Lernen Sie, wie Sie komplexe strategische Pläne umsetzen, die mehrere Geschäftseinheiten und Stakeholder umfassen, indem Sie diese in Scorecards, Ziele, KPIs, Risiken und Initiativen kaskadieren. Entdecken Sie ein praktisches Beispiel für die Strategieumsetzung.
Die Begründung: Warum wir ein System zur Umsetzung einer Strategie benötigen
Studien zeigen, dass die meisten Strategien nicht erfolgreich umgesetzt werden. Bei einer genaueren Untersuchung sind die spezifischen Schätzungen der Prozentsätze fehlgeschlagener Strategien sowie die Definition von „Scheitern“ immer noch Diskussionsthemen. Klar ist, dass:
- Einer der Gründe für fehlgeschlagene Strategien ist eine unzureichende Beschreibung und Umsetzung, was zu ineffektiver Kommunikations- und Strategieumsetzung führt.
Warum haben Organisationen Schwierigkeiten, ihre Strategien umzusetzen?
Die Ursache liegt in der zunehmenden Komplexität der strategischen Planung.
Diese Komplexität wird durch ein volatiles, ungewisses und mehrdeutiges Geschäftsumfeld (VUCA), die wachsende Rolle von Governance, Risiko und Compliance (GRC) sowie die Einbeziehung von mehr Interessengruppen mit zunehmend komplexen Anforderungen getrieben.
Ziele sind die Quanten jeder Strategie. Sie helfen, die Bestrebungen der Organisation zu formulieren. In einem komplexeren Umfeld beginnen sich die Ziele anders zu verhalten.
Hier sind einige Anzeichen dafür, dass die Komplexität des Umfelds die Ziele der Organisation beeinflusst:
- Sie haben viele strategische Ziele, aber einige davon sind unklar und vage, es gibt keine 100%ige Übereinstimmung über deren Bedeutung
- Manchmal ist es schwer zu erklären, ob/wie spezifische Ziele zur Gesamtstrategie beitragen
- Die Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge zwischen den Zielen sind nicht offensichtlich
Unter normalen Bedingungen können die meisten Probleme im Zusammenhang mit den Zielen gelöst werden, indem eine Möglichkeit gefunden wird, sie zu quantifizieren, z.B. durch die Suche nach Leistungsindikatoren. Mit zunehmender Komplexität der Herausforderungen ist es schwierig, die Quantifizierung korrekt durchzuführen, und selbst wenn die Beobachtungen in numerische Form gebracht werden, ist ihre Verbindung zu dem für die Stakeholder geschaffenen Wert nicht offensichtlich.
Hier sind die Herausforderungen, die Organisationen in diesem Fall sehen:
- Viele Ziele wurden nicht richtig quantifiziert
- Ihr Team verfolgt KPIs, aber es ist nicht klar, ob Sie tatsächlich einen Wert für die Stakeholder schaffen
- Die Grundursache ist nicht klar – es gibt Indikatoren im roten Bereich auf dem Dashboard, aber es ist nicht klar, was Ihr Team dagegen tun kann
- Es ist unklar, ob Leistungsdaten konsistent sind
Die zunehmende Unsicherheit und Komplexität des externen Umfelds beeinflusst die Art und Weise, wie Organisationen mit zukünftigen Veränderungen umgehen:
- Die Analyse externer Faktoren und der Wettbewerber erfolgt unregelmäßig und ist nicht mit dem täglichen Tun abgestimmt
- Ihre Organisation erkennt die Notwendigkeit, widerstandsfähiger zu sein, aber es gibt keine formale Szenario- und Risikominderungsplanung
- Ihr Team hat keine spezifischen Strategien für neue Herausforderungen wie Cybersicherheit oder digitale Transformation
Eine andere Möglichkeit, die Auswirkungen der zunehmenden Komplexität wahrzunehmen, besteht darin, zu betrachten, wie die Strategie diskutiert und berichtet wird.
