Erfahren Sie, wie Sie komplexe strategische Pläne umsetzen, die mehrere Geschäftseinheiten und Interessensvertreter einbeziehen, indem Sie diese in Scorecards, Ziele, KPIs, Risiken und Initiativen kaskadieren. Entdecken Sie ein praktisches Beispiel für die Strategieumsetzung.
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Warum Scheitern Strategien, Und Wie Können Sie Besser Werden?
Studien zeigen, dass die meisten Strategien nicht erfolgreich umgesetzt werden. Bei einer genaueren Untersuchung sind die spezifischen Schätzungen der Prozentsätze gescheiterter Strategien sowie die Frage, was als „Scheitern“ betrachtet werden sollte, weiterhin Diskussionsgegenstand. Klar ist, dass:
- Strategien scheitern nicht unbedingt wegen schlechter strategischer Entscheidungen — in den meisten Fällen bricht die Umsetzung unter wachsender Unsicherheit und Komplexität zusammen.
Warum haben Organisationen Schwierigkeiten, ihre Strategien umzusetzen?
Die Hauptursache ist die zunehmende Komplexität der strategischen Planung.
Diese Komplexität wird durch ein volatiles, mehrdeutiges und unsicheres Geschäftsumfeld (VUCA), die wachsende Bedeutung von Governance, Risiko und Compliance (GRC) sowie die Einbindung von mehr Stakeholdern mit immer komplexeren Anforderungen vorangetrieben.
Ziele sind die Quanten jeder Strategie. Sie helfen, die Bestrebungen der Organisation zu formulieren. In einem komplexeren Umfeld beginnen sich die Ziele anders zu verhalten.
Hier sind einige Anzeichen dafür, dass die Komplexität des Umfelds die Ziele der Organisation beeinflusst:
- Sie haben viele strategische Ziele, aber einige davon sind unklar und vage, es gibt keine 100%ige Einigkeit über deren Bedeutung
- Manchmal ist es schwer zu erklären, ob/wie spezifische Ziele zur Gesamtstrategie beitragen
- Die Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge zwischen den Zielen sind nicht offensichtlich
Unter normalen Bedingungen können die meisten Probleme im Zusammenhang mit den Zielen gelöst werden, indem eine Möglichkeit gefunden wird, sie zu quantifizieren, z.B. durch die Suche nach Leistungsindikatoren. Mit zunehmender Komplexität der Herausforderungen ist es schwierig, die Quantifizierung korrekt durchzuführen, und selbst wenn die Beobachtungen in numerische Form gebracht werden, ist ihre Verbindung zu dem für die Stakeholder geschaffenen Wert nicht offensichtlich.
Hier sind die Herausforderungen, die Organisationen in diesem Fall sehen:
- Viele Ziele wurden nicht richtig quantifiziert
- Ihr Team verfolgt KPIs, aber es ist nicht klar, ob Sie tatsächlich einen Wert für die Stakeholder schaffen
- Die Grundursache ist nicht klar – es gibt Indikatoren im roten Bereich auf dem Dashboard, aber es ist nicht klar, was Ihr Team dagegen tun kann
- Es ist unklar, ob Leistungsdaten konsistent sind
Die zunehmende Unsicherheit und Komplexität des externen Umfelds beeinflusst die Art und Weise, wie Organisationen mit zukünftigen Veränderungen umgehen:
- Die Analyse externer Faktoren und der Wettbewerber erfolgt unregelmäßig und ist nicht mit dem täglichen Tun abgestimmt
- Ihre Organisation erkennt die Notwendigkeit, widerstandsfähiger zu sein, aber es gibt keine formale Szenario- und Risikominderungsplanung
- Ihr Team hat keine spezifischen Strategien für neue Herausforderungen wie Cybersicherheit oder digitale Transformation
Eine andere Möglichkeit, die Auswirkungen der zunehmenden Komplexität wahrzunehmen, besteht darin, zu betrachten, wie die Strategie diskutiert und berichtet wird.
