Erfahren Sie, wie Sie komplexe strategische Pläne umsetzen, die mehrere Geschäftseinheiten und Stakeholder einbeziehen, indem Sie diese in Scorecards, Ziele, KPIs, Risiken und Initiativen kaskadieren. Entdecken Sie ein praxisnahes Beispiel für die Strategieumsetzung.
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Warum Scheitern Strategien, Und Wie Können Sie Besser Werden?
Studien zeigen, dass die meisten Strategien nicht erfolgreich umgesetzt werden. Bei einer genaueren Untersuchung sind die spezifischen Schätzungen der Prozentsätze gescheiterter Strategien sowie die Frage, was als „Scheitern“ betrachtet werden sollte, weiterhin Diskussionsgegenstand. Klar ist, dass:
- Strategien scheitern nicht unbedingt wegen schlechter strategischer Entscheidungen — in den meisten Fällen bricht die Umsetzung unter wachsender Unsicherheit und Komplexität zusammen.
Warum haben Organisationen Schwierigkeiten, ihre Strategien umzusetzen?
Die Hauptursache ist die zunehmende Komplexität der strategischen Planung.
Diese Komplexität wird durch ein volatiles, mehrdeutiges und unsicheres Geschäftsumfeld (VUCA), die wachsende Bedeutung von Governance, Risiko und Compliance (GRC) sowie die Einbindung von mehr Stakeholdern mit immer komplexeren Anforderungen vorangetrieben.
Ziele sind die Quanten jeder Strategie. Sie helfen, die Bestrebungen der Organisation zu formulieren. In einem komplexeren Umfeld beginnen sich die Ziele anders zu verhalten.
Hier sind einige Anzeichen dafür, dass die Komplexität des Umfelds die Ziele der Organisation beeinflusst:
- Sie haben viele strategische Ziele, aber einige davon sind unklar und vage, es gibt keine 100%ige Einigkeit über deren Bedeutung
- Manchmal ist es schwer zu erklären, ob/wie spezifische Ziele zur Gesamtstrategie beitragen
- Die Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge zwischen den Zielen sind nicht offensichtlich
Unter normalen Bedingungen können die meisten Probleme im Zusammenhang mit den Zielen gelöst werden, indem eine Möglichkeit gefunden wird, sie zu quantifizieren, z.B. durch die Suche nach Leistungsindikatoren. Mit zunehmender Komplexität der Herausforderungen ist es schwierig, die Quantifizierung korrekt durchzuführen, und selbst wenn die Beobachtungen in numerische Form gebracht werden, ist ihre Verbindung zu dem für die Stakeholder geschaffenen Wert nicht offensichtlich.
Hier sind die Herausforderungen, die Organisationen in diesem Fall sehen:
- Viele Ziele wurden nicht richtig quantifiziert
- Ihr Team verfolgt KPIs, aber es ist nicht klar, ob Sie tatsächlich einen Wert für die Stakeholder schaffen
- Die Grundursache ist nicht klar – es gibt Indikatoren im roten Bereich auf dem Dashboard, aber es ist nicht klar, was Ihr Team dagegen tun kann
- Es ist unklar, ob Leistungsdaten konsistent sind
Die zunehmende Unsicherheit und Komplexität des externen Umfelds beeinflusst die Art und Weise, wie Organisationen mit zukünftigen Veränderungen umgehen:
- Die Analyse externer Faktoren und der Wettbewerber erfolgt unregelmäßig und ist nicht mit dem täglichen Tun abgestimmt
- Ihre Organisation erkennt die Notwendigkeit, widerstandsfähiger zu sein, aber es gibt keine formale Szenario- und Risikominderungsplanung
- Ihr Team hat keine spezifischen Strategien für neue Herausforderungen wie Cybersicherheit oder digitale Transformation
Eine andere Möglichkeit, die Auswirkungen der zunehmenden Komplexität wahrzunehmen, besteht darin, zu betrachten, wie die Strategie diskutiert und berichtet wird.
