anfänglichen Hypothese auf sechs Ziele, zwei Initiativen, zwei Erfolgsfaktoren und sieben Leistungsindikatoren.

Eine als Ergebnis der Strategiesitzung erstellte Strategiekarte

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Das Team hat einige zusätzliche Interviews mit Kunden geführt. Viele Kunden waren so freundlich, an den Interviews teilzunehmen und haben uns sogar ihre Strategie-Scorecards zur Verfügung gestellt. Infolgedessen fanden wir zwei beliebte Datenstrukturen, die die Software nicht wirklich gut verarbeiten konnte. Damit hatte das Entwicklungsteam einen Schlüssel dafür, was die Software automatisieren sollte.

Eine neue Scorecard mit dem Strategiekarten erstellen
Zu unserer Überraschung wurde der Strategieassistent (anfangs wurde dem Ziel nur eine Gewichtung von 20 % zugewiesen) zu einem recht beliebten Tool, dessen Funktionalität jedoch noch begrenzt war. Unsere neue Herausforderung bestand darin, ihm mehr Leistung zu verleihen und es gleichzeitig einfach zu halten.

Ein Dashboard mit Strategietrends

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Die Migration aus der Tabellenkalkulation, die wir als Teil des Abonnements beworben haben, hat nicht wie erwartet funktioniert. Die Benutzer zogen es vor, den Import aus einer Tabellenkalkulation selbst mit der Importfunktion der Software durchzuführen, und nur wenige baten uns um Unterstützung. Einige Nutzer kommentierten, dass die Möglichkeit, im Falle eines Problems unsere Unterstützung in Anspruch nehmen zu können, ein positiver Faktor für die Kaufentscheidung war.

Diese Ergebnisse wurden als Kommentare zu den jeweiligen Zielen/KPIs notiert, damit unser Team, falls wir auf dieses Thema zurückkommen müssen, die früheren Ergebnisse überprüfen kann.

Einige der Ergebnisse wurden als Hypothese formuliert, die in der nächsten Strategiesitzung diskutiert werden soll. Eine neue Hypothese war zum Beispiel, dass ein automatisches Bewertungswerkzeug für Strategiekarten den Nutzern helfen würde, mehr Nutzen aus der Software zu ziehen.

Wie immer wollten wir, dass wichtige Teammitglieder den Überblick darüber behalten, was mit den Zielen/KPIs geschieht:

  • Die Software hat es für die Eigentümer der Ziele automatisiert (alle Eigentümer erhalten Benachrichtigungen).
  • Besitzer der KPIs würden eine Erinnerung erhalten, um die KPI mit frischen Daten zu aktualisieren (falls nicht automatisiert).

Zusätzlich haben wir einen regelmäßigen PDF-Bericht geplant, der jeden Monat per E-Mail an den betreuenden Benutzer geschickt werden sollte, um zu sehen, wie sich die ursprüngliche Hypothese entwickeln würde.

Software zur Erleichterung unserer Strategiemeetings

Ich sehe die Fragen zu dem von uns verwendeten Software-Toolkit voraus. Wir versuchen, es so einfach wie möglich zu halten.

Kanban-Board

Wir verwenden Shortcut für alle internen Diskussionen, und Strategiemeetings sind dabei keine Ausnahme. Wir ziehen es vor, Live-Anrufe zu vermeiden, da sie nicht wirklich einen Mehrwert für unser bevorzugtes Format (wie haben dieses Thema in der Vergangenheit erläutert) für die Arbeit aus der Ferne bieten.

Die schriftliche Erörterung der Strategie erfordert Zeit für die Formulierung der Ideen, aber sie zahlt sich in Form einer gezielteren Kommunikation aus. Solche Mitteilungen werden standardmäßig dokumentiert, so dass wir in der Strategie-Scorecard einen Querverweis zu einem Ziel/einer Initiative hinzufügen können oder einen Link zu einer bestimmten Geschichte der Initiative hinzufügen können, so dass wir immer darauf zurückgreifen können.

Strategieausführungssoftware

Unsere offensichtliche Wahl ist unser Tool – BSC Designer. Als Nutzer Ihres eigenen Produkts können Sie neue Funktionen planen und die Bedürfnisse Ihrer Kunden besser verstehen.

Neben den offensichtlichen Funktionen – der Abbildung von Unternehmenszielen auf Strategiekarten und der Einrichtung von KPIs – werden viele wichtige Details in den Initiativen festgehalten – einige Notizen auf dem Weg, Überlegungen, Gedanken über Erfolge und Misserfolge. All dies hilft, die Geschichte hinter den Leistungsdaten zu erkennen.