Ihre Organisation muss ihren Ansatz zur strategischen Planung anpassen, wenn Sie eine dieser Herausforderungen sehen:
- Strategieberichterstattung und -überprüfung sind zeitaufwendig; Sie überprüfen die Strategie einmal im Jahr, sie wirkt die meiste Zeit veraltet
- Keine formale Strategie – es gibt viele Meinungen darüber, wo sich Ihre Organisation befindet, was Sie tun sollten und warum; diese Meinungen sind nicht konsistent
- Keine kontextuelle Information – Es gibt immer etwas Wichtiges über das Ziel, das nur wenige Menschen verstehen und erklären können
Schritt 1. Erstellen Sie einen Strategie-Kern
Auf einer konzeptionellen Ebene besteht die Strategie aus den Entscheidungen, die Ihre Organisation trifft, um nachhaltige Vorteile zu schaffen. Abhängig von der Denkschule werden diese Entscheidungen geprägt durch:
- Ihr Verständnis der Stakeholder und ihrer Bedürfnisse,
- Die Positionierung Ihres Produkts oder Ihrer Dienstleistung auf dem Markt, und
- Geschäftsmodell, einschließlich Strategien zur Kundenakquise und -bindung.
Auf einer praktischen Ebene werden diese Entscheidungen zunächst projiziert auf:
- Strategie auf hoher Ebene: Die Mission, Vision und Werte der Organisation.
- Stakeholder: Die beteiligten Parteien, deren Interessen Sie beim Erreichen der Vision befriedigen.
In den nächsten Schritten werden wir diese Entscheidungen auf allen Ebenen der Organisation weiter umsetzen.
Schritt 2. Strategie in Scorecards Kaskadieren
Sobald die übergeordnete Strategie und die Stakeholder definiert sind, stellen sich logische Fragen:
- Wie genau setzen wir diese Mission und Vision in die Praxis um?
- Wie erfüllen wir die Bedürfnisse der Stakeholder?
- Wie führen wir das ausgewählte Geschäftsmodell aus?
Die Antwort auf diese Fragen ist immer komplex… Um dieser Komplexität in der Strategieumsetzung zu begegnen, werden wir die Strategie kaskadieren in eine Anzahl von Strategie-Scorecards.
Die Strategiekaskadierung sollte an die spezifische Organisation angepasst werden. Zum Beispiel:
- Folgen Sie dem Organisationsdiagramm und erstellen Sie eine spezielle Scorecard für jede Geschäftseinheit, oder
- Organisieren Sie kaskadierte Scorecards rund um die Stakeholder, deren Bedürfnisse und die Mechanismen der Wertschöpfung.
Wie Jeroen De Flaneer, Professor für Strategie und Strategieumsetzung, formulierte:
Teilen Sie Ziele in kleinere Teile für die nächste Organisationsebene auf. Wählen Sie ein Modell, das am besten für Sie funktioniert.
Schritt 3. Erstellen Sie Funktionale Scorecards
Neben Strategie-Scorecards benötigen wir eine Reihe von unterstützenden oder funktionalen Scorecards.
Wir verwenden funktionale Scorecards für:
- GRC (Governance, Risiko und Compliance), um sicherzustellen, dass die Strategie in Übereinstimmung mit den bestehenden Vorschriften ausgeführt wird.
- Wettbewerbsanalyse, Analyse von externen Faktoren oder Stakeholder-Analyse, um das Geschäftsumfeld zu überwachen.
- HR, Cybersicherheit, Qualität, Katastrophenwiederherstellung und andere Funktionen, um den ordnungsgemäßen Betrieb der Geschäftstätigkeiten sicherzustellen.
Schwierigkeiten bei der Entscheidung zwischen einer strategischen und einer funktionalen Scorecard?
Professor Roger Martin, Mitautor des Playing to Win-Strategierahmens, bietet ein hilfreiches Kriterium: „Wenn das Gegenteil einer Entscheidung offensichtlich dumm ist, dann ist es keine strategische Entscheidung — es ist ein betrieblicher Imperativ.“
Dementsprechend gehören strategische Entscheidungen auf eine Strategie-Scorecard, während betriebliche Imperative auf einer funktionalen Scorecard abgebildet werden sollten. Zum Beispiel sind Finanzorganisationen wie Banken und Versicherungsanbieter gesetzlich verpflichtet, einen Business-Continuity-Plan zu haben. In diesem Fall ist der Plan keine strategische Entscheidung — es ist ein betrieblicher Imperativ und sollte auf einer funktionalen Scorecard abgebildet werden.
Schritt 4. Hochrangige Ziele Zerlegen
Sobald die Rahmenstruktur der Scorecards definiert ist, zerlegen wir die Strategie in spezifischere Komponenten:
- Ziele und Unterziele
- Metriken oder KPIs
- Risiken
- Initiativen oder Aktionspläne
Bei der Definition der Metriken für die Scorecard wird es geben:
- Treiber- (oder Frühindikator) Metriken sowie Ergebnis- (oder Spätindikator) Metriken,
- Metriken, die wir ständig verfolgen (wie „Kundenzufriedenheit“ oder „% der wiederkehrenden Probleme“), und
- Metriken, die den Grad der Meilenstein-Erfüllung widerspiegeln (wie „% der kontaktierten Kunden“).