Ihre Organisation muss ihren Ansatz zur strategischen Planung anpassen, wenn Sie eine dieser Herausforderungen sehen:
- Strategieberichterstattung und -überprüfung sind zeitaufwendig; Sie überprüfen die Strategie einmal im Jahr, sie wirkt die meiste Zeit veraltet
- Keine formale Strategie – es gibt viele Meinungen darüber, wo sich Ihre Organisation befindet, was Sie tun sollten und warum; diese Meinungen sind nicht konsistent
- Keine kontextuelle Information – Es gibt immer etwas Wichtiges über das Ziel, das nur wenige Menschen verstehen und erklären können
Selbst wenn strategische Entscheidungen klar sind, haben viele Organisationen Schwierigkeiten, sie in konsequente, koordinierte Maßnahmen zu überführen.
Das Problem ist eine Fähigkeitslücke – eine, die in den meisten Organisationen existiert, aber oft unbemerkt bleibt, bis die Dinge auseinanderzufallen beginnen: Initiativen stocken, Fortschritte werden nicht richtig nachverfolgt, und Teams verlieren die Ausrichtung.
Die Einführung eines weiteren Frameworks wird dieses Problem nicht lösen.
Das eigentliche Problem ist, dass Teams keine Klarheit über die Grundlagen des Strategieprozesses haben – wertbasierte Strategiezerlegung und Leistungsmessung. Ohne dieses Verständnis bleiben übergeordnete Ideen von der tatsächlichen Umsetzung abgekoppelt.
Für einen strukturierten Ansatz zur Entwicklung der erforderlichen Methoden, Rollen, Moderationskompetenzen und Review-Routinen siehe Aufbau der Umsetzungskompetenz für Strategien.
Wir adressieren diese Fähigkeitslücke direkt in unserem Workshop zur Strategieimplementierung, in dem Teams lernen, Strategie in strukturiertes, messbares und abgestimmtes Handeln zu überführen.
Was ist die Lösung?
Wir haben die Schlüsselfaktoren der Zukunftsfähigkeit und der strategischen Resilienz analysiert. Einer der kritischsten ist Anpassungsfähigkeit.
Im Folgenden skizzieren wir konkrete Schritte, um Ihre Strategieimplementierung anpassungsfähiger und wirksamer zu machen – sowohl für die Anforderungen von heute als auch für zukünftige Herausforderungen.
Wie sieht die Strategieumsetzung in der Praxis aus?
Das nachstehende Fünf-Schritte-System basiert auf einer modularen Architektur aus strategischen und funktionalen Scorecards. Um zu untersuchen, wie solche Architekturen in der Praxis strukturiert sind, analysierte unser Benchmark zur Architektur der Strategieumsetzung 2026 anonymisierte Konfigurationsmetadaten von 280 Organisationen, die 2.867 Scorecards und etwa 193.000 KPIs repräsentieren.
Die mediane Organisation verwaltete fünf Scorecards über zwei Hierarchieebenen. Im 90. Perzentil erreichten Implementierungen etwa 19 Scorecards und drei Hierarchieebenen. Die mediane Organisation verwendete etwa 44 KPIs pro Scorecard.
Das beobachtete Muster unterstützt den modularen Ansatz, der in diesem Umsetzungssystem verwendet wird. Mit der Ausweitung der Strategie neigen Organisationen dazu, miteinander verbundene strategische und funktionale Scorecards hinzuzufügen, anstatt wesentlich tiefere monolithische Hierarchien zu erstellen.
Der Benchmark stellte außerdem fest, dass funktionale Scorecards das Strategiemanagement ausweiteten – auf Bereiche wie Qualität, Talentmanagement, Analyse externer Faktoren, Finanzmanagement, Projektmanagement, Governance, Risiko, Compliance und Nachhaltigkeit. Diese werden in Schritt 3 des Systems behandelt.
Erkunde den vollständigen Benchmark zur Architektur der Strategieumsetzung 2026 →
Die Ergebnisse beschreiben beobachtete Architekturen des Strategiemanagements mit Stand vom 10. August 2026. Sie sind empirische Referenzpunkte, keine vorgeschriebenen Zielwerte, und messen weder die Wirksamkeit der Strategie noch die Unternehmensleistung.
Schritt 1. Erstellen Sie einen Strategie-Kern
Auf einer konzeptionellen Ebene besteht die Strategie aus den Entscheidungen, die Ihre Organisation trifft, um nachhaltige Vorteile zu schaffen. Je nach Denkschule werden diese Entscheidungen geprägt durch:
- Ihr Verständnis der Stakeholder und ihrer Bedürfnisse,
- Die Positionierung Ihres Produkts oder Ihrer Dienstleistung auf dem Markt, und
- Das Geschäftsmodell, einschließlich Strategien zur Kundengewinnung und -bindung.