Ihre Organisation muss ihren Ansatz zur strategischen Planung anpassen, wenn Sie eine dieser Herausforderungen sehen:
- Strategieberichterstattung und -überprüfung sind zeitaufwendig; Sie überprüfen die Strategie einmal im Jahr, sie wirkt die meiste Zeit veraltet
- Keine formale Strategie – es gibt viele Meinungen darüber, wo sich Ihre Organisation befindet, was Sie tun sollten und warum; diese Meinungen sind nicht konsistent
- Keine kontextuelle Information – Es gibt immer etwas Wichtiges über das Ziel, das nur wenige Menschen verstehen und erklären können
Selbst wenn strategische Entscheidungen klar sind, haben viele Organisationen Schwierigkeiten, diese in konsistente und koordinierte Maßnahmen umzusetzen.
Das Problem ist eine Fähigkeitslücke – eine, die in den meisten Organisationen existiert, aber oft unbemerkt bleibt, bis die Dinge anfangen, auseinanderzufallen: Initiativen kommen ins Stocken, Fortschritte werden nicht richtig verfolgt und Teams verlieren die Ausrichtung.
Noch ein weiteres Framework einzuführen, wird dies nicht lösen.
Das eigentliche Problem ist, dass Teams keine Klarheit über die Grundlagen des Strategieprozesses haben – wertbasierte Strategie-Zerlegung und Leistungsmessung. Ohne dieses Verständnis bleiben übergeordnete Ideen von der realen Umsetzung abgekoppelt.
Wir adressieren diese Fähigkeitslücke direkt in unserem Workshop zur Strategieumsetzung, in dem Teams lernen, wie sie Strategie in strukturierte, messbare und abgestimmte Maßnahmen umwandeln.
Was ist die Lösung?
Wir haben die Schlüsselfaktoren der Zukunftsfähigkeit und strategischen Resilienz analysiert. Einer der wichtigsten ist die Anpassungsfähigkeit.
Nachfolgend skizzieren wir konkrete Schritte, um Ihre Strategieumsetzung anpassungsfähiger und effektiver zu gestalten – sowohl für die heutigen Anforderungen als auch für zukünftige Herausforderungen.
Schritt 1. Erstellen Sie einen Strategie-Kern
Auf einer konzeptionellen Ebene besteht die Strategie aus den Entscheidungen, die Ihre Organisation trifft, um nachhaltige Vorteile zu schaffen. Je nach Denkschule werden diese Entscheidungen geprägt durch:
- Ihr Verständnis der Stakeholder und ihrer Bedürfnisse,
- Die Positionierung Ihres Produkts oder Ihrer Dienstleistung auf dem Markt, und
- Das Geschäftsmodell, einschließlich Strategien zur Kundengewinnung und -bindung.
Auf einer praktischen Ebene werden diese Entscheidungen zunächst projiziert auf:
- Strategie auf hoher Ebene: Die Mission, Vision und Werte der Organisation.
- Stakeholder: Die beteiligten Parteien, deren Interessen Sie bei der Erreichung der Vision befriedigen.
In den nächsten Schritten werden wir diese Entscheidungen auf allen Ebenen der Organisation weiter umsetzen.
Schritt 2. Strategie in Scorecards Kaskadieren
Sobald die übergeordnete Strategie und die Stakeholder definiert sind, stellen sich logische Fragen:
- Wie genau setzen wir diese Mission und Vision in der Praxis um?
- Wie erfüllen wir die Bedürfnisse der Stakeholder?
- Wie führen wir das ausgewählte Geschäftsmodell aus?
Die Antwort auf diese Fragen ist immer komplex … Um dieser Komplexität bei der Strategieumsetzung zu begegnen, werden wir die Strategie kaskadieren und in eine Reihe von Strategie-Scorecards überführen.
Die Kaskadierung der Strategie sollte an die spezifische Organisation angepasst werden. Zum Beispiel:
- Folgen Sie dem Organigramm und erstellen Sie für jede Geschäftseinheit eine eigene Scorecard, oder
- Organisieren Sie kaskadierte Scorecards rund um die Stakeholder, deren Bedürfnisse und Wertschöpfungsmechanismen.
Die modulare Strategiearchitektur, die wir verwenden, ermöglicht die Kombination verschiedener Framework-Typen – einige Scorecards folgen möglicherweise der Struktur der K&N Balanced Scorecard oder des Ergebnisorientierten Managements, während andere, eher funktional ausgerichtete, OKRs verwenden. Die Kaskadierung in Scorecards kann manuell oder automatisiert mit KI erfolgen.