Funktionsanfragen

Vor der Erkundungssitzung kommen alle Ideen, die mit der Softwareentwicklung zu tun haben, ins Backlog. Ein Backlog ist eine Tabelle in Google Sheets, in der die Anfragen nach Kunden, die sich für sie interessieren, gewichtet sind.

Wir wählen in der Regel die Anfragen mit hoher Gewichtung und die Anfragen, die von mehreren Kunden unabhängig voneinander gestellt wurden. Die Liste hilft auch dabei, dem Kunden eine Antwort zu schicken, wenn die gewünschte Funktion veröffentlicht wird.

Unterstützende Dokumente

Bei den Implementierungssitzungen werden einige unterstützende Unterlagen erstellt, wie z. B. Abschriften der Interviews mit Kunden. Sie werden in der Regel über Google Docs geteilt und können von einer strategischen Initiative aus verlinkt werden, um bei Bedarf die Quelldaten einsehen zu können.

Live-Anrufe

Die meisten Live-Anrufe werden mit den Kunden geführt. Die Plattform hängt von den Präferenzen der Kunden ab. Nach einem typischen Live-Call erstellen wir eine Story, in der wir die wichtigsten Erkenntnisse kurz besprechen. Wir freuen uns, dass unser Tool die meisten Herausforderungen des Kunden lösen kann, aber wir konzentrieren uns darauf, die Probleme zu finden, die das Tool nicht effektiv lösen konnte. Solche Geschichten werden für die Erkundungssitzungen verwendet.

Zusammenfassung

In diesem Artikel haben wir einige wichtige Ideen erörtert, die verteilten Teams helfen werden, in Strategiemeetings effektiver zu sein:

  • Die produktivsten Strategiesitzungen werden durch interessante Einblicke von einem Kunden oder Markt ausgelöst.
  • Die beste Zeit für die Sitzung ist kurz nachdem Sie einen Einblick erhalten haben; geplante vierteljährliche Meetings passen nicht gut zu dieser Idee.

Der Grad des Verständnisses der Hypothese wird sich ändern – Passen sie Strategiemeetings entsprechend an:

  • Die Erkundungssitzung ist die Phase, in der das Team die Hypothese besser formuliert und herausfindet, ob/wie sie mit der Schaffung von Mehrwert für die Kunden verbunden ist.
  • Das Ziel der Antwortsitzung ist es, die Strategie mit Zielen, KPIs und Initiativen richtig zu beschreiben.
  • Die Strategie ist erfolgreich umgesetzt, wenn das Team die Ergebnisse analysiert und die daraus gezogenen Lehren bespricht – dafür gibt es ein Überprüfungsmeeting.
  • Ambitionierte Hypothesen und Ziele erfordern immer einige Hausaufgaben, planen Sie Validierung und Implementierungsitzungen zwischen den Strategiemeetings
  • .

Die Software sollte bei Folgendem helfen:

  • Moderation und Dokumentation der Diskussionen.
  • Das große Ganze mit geschäftlichem Kontext und Zahlen sehen.

Es geht nicht darum, jeden Tag Gruppenanrufe zu tätigen.

Was kommt als nächstes?

  • Zugriffsvorlagen. Für ein kostenloses Abonnement bei BSC Designer anmelden um sofortigen Zugriff auf 31 Scorecard-Vorlagen zu erhalten, einschließlich Beispiel eines Strategiemeetings, die in diesem Artikel erklärt wird.
  • Profi-Kenntnisse. Kostenloses Video-Tutorial für die Balanced Scorecard. Beherrschen Sie Ihre Fähigkeiten zur Strategieplanung und -ausführung mit dem Training zur Strategieausführung.
  • Automatisieren. Erfahren Sie, was Balanced Scorecard-Software ist und wie sie Ihnen das Leben durch die Automatisierung der Strategieausführung, Kennzahlen und Strategiekarten erleichtern kann.

Weitere Beispiele für die Balanced Scorecard

Ein Beispiel für eine Balanced Scorecard für den Kundenservice mit Geschäftsmodell, Aktionsplan und Kostenfaktoren.
8 SCHRITTE, um mit BSC Designer eine Strategiekarte zu erstellen
Corporate Governance-Dashboard mit KPIs
Cite this article as: Aleksey Savkín, "Strategiemeetings für verteilte Teams," in Balanced Scorecard-Software mit 23 Vorlagen, Oktober 20, 2021, https://bscdesigner.com/de/strategiemeetings.htm.

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