Auf einer praktischen Ebene werden diese Entscheidungen zunächst projiziert auf:
- Strategie auf hoher Ebene: Die Mission, Vision und Werte der Organisation.
- Stakeholder: Die beteiligten Parteien, deren Interessen Sie bei der Erreichung der Vision befriedigen.
In den nächsten Schritten werden wir diese Entscheidungen auf allen Ebenen der Organisation weiter umsetzen.
Schritt 2. Strategie in Scorecards Kaskadieren
Sobald die übergeordnete Strategie und die Stakeholder definiert sind, stellen sich logische Fragen:
- Wie genau setzen wir diese Mission und Vision in der Praxis um?
- Wie erfüllen wir die Bedürfnisse der Stakeholder?
- Wie führen wir das ausgewählte Geschäftsmodell aus?
Die Antwort auf diese Fragen ist immer komplex … Um dieser Komplexität bei der Strategieumsetzung zu begegnen, werden wir die Strategie kaskadieren und in eine Reihe von Strategie-Scorecards überführen.
Die Kaskadierung der Strategie sollte an die spezifische Organisation angepasst werden. Zum Beispiel:
- Folgen Sie dem Organigramm und erstellen Sie für jede Geschäftseinheit eine eigene Scorecard, oder
- Organisieren Sie kaskadierte Scorecards rund um die Stakeholder, deren Bedürfnisse und Wertschöpfungsmechanismen.
Die modulare Strategiearchitektur, die wir verwenden, ermöglicht die Kombination verschiedener Framework-Typen – einige Scorecards folgen möglicherweise der Struktur der K&N Balanced Scorecard oder des Ergebnisorientierten Managements, während andere, eher funktional ausgerichtete, OKRs verwenden. Die Kaskadierung in Scorecards kann manuell oder automatisiert mit KI erfolgen.
Wie Jeroen De Flaneer, Professor für Strategie und Strategieumsetzung, ausführte:
Teilen Sie Ziele in kleinere Einheiten für die nächste Organisationsebene auf. Wählen Sie das Modell, das für Sie am besten funktioniert.
Schritt 3. Erstellen Sie Funktionale Scorecards
Neben Strategie-Scorecards benötigen wir eine Reihe von unterstützenden bzw. funktionalen Scorecards.
Wir verwenden funktionale Scorecards für:
- Governance, Risiko, Compliance, Richtlinienumsetzung, um sicherzustellen, dass die Strategie gemäß den bestehenden Vorschriften umgesetzt wird.
- Wettbewerbsanalyse, Analyse von externen Faktoren oder Stakeholder-Analyse, um das Geschäftsumfeld zu überwachen.
- Personalwesen, Cybersicherheit, Qualität, Notfallwiederherstellung und andere Funktionen, um den ordnungsgemäßen Betrieb der Geschäftsaktivitäten sicherzustellen.
Fällt es Ihnen schwer, zwischen einer strategischen und einer funktionalen Scorecard zu wählen?
Professor Roger Martin, Mitautor des Playing to Win-Strategierahmenwerks, bietet ein hilfreiches Kriterium:
„Wenn das Gegenteil einer Wahl offensichtlich dumm ist, dann ist es keine strategische Wahl — es ist ein betriebliches Gebot.“
Demnach gehören strategische Entscheidungen auf eine Strategie-Scorecard, während betriebliche Gebote auf einer funktionalen Scorecard abgebildet werden sollten. Beispielsweise sind Finanzorganisationen wie Banken und Versicherungsanbieter gesetzlich verpflichtet, einen Business-Continuity-Plan zu haben. In diesem Fall ist der Plan keine strategische Entscheidung — er ist ein betriebliches Gebot und sollte auf einer funktionalen Scorecard abgebildet werden.
Schritt 4. Zerlegen Sie Übergeordnete Ziele
Sobald die Rahmenstruktur der Scorecards definiert ist, zerlegen wir die Strategie in spezifischere Komponenten:
- Ziele und Unterziele
- Metriken oder KPIs
- Risiken
- Initiativen oder Aktionspläne
Die Strategie-Zerlegung ist kein algorithmischer Prozess und muss an jeden spezifischen Fall angepasst werden. Dennoch teilen viele Frameworks zur Strategieumsetzung (wie die Balanced Scorecard, Change Agenda und Playing to Win) gemeinsame Zerlegungskriterien, die als eine Reihe leitender Fragen formuliert werden können.