In einem separaten Artikel haben wir im Detail besprochen, wie man ein Rahmenwerk zur Leistungsbewertung einrichtet.
Schritt 5. Scorecards Ausrichten
Um den Strategieeinsatz abzuschließen, verbinden oder richten Sie Scorecards aus, um eine umfassende Strategie zu bilden. Die Verbindung kann auf Daten oder Kontext basieren.
Während das System einen separaten Schritt für die Strategieausrichtung beinhaltet, sollte die Ausrichtung in der Praxis in andere Schritte integriert werden:
- Datenverbindung zwischen Leistungskennzahlen und den Metriken zur Quantifizierung des Stakeholder-Werts.
- Kontextuelle Verbindung zwischen identifizierten externen Faktoren und den Reaktionsstrategien.
- Direkte Datenverbindung zwischen gestaffelten Scorecards.
Strategieumsetzung
Sobald die Strategieimplementierung abgeschlossen war, gehen wir zur Umsetzung der Strategie über:
- Mitarbeiter beginnen mit der Arbeit an den Initiativen, um die erwarteten Ziele zu erreichen.
- KPIs werden mit aktuellen Daten aktualisiert.
- Die Leistung einzelner Ziele und die Gesamtleistung werden berechnet.
- Stakeholder werden durch automatische Benachrichtigungen, Berichte, Dashboards und Strategiekarten informiert.
Implementierungsfahrplan und Zeitplan
Ein typischer Fahrplan für die Strategieumsetzung mit BSC Designer als Plattform für die Strategieausführung umfasst die folgenden Phasen:
- Wasser testen – erste Mechaniken erlernen.
- Pilot – Umsetzung in 2-3 Geschäftseinheiten; Kaskadierung in Scorecards; Zerlegung in Ziele und KPIs.
- Skalierung – Etablierung interner Standards für die strategische Planung und Einbeziehung weiterer Geschäftseinheiten.
Unten finden Sie die Details zu jeder Phase mit dem geschätzten Zeitplan.
Zeitplan: 1-2 Wochen.
Nutzerbeteiligung: 1-2 Benutzer im kostenlosen Plan.
Erwartete Ergebnisse: Verständnis der grundlegenden Mechaniken der Plattform.
- Vertrautheit mit wichtigen Begriffen
- Einkaskadieren in Scorecards
- Dekomposition von hochrangigen Zielen in spezifische Ziele, KPIs, Initiativen, Risiken
- Verbinden von Scorecards durch Kontext und Daten
- Benutzertypen und ihre Rollen
- Fähigkeiten des KI-Assistenten
- Lernwerkzeuge – vorab aufgezeichnete Tutorials und Qualitätsbewertung
Zeitleiste: 2-3 Monate.Nutzerbeteiligung: 5+ Benutzerabonnements.
Erwartete Ergebnisse:
- Tatsächliches Kaskadieren in Scorecards
- Zerlegung der Ziele innerhalb des Scorecards
- Verwendung des KI-Assistenten, um die Strategie zu beschreiben
- Importieren historischer Daten der bestehenden Strategie
- KPIs Einrichten (Aktualisierungsintervalle, Leistungsformeln)
- Festlegen von Zugriffsrechten für die Scorecards
- Einrichtung von Berichtsverfahren (Verwendung von Standardberichten, Anpassung der Berichte)
- Anpassung des Tools (benutzerdefinierte Felder für KPIs/Initiativen, globales Dashboard)
Zeitrahmen: 6-12 Monate.Benutzereinbindung: gemäß dem Reifegrad.
Erwartete Ergebnisse:
- Festlegung der Standards für Scorecards (Terminologie, interne Vorlagen für Scorecards, Dashboards, Formeln)
- Zusätzliche Power-User schulen, um ihre Scorecards zu erstellen und zu pflegen
- Automatisierung der Dateneingabe
- Skalierungsstrategie, die sich in Scorecards für Geschäftseinheiten fortsetzt
Häufige Fallstricke bei der Strategieumsetzung
Während wir Kunden bei der Umsetzung ihrer Strategien helfen, haben wir bestimmte Anti-Muster beobachtet:
Beispiel zur Nutzung des Strategieimplementierungssystems
Wir veranschaulichen die Nutzung des Strategieimplementierungssystems am Beispiel des imaginären Unternehmens XYZ Eco Group, das vor der Herausforderung stand, eine komplexe Strategie über mehrere Geschäftsbereiche hinweg zu überwachen und erkannte, dass der Ad-hoc-Ansatz mit Excel-Tabellen nicht mehr tragfähig war.