Wie Jeroen De Flaneer, Professor für Strategie und Strategieumsetzung, ausführte:
Teilen Sie Ziele in kleinere Einheiten für die nächste Organisationsebene auf. Wählen Sie das Modell, das für Sie am besten funktioniert.
Schritt 3. Funktionale Scorecards Erstellen
Neben Strategie-Scorecards benötigen wir eine Reihe von unterstützenden oder funktionalen Scorecards.
Wir verwenden funktionale Scorecards für:
- Governance, Risiko, Compliance, Richtlinienumsetzung, um sicherzustellen, dass die Strategie in Übereinstimmung mit den bestehenden Vorschriften ausgeführt wird.
- Wettbewerbsanalyse, Analyse von externen Faktoren oder Stakeholder-Analyse, um das Geschäftsumfeld zu überwachen.
- HR, Cybersicherheit, Qualität, Katastrophenwiederherstellung und andere Funktionen, um einen ordnungsgemäßen Ablauf der Geschäftstätigkeiten zu gewährleisten.
Sie haben Schwierigkeiten, sich zwischen einer strategischen und einer funktionalen Scorecard zu entscheiden?
Professor Roger Martin, Mitautor des Playing to Win Strategie-Frameworks, bietet ein hilfreiches Kriterium an:
„Wenn das Gegenteil einer Wahl offensichtlich dumm ist, dann ist es keine strategische Entscheidung – es ist ein operatives Gebot.“
Dementsprechend gehören strategische Entscheidungen auf eine Strategie-Scorecard, während operative Gebote auf einer funktionalen Scorecard abgebildet werden sollten. Beispielsweise sind Finanzorganisationen wie Banken und Versicherungsanbieter gesetzlich verpflichtet, einen Geschäftsfortführungsplan zu haben. In diesem Fall ist der Plan keine strategische Entscheidung – es ist ein operatives Gebot und sollte auf einer funktionalen Scorecard abgebildet werden.
Schritt 4. Zerlegen Sie Hochrangige Ziele
Sobald die Rahmenstruktur der Scorecards definiert ist, zerlegen wir die Strategie in spezifischere Komponenten:
- Ziele und Unterziele
- Metriken oder KPIs
- Risiken
- Initiativen oder Aktionspläne
Die Strategiezerlegung ist kein algorithmischer Prozess und muss an jeden spezifischen Fall angepasst werden. Dennoch teilen viele Frameworks zur Strategieumsetzung (wie die Balanced Scorecard, Change Agenda und Playing to Win) gemeinsame Zerlegungskriterien, die als eine Reihe von Leitfragen formuliert werden können.
Die ersten beiden Fragen basieren auf der Analyse der Lücke zwischen dem aktuellen und dem gewünschten Zustand:
- Wo stehen wir jetzt? Eine Bewertung des aktuellen Zustands.
- Was sind unsere Bestrebungen? Der angestrebte zukünftige Zustand, geprägt durch Stakeholder-Analyse, externe Faktoren, Wettbewerbsumfeld und andere relevante Erkenntnisse.
Die nächsten beiden Fragen helfen dabei, zu idealisieren, wie diese Lücke durch Maßnahmen und Befähiger adressiert werden kann:
- Was muss getan werden? Was muss unternommen werden, um vom aktuellen zum gewünschten zukünftigen Zustand zu gelangen?
- Was sind die wichtigsten Befähiger? Welche Fähigkeiten, Systeme und Ressourcen werden benötigt?
Die Verwendung dieser Fragen hilft, eine klare Ursache-und-Wirkung-Logik bei der Formulierung spezifischer Ziele und Initiativen beizubehalten.
Bei der Quantifizierung der Ziele mit den Metriken gibt es:
- Treiber– (oder Frühindikator-)Metriken sowie Ergebnis– (oder Spätindikator-)Metriken,
- Metriken, die wir ständig verfolgen (wie „Kundenzufriedenheit“ oder „% der wiederkehrenden Probleme“), und
- Metriken, die den Grad der Meilenstein-Erreichung widerspiegeln (wie „% der kontaktierten Kunden“).
In einem separaten Artikel haben wir im Detail erörtert, wie Sie ein Leistungsmessungs-Framework einrichten.