Die ersten beiden Fragen basieren auf der Analyse der Lücke zwischen dem aktuellen und dem gewünschten Zustand:
- Wo stehen wir jetzt? Eine Bewertung des aktuellen Zustands.
- Was sind unsere Zielsetzungen? Der gewünschte zukünftige Zustand, geprägt durch Stakeholder-Analyse, externe Faktoren, Wettbewerbsumfeld und weitere relevante Erkenntnisse.
Die nächsten beiden Fragen helfen dabei, zu idealisieren, wie diese Lücke im Hinblick auf Maßnahmen und Befähiger geschlossen werden kann:
- Was muss getan werden? Was muss getan werden, um vom aktuellen Zustand zum gewünschten zukünftigen Zustand zu gelangen?
- Was sind die wichtigsten Befähiger? Welche Fähigkeiten, Systeme und Ressourcen sind erforderlich?
Die Nutzung dieser Fragen hilft dabei, eine klare Ursache-Wirkungs-Logik beizubehalten, wenn spezifische Ziele und Initiativen formuliert werden.
Bei der Quantifizierung der Ziele mit den Metriken gibt es:
- Treiber– (oder Frühindikator-)Metriken sowie Ergebnis– (oder Spätindikator-)Metriken,
- Metriken, die wir kontinuierlich verfolgen (wie „Kundenzufriedenheit“ oder „% wiederkehrender Probleme“), und
- Metriken, die den Grad der Meilenstein-Erreichung widerspiegeln (wie „% der kontaktierten Kunden“).
In einem separaten Artikel haben wir ausführlich erläutert, wie man ein Framework zur Leistungsmessung einrichtet.
Schritt 5. Scorecards ausrichten
Um die Strategieumsetzung abzuschließen, verbinden oder Scorecards ausrichten, um eine umfassende Strategie zu bilden. Die Verbindung kann auf Daten oder Kontext basieren. Zur praktischen Seite der Pflege dieser Struktur siehe den Leitfaden zum Tracking über Abteilungen hinweg.
Während das System einen separaten Schritt für die strategische Ausrichtung vorsieht, sollte die Ausrichtung in der Praxis in andere Schritte integriert werden:
- Datenverbindung zwischen Leistungskennzahlen und den Kennzahlen, die zur Quantifizierung des Stakeholder-Werts verwendet werden.
- Kontextbezogene Verbindung zwischen identifizierten externen Faktoren und den Reaktionsstrategien.
- Direkte Datenverbindung zwischen kaskadierten Scorecards.
Strategie Ausführen
Nachdem die Strategieumsetzung abgeschlossen wurde, gehen wir zur Ausführung der Strategie über:
- Mitarbeiter beginnen mit der Arbeit an den Initiativen, um die erwarteten Ziele zu erreichen.
- KPIs werden mit aktuellen Daten aktualisiert.
- Die Leistung einzelner Ziele sowie die Gesamtleistung werden berechnet.
- Stakeholder werden über automatische Benachrichtigungen, Berichte, Dashboards und Strategie-Karten informiert.
In der Praxis kann die detaillierte Ausführung in speziellen Projektmanagement-Tools erfolgen. Aus der Perspektive der strategischen Planung besteht der wichtige Teil darin, Projekte verbunden zu halten mit den strategischen Initiativen, Zielen und erwarteten Ergebnissen, die sie unterstützen.
Implementierungs-Roadmap und Zeitrahmen
Eine typische Roadmap zur Strategieumsetzung mit BSC Designer als Plattform für die Strategieausführung umfasst die folgenden Phasen:
- Testen Sie das Wasser – Erlernen der grundlegenden Mechanik.
- Pilot – Umsetzung in 2-3 Geschäftseinheiten; Kaskadierung in Scorecards; Zerlegung in Ziele und KPIs.
- Skalierung – Etablierung interner Standards für die strategische Planung und Einbeziehung weiterer Geschäftseinheiten.
Unten finden Sie die Details jeder Phase mit dem geschätzten Zeitrahmen.