- XYZ Eco Group: Ein Beispiel für Strategieimplementierung
Weitere Beispiele:
- Strategieimplementierung in einem Versicherungsunternehmen
- Strategieimplementierung in einer VC-Firma
Wird Es Für Unsere Organisation Funktionieren?
Das Strategieimplementierungssystem ist unabhängig von der Größe der Organisation.
- Die besten Ergebnisse werden auf der Ebene von Unternehmensgruppen oder Geschäftseinheiten beobachtet, wo die Herausforderungen der strategischen Planung ausgeprägter sind.
- Auf Unternehmensebene bietet das System zusätzlichen Wert, indem es einen standardisierten Ansatz für die strategische Planung etabliert.
Die BSC Designer Plattform, kombiniert mit dem von ihr automatisierten Strategieimplementierungsansatz, hat vielen Organisationen in verschiedenen Branchen geholfen. Hier sind einige Zitate von G2, einer Website mit unabhängigen Nutzerbewertungen über BSC Designer:
KPIs:
- „Erleichtert die Erstellung und Verwaltung von Leistungskennzahlen, die mit der Organisationsstrategie übereinstimmen.“
- „Überwacht und passt Diskrepanzen zwischen tatsächlichen und projizierten KPI-Werten an.“
- „Klare Visualisierungen des Fortschritts, einfache Zielsetzung und Nachverfolgung, Förderung einer Kultur der kontinuierlichen Verbesserung.“
Strategiekarten:
- „Erstellt automatisch optisch ansprechende und umfassende Strategiekarten.“
- „Präsentiert komplexe Strategien auf einer einzigen Seite.“
Strategische Planung:
- „Fördert Teamarbeit und stimmt Ziele auf eine gemeinsame Strategie ab.“
- „Hat immens geholfen, Strategien effektiv zu kommunizieren.“
- „Bereitet Unternehmensstrategien für Diskussionen und Entscheidungsfindungen auf Führungsebene vor.“
- „Leistungsstark bei der Implementierung und Überwachung der Unternehmensstrategie.“
- „Wird als Hauptkontrollquelle für die Nachverfolgung der strategischen Planung verwendet.“
Strategieimplementierung:
- „Ein hilfreiches Werkzeug zum Mappen und Nachverfolgen von Balanced Scorecards.“
- „Entwickelt Verbindungen zwischen Kernstrategien, Mission und Vision Statements und festgelegten strategischen Zielen.“
- „Löst die Herausforderung, die Balanced Scorecard regelmäßig funktionsfähig zu halten.“
- „Macht den Prozess der Entwicklung und Pflege einer Balanced Scorecard flüssig und einfach.“
- „Bietet alle notwendigen Funktionen von einfachen bis hin zu komplexen BSC-Strukturen.“
Was Kommt Als Nächstes?
Beginnen Sie mit der Nutzung des Strategie-Implementierungssystems:
- Melden Sie sich an mit einem kostenlosen Plan der Plattform.
- Erhalten Sie Schulungen zur Nutzung der Plattform zur Strategieimplementierung, die in allen kostenpflichtigen Plänen enthalten sind.
- Kontaktieren Sie uns für Strategie-Implementierungsberatung.
Alexis ist Senior Strategy Consultant und CEO bei BSC Designer mit über 20 Jahren Erfahrung in der strategischen Planung. Mit einem Hintergrund in angewandter Mathematik und Informationstechnologie bringt er eine starke analytische und systemorientierte Perspektive in die Strategie- und Leistungsmanagement ein. Alexis entwickelte das „5-Schritte-Strategie-Implementierungssystem“, das Unternehmen bei der praktischen Umsetzung ihrer Strategien unterstützt. Er ist regelmäßiger Redner auf Branchenkonferenzen und hat mehr als 100 Artikel über Strategie- und Leistungsmanagement sowie das Buch „10-Schritte-KPI-System“ geschrieben. Seine Arbeit wird häufig in der akademischen Forschung zitiert.