Schritt 5. Scorecards Ausrichten
Um den Strategieeinsatz abzuschließen, verbinden oder richten Sie Scorecards aus, um eine umfassende Strategie zu bilden. Die Verbindung kann auf Daten oder Kontext basieren.
Während das System einen separaten Schritt für die Strategieausrichtung beinhaltet, sollte die Ausrichtung in der Praxis in andere Schritte integriert werden:
- Datenverbindung zwischen Leistungskennzahlen und den Metriken zur Quantifizierung des Stakeholder-Werts.
- Kontextuelle Verbindung zwischen identifizierten externen Faktoren und den Reaktionsstrategien.
- Direkte Datenverbindung zwischen gestaffelten Scorecards.
Strategieumsetzung
Sobald die Strategieimplementierung abgeschlossen war, gehen wir zur Umsetzung der Strategie über:
- Mitarbeiter beginnen mit der Arbeit an den Initiativen, um die erwarteten Ziele zu erreichen.
- KPIs werden mit aktuellen Daten aktualisiert.
- Die Leistung einzelner Ziele und die Gesamtleistung werden berechnet.
- Stakeholder werden durch automatische Benachrichtigungen, Berichte, Dashboards und Strategiekarten informiert.
Implementierungsfahrplan und Zeitplan
Ein typischer Fahrplan für die Strategieumsetzung mit BSC Designer als Plattform für die Strategieausführung umfasst die folgenden Phasen:
- Wasser testen – erste Mechaniken erlernen.
- Pilot – Umsetzung in 2-3 Geschäftseinheiten; Kaskadierung in Scorecards; Zerlegung in Ziele und KPIs.
- Skalierung – Etablierung interner Standards für die strategische Planung und Einbeziehung weiterer Geschäftseinheiten.
Nachfolgend finden Sie die Details zu jeder Phase mit dem geschätzten Zeitrahmen.
- Vertrautheit mit Schlüsselbegriffen
- Einkaskadieren in Scorecards
- Dekomposition von hochrangigen Zielen in spezifische Ziele, KPIs, Initiativen, Risiken
- Verbinden von Scorecards durch Kontext und Daten
- Benutzertypen und ihre Rollen
- Fähigkeiten des KI-Assistenten
- Lernwerkzeuge – vorab aufgezeichnete Tutorials und Qualitätsbewertung
Zeitrahmen: 2-3 Monate. Benutzerbeteiligung: 5+ Benutzer-Abonnements.
In diesem Stadium adressieren viele Kunden Fähigkeitslücken durch unsere Workshops zur Strategieumsetzung.
Erwartete Ergebnisse:
- Ausgeführte Kaskadierung in Scorecards
- Zerlegung der Ziele innerhalb des Scorecards
- Verwendung des KI-Assistenten, um die Strategie zu beschreiben
- Importieren historischer Daten der bestehenden Strategie
- KPIs Einrichten (Aktualisierungsintervalle, Leistungsformeln)
- Festlegen von Zugriffsrechten für die Scorecards
- Einrichtung von Berichtsverfahren (Verwendung von Standardberichten, Anpassung der Berichte)
- Anpassung des Tools (benutzerdefinierte Felder für KPIs/Initiativen, globales Dashboard)
Zeitrahmen: 6-12 Monate.Benutzereinbindung: gemäß dem Reifegrad.
Erwartete Ergebnisse:
- Festlegung der Standards für Scorecards (Terminologie, interne Vorlagen für Scorecards, Dashboards, Formeln)
- Zusätzliche Power-User schulen, um ihre Scorecards zu erstellen und zu pflegen
- Automatisierung der Dateneingabe
- Skalierungsstrategie, die sich in Scorecards für Geschäftseinheiten fortsetzt
Häufige Fallstricke bei der Strategieumsetzung
Während wir Kunden bei der Umsetzung ihrer Strategien unterstützen, haben wir bestimmte Anti-Patterns beobachtet:
Diese Strategien existieren oft in einem von Top-Managern geschaffenen Vakuum. Bei der Umsetzung erleben wir häufig die Entwicklung von Produkten, die tatsächlich niemand nutzt. Eine erfolgreiche Strategie hält stets aktiven Kontakt mit ihren Stakeholdern.