Zeitrahmen: 1–2 Wochen. Benutzerbeteiligung: 1–2 Benutzer im kostenlosen Plan.
Ist die Umsetzung Ihres strategischen Plans bereit zur Ausführung? Verwenden Sie das Strategy Execution Canvas, um vage Pläne in eine klare Strategie zu überführen.
Erwartete Ergebnisse: Verständnis der grundlegenden Mechanik der Plattform.
- Vertrautheit mit der Schlüsselterminologie
- Einkaskadieren in Scorecards
- Dekomposition von hochrangigen Zielen in spezifische Ziele, KPIs, Initiativen, Risiken
- Verbinden von Scorecards durch Kontext und Daten
- Benutzertypen und ihre Rollen
- Fähigkeiten des KI-Assistenten
- Lerntool: vorab aufgezeichnete Tutorials
Zeitrahmen: 2-3 Monate. Benutzerbeteiligung: 5+ Benutzer-Abonnements.
In diesem Stadium adressieren viele Kunden Fähigkeitslücken durch unsere Workshops zur Strategieumsetzung.
Erwartete Ergebnisse:
- Ausgeführte Kaskadierung in Scorecards
- Zerlegung der Ziele innerhalb des Scorecards
- Verwendung des KI-Assistenten, um die Strategie zu beschreiben
- Migration der bestehenden Strategie- und KPI-Daten
- KPIs Einrichten (Aktualisierungsintervalle, Leistungsformeln)
- Festlegen von Zugriffsrechten für die Scorecards
- Einrichtung von Berichtsverfahren (Verwendung von Standardberichten, Anpassung der Berichte)
- Anpassung des Tools (benutzerdefinierte Felder für KPIs/Initiativen, globales Dashboard)
Zeitrahmen: 6-12 Monate.Benutzereinbindung: gemäß dem Reifegrad.
Erwartete Ergebnisse:
- Festlegung der Standards für Scorecards (Terminologie, interne Vorlagen für Scorecards, Dashboards, Formeln)
- Zusätzliche Power-User schulen, um ihre Scorecards zu erstellen und zu pflegen
- Automatisierung der Dateneingabe
- Skalierungsstrategie, die sich in Scorecards für Geschäftseinheiten fortsetzt
Einen detaillierteren Weg zur Benutzerakzeptanz finden Sie in unserem Leitfaden zur Einführung von Strategieausführungssoftware, in dem wir erläutern, wie Sie von einem internen Champion zu Abteilungsleitern, KPI-Verantwortlichen, Dateneingabe-Benutzern und Prüfern auf Führungsebene übergehen.
Häufige Fallstricke Bei Der Strategieumsetzung
Während wir Kunden bei der Umsetzung ihrer Strategien unterstützen, haben wir bestimmte Anti-Patterns beobachtet:
Diese Strategien existieren häufig in einem Vakuum, das von Top-Managern geschaffen wird. Wenn sie umgesetzt werden, erleben wir oft die Entwicklung von Produkten, die die Menschen tatsächlich nicht nutzen. Eine erfolgreiche Strategie hält stets aktiven Kontakt zu ihren Stakeholdern.
Die SMART-Kriterien sind ein ausgezeichnetes Rahmenwerk zur Zielsetzung; das SMART-Zielformat ist jedoch in der strategischen Planung, in der wir mit einem hohen Maß an Unsicherheit, Volatilität und Komplexität zu tun haben, nicht effektiv.
Dieses Problem kann gelöst werden, indem vage SMART-ähnliche Ziele in klare Leitbilder, Ziele, Initiativen und messbare Ergebnisse aufgeteilt werden. Zum Beispiel kann „Digitale Präsenz verbessern“ in spezifische Ziele mit aussagekräftigen KPIs überführt werden. Sehen Sie wie in diesem Umsetzungsbeispiel.
Strategie ist nicht dasselbe wie Planung. Während Projektmanagement-Fähigkeiten relevant sind, arbeitet Strategie unter einem höheren Maß an Unsicherheit und erfordert andere Werkzeuge und Kompetenzen. Organisationen, die diese Kompetenzlücke erkennen, entwickeln mit höherer Wahrscheinlichkeit die notwendigen Fähigkeiten und setzen ihre Strategien erfolgreich um.