Die SMART-Kriterien sind ein ausgezeichnetes Rahmenwerk zur Zielsetzung; jedoch ist das SMART-Ziel-Format im strategischen Planungsprozess, in dem wir mit einem hohen Maß an Unsicherheit, Volatilität und Komplexität zu tun haben, nicht effektiv.
Dieses Problem kann gelöst werden, indem vage SMART-Ziele in klare Bestrebungen, Zielsetzungen, Initiativen und messbare Ergebnisse unterteilt werden. Zum Beispiel kann „Digitale Präsenz ausbauen“ in konkrete Ziele mit aussagekräftigen KPIs umgewandelt werden. Siehe wie in diesem Umsetzungsbeispiel.
Strategie ist nicht dasselbe wie Planung. Obwohl Projektmanagement-Fähigkeiten relevant sind, agiert Strategie unter einem höheren Maß an Unsicherheit und erfordert andere Werkzeuge und Fähigkeiten. Organisationen, die diese Kompetenzlücke erkennen, entwickeln mit höherer Wahrscheinlichkeit die notwendigen Kompetenzen und setzen ihre Strategien erfolgreich um.
Von unserer Seite helfen wir, diese Lücke durch unseren Strategie-Umsetzungs-Workshop zu schließen.
Die Bedürfnisse der Stakeholder werden üblicherweise als breite, ambitionierte Ziele formuliert. Um effektiv an diesen Zielen zu arbeiten, ist es entscheidend, sie in konkretere, umsetzbare Teile zu zerlegen.
Nach außen erscheint es ideal, eine einzige, kohärente Strategie zu haben, die mit der Vision und Mission des Unternehmens übereinstimmt. Intern jedoch fehlt einer monolithischen Strategie die Zusammenarbeit; ihre Aktualisierung mit neuen Inputs und Sub-Strategien wird zur Herausforderung. Stattdessen sollte eine Strategiearchitektur auf Basis von ausgerichteten Scorecards in Betracht gezogen werden.
Die Automatisierung von Strategien mit Tabellenkalkulations- und Präsentationssoftware bringt Einschränkungen hinsichtlich Berechnungskonsistenz, Wartbarkeit und Datensicherheit mit sich. Spezialisierte Software zur Strategieumsetzung, wie BSC Designer, bietet all diese Funktionen „out of the box“. Alle typischen Herausforderungen der Strategieautomatisierung haben wir hier besprochen.
Beispiele Für Die Nutzung Des Strategie-Implementierungssystems
Jeder Sektor und jede Organisation steht vor eigenen, einzigartigen strategischen Herausforderungen – sei es ein Gesundheitsdienstleister, eine Hotelgruppe, ein Fertigungsunternehmen oder ein Finanzinstitut. Dennoch bleiben die Kernprinzipien der Kaskadierung und Implementierung der Strategie gleich.
Öffentlicher Sektor & Regierung
Evidenzbasierte Leistungsbeurteilungen
— Nationale Finanzbehörde (Afrika)
Verbesserung der regionalen Rechenschaftspflicht
— Straßenbehörde (Afrika)
Kaskadierung der Strategie für regulatorische Aufsicht
— Datenschutzbehörde (Europa)
Finanzen & Investitionen
KPI-Bewertungsstandards
— Finanzinstitut (Asien)
Geteilte Scorecard-Strukturen
— Investment Holding Gruppe (GCC)
Portfolio-Überwachungsrahmen
— VC-Unternehmen (USA)
Verknüpfung von Risikoentscheidungen mit Produktergebnissen
— Versicherungsgesellschaft (USA)
Bildung & Forschung
Fünfjahresstrategie einführen
— Universität (GCC)
Gesundheitswesen & Life Sciences
Klinische und Unterstützungsfunktionen ausrichten
— Gesundheitsorganisation (USA)
Umwelt & industrielle Betriebe
Strategie und KPIs konsolidieren
— Konsolidiertes Wasserversorgungsunternehmen (LATAM)
Modulares Strategiesystem
— Unternehmen für industrielle Filtration (Europa)
Automatisierte Leistungsbeurteilungen
— Organisation für Umweltüberwachung (Asien)
Energie & Ingenieurwesen
Gruppen-Strategiesystem
— Energieholding (Asien)
KPI-Compliance-Kontrollen
— Elektrotechnikunternehmen (LATAM)