Von unserer Seite helfen wir, diese Lücke durch unseren Workshop Zur Strategieumsetzung zu schließen.
Die Bedürfnisse der Stakeholder werden häufig als breite, aspirative Ziele formuliert. Um eine wirksame Arbeit an diesen Zielen zu beginnen, ist es entscheidend, sie in konkretere und umsetzbare Teile zu zerlegen.
Nach außen mag es ideal erscheinen, eine einzige, kohärente Strategie zu haben, die an Vision und Mission des Unternehmens ausgerichtet ist. Intern fehlt einer monolithischen Strategie die Zusammenarbeit; ihre Aktualisierung mit neuen Eingaben und Teilstrategien wird schwierig. Ziehen Sie stattdessen in Betracht, eine Strategiearchitektur auf der Grundlage von ausgerichteten Scorecards zu übernehmen.
Die Automatisierung von Strategien mit Tabellenkalkulations- und Präsentationssoftware bringt Einschränkungen bei der Konsistenz der Berechnungen, der Wartbarkeit und der Datensicherheit mit sich. Spezialisierte Software zur Strategieumsetzung, wie BSC Designer, bietet all diese Funktionen „out of the box“. Wir haben alle typischen Herausforderungen der Strategieautomatisierung hier besprochen.
Im Vergleich zu einem Projekt bedeutet eine Strategie ein höheres Maß an Unsicherheit. Organisationen sollten dies bei der Auswahl der Werkzeuge und Methoden zur Umsetzung ihrer strategischen Pläne berücksichtigen.
In der Praxis geschieht dies nicht immer, und viele Strategieumsetzungen werden auf Projektplanung reduziert. Erfahren Sie mehr über die Anti-Patterns, die zu erkennen und zu vermeiden sind, um sicherzustellen, dass Sie Strategie nicht als Projekt behandeln.
Beispiele Für Den Einsatz Des Strategieumsetzungssystems
Jede Branche und jede Organisation steht vor ihren eigenen, einzigartigen strategischen Herausforderungen – ob es sich um einen Gesundheitsdienstleister, eine Hotelgruppe, ein Fertigungsunternehmen oder ein Finanzinstitut handelt. Dennoch bleiben die Grundprinzipien der Kaskadierung und Umsetzung der Strategie dieselben.
Öffentlicher Sektor & Regierung
Evidenzbasierte Leistungsüberprüfungen
— Nationale Steuerbehörde (Afrika)
Kaskadiere die Strategie für die regulatorische Aufsicht
— Datenschutzbehörde (Europa)
Finanzen & Investitionen
KPI-Bewertungsstandards
— Finanzinstitut (Asien)
Rahmenwerk für das Portfoliomonitoring
— VC-Unternehmen (USA)
Bildung & Forschung
Führe die Fünfjahresstrategie ein
— Universität (GCC)
Gesundheitswesen & Biowissenschaften
Richte klinische und unterstützende Funktionen aus
— Gesundheitsorganisation (USA)
Umwelt- & Industrieoperationen
Implementiere eine bestehende Balanced Scorecard
— Umweltberatung (GCC)
Energie & Ingenieurwesen
KPI-Compliance-Kontrollen
— Unternehmen der Elektrotechnik (LATAM)
Vertikale & horizontale Ausrichtung
— Integriertes Kohlebergbauunternehmen (Asien)
Unternehmen & Dienstleistungen
Strategie- und Risikomodell
— 3PL-Logistikanbieter (Mexiko)
KPI- und Anreizverknüpfung
— Lebensmittelproduzent (LATAM)
Repliziere die SLA-Scorecard
— Telekommunikationsanbieter (Europa)
Professionelle & Beratungsdienstleistungen
Automatisiere die Richtlinienkontrolle
— Beratungsunternehmen (Afrika)
ROI-getriebene Strategieumsetzung
— Beratung für digitale Transformation (GCC)
Gemeinnützige Organisationen & NGOs
RBM-ausgerichtetes Strategiesystem
— Gemeinnützige Organisation (GCC)
Durch die Übersetzung übergeordneter strategischer Ziele in strukturierte Scorecards, KPIs, Initiativen und Risiken können Organisationen diesen Ansatz an ihren spezifischen Kontext anpassen und komplexe Strategien effektiv umsetzen. Entdecken Sie weitere Fälle zur Strategieumsetzung im Abschnitt Anwendungsfälle auf unserer Website.
Funktioniert Es Für Unsere Organisation?
Das System zur Strategieumsetzung ist unabhängig von der Größe der Organisation.
- Die besten Ergebnisse werden ab der Ebene von Unternehmensgruppen oder Geschäftseinheiten beobachtet, wo die Herausforderungen der strategischen Planung stärker ausgeprägt sind.
- Auf Unternehmensebene liefert das System zusätzlichen Nutzen, indem es einen standardisierten Ansatz für die strategische Planung etabliert.
Die Plattform BSC Designer hat in Kombination mit dem Ansatz zur Strategieumsetzung, den sie automatisiert, vielen Organisationen in verschiedenen Branchen geholfen. Hier sind einige Zitate von G2, einer Website mit unabhängigen Benutzerbewertungen zu BSC Designer:
KPIs:
- „Erleichtert die Erstellung und Verwaltung von Leistungsindikatoren, die auf die Organisationsstrategie abgestimmt sind.“
- „Überwacht und passt bei Abweichungen zwischen tatsächlichen und prognostizierten KPI-Werten an.“
- „Klare Visualisierungen des Fortschritts, einfache Zielsetzung und Nachverfolgung, wodurch eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung gefördert wird.“
Strategie-Karten:
- „Erstellt automatisch visuell ansprechende und umfassende Strategie-Karten.“
- „Stellt komplexe Strategien auf einer einzigen Seite dar.“
Strategische Planung:
- „Fördert Teamarbeit und richtet Ziele auf eine gemeinsame Strategie aus.“
- „Hat immens dabei geholfen, Strategien effektiv zu kommunizieren.“
- „Bereitet die Unternehmensstrategie für Diskussionen und Entscheidungsfindung auf Führungsebene vor.“
- „Leistungsstark bei der Umsetzung und Überwachung der Strategie eines Unternehmens.“
- „Wird als Hauptquelle der Kontrolle für die Nachverfolgung der strategischen Planung verwendet.“
Strategieumsetzung:
- „Ein hilfreiches Tool zum Abbilden und Nachverfolgen von Balanced Scorecards.“
- „Entwickelt Verbindungen zwischen Kernstrategien, Mission- und Vision-Statements sowie festgelegten strategischen Zielen.“
- „Löst die Herausforderung, die Balanced Scorecard regelmäßig funktionsfähig zu halten.“
- „Macht den Prozess der Entwicklung und Pflege einer Balanced Scorecard flüssig und einfach.“
- „Bietet alle notwendigen Funktionen für einfache bis komplexe BSC-Strukturen.“
System Zur Strategieumsetzung – PDF-Broschüre HerunterladenTesten Sie die Strategie-Kaskadierung vor einem breiteren Rollout
Teilen Sie Ihren bestehenden Strategischen Plan oder Ihre Excel-Scorecard mit unserem Team. Wir besprechen, wie BSC Designer Ihrem Strategie-Team helfen kann, von der tabellenbasierten Planung zu einem vernetzten System für die Kaskadierung der Strategie und die Nachverfolgung von KPIs über Geschäftseinheiten hinweg zu wechseln.
Einen Kaskadierungs-Piloten Besprechen
Beginnen Sie mit einem begrenzten Pilotprojekt, um die Scorecard-Struktur, KPI-Verknüpfungen und den Reporting-Ansatz zu validieren, bevor Sie es auf die gesamte Organisation ausweiten.
Alexis Savkín ist der Gründer von BSC Designer, einer Software für Strategieumsetzung und Leistungsmanagement, die Ziele, KPI, Initiativen, Risiken und Leistungsdaten miteinander verbindet. Mit mehr als 20 Jahren Erfahrung konzentriert sich seine Arbeit auf die Architektur der Strategieumsetzung – darauf, wie Organisationen Strategie, Messung, Verantwortlichkeiten, Risiken und Überprüfungsprozesse zu einem kohärenten Umsetzungssystem zusammenführen. Er entwickelte das Strategy Execution Canvas und das 10-Schritte-KPI-System und ist Autor von zwei Büchern sowie von mehr als 100 Artikeln über Strategie und Leistungsmanagement. Vernetzen Sie sich mit Alexis auf LinkedIn.