Einheitliches Berichtsmodell
— Multisektorales Ingenieurbüro (GCC)
Governance für standortübergreifende Betriebe
— Baustoffunternehmen (Europa)
Vertikale & horizontale Ausrichtung
— Integriertes Kohlebergbauunternehmen (Asien)
Unternehmen & Dienstleistungen
Leistungssystem für mehrere Objekte
— Hotelgruppe (GCC)
Mehrstufige Ausrichtung
— Unternehmensgruppe (GCC)
Strategie- und Risikomodell
— 3PL-Logistikanbieter (Mexiko)
Verknüpfung von KPI und Anreizen
— Lebensmittelhersteller (LATAM)
Gemeinsames Strategiemodell
— Immobiliengruppe (Afrika)
SLA-Scorecard-Replikation
— Telekommunikationsanbieter (Europa)
Professionelle & Beratungsdienstleistungen
Automatisierung der Richtlinienkontrolle
— Beratungsunternehmen (Afrika)
ROI-gesteuerte Strategieumsetzung
— Beratung für digitale Transformation (GCC)
Non-Profit & NGOs
RBM-ausgerichtetes Strategiesystem
— Non-Profit-Organisation (GCC)
Durch die Übersetzung von strategischen Zielen auf hoher Ebene in strukturierte Scorecards, KPIs, Initiativen und Risiken können Organisationen diesen Ansatz an ihren spezifischen Kontext anpassen und komplexe Strategien effektiv umsetzen.
Wird Es Für Unsere Organisation Funktionieren?
Das Strategie-Implementierungssystem ist unabhängig von der Größe der Organisation.
- Die besten Ergebnisse werden auf der Ebene von Unternehmensgruppen oder Geschäftseinheiten beobachtet, wo die Herausforderungen der strategischen Planung am ausgeprägtesten sind.
- Auf Unternehmensebene bietet das System zusätzlichen Mehrwert, indem es einen standardisierten Ansatz für die strategische Planung etabliert.
Die BSC Designer-Plattform, kombiniert mit dem von ihr automatisierten Ansatz zur Strategieumsetzung, hat vielen Organisationen aus verschiedenen Branchen geholfen. Hier sind einige Zitate von G2, einer Website mit unabhängigen Nutzerbewertungen über BSC Designer:
KPIs:
- „Erleichtert die Erstellung und Verwaltung von Leistungskennzahlen, die auf die Strategie der Organisation ausgerichtet sind.“
- „Überwacht und passt Abweichungen zwischen tatsächlichen und prognostizierten KPI-Werten an.“
- „Klare Visualisierungen des Fortschritts, einfaches Setzen und Verfolgen von Zielen sowie Förderung einer Kultur der kontinuierlichen Verbesserung.“
Strategie-Karten:
- „Erstellt automatisch optisch ansprechende und umfassende Strategie-Karten.“
- „Stellt komplexe Strategien auf einer einzigen Seite dar.“
Strategische Planung:
- „Fördert Teamarbeit und richtet Ziele auf eine gemeinsame Strategie aus.“
- „Hat immens geholfen, Strategien effektiv zu kommunizieren.“
- „Bereitet die Unternehmensstrategie für Diskussionen und Entscheidungsfindungen auf Führungsebene vor.“
- „Leistungsstark bei der Umsetzung und Überwachung der Unternehmensstrategie.“
- „Wird als Hauptquelle für die Kontrolle der Nachverfolgung der strategischen Planung genutzt.“
Strategieumsetzung:
- „Ein hilfreiches Werkzeug zur Abbildung und Verfolgung von Balanced Scorecards.“
- „Entwickelt Verbindungen zwischen Kernstrategien, Leitbild und Vision sowie festgelegten strategischen Zielen.“
- „Löst die Herausforderung, die Balanced Scorecard regelmäßig funktionsfähig zu halten.“
- „Macht den Prozess der Entwicklung und Pflege einer Balanced Scorecard flüssig und einfach.“
- „Bietet alle notwendigen Funktionen von einfachen bis hin zu komplexen BSC-Strukturen.“
Strategie-Implementierungssystem – PDF-Broschüre HerunterladenWas Kommt Als Nächstes?
Starten Sie mit der Nutzung des Strategie-Implementierungssystems:
- Anmelden mit einem kostenlosen Plan der Plattform.
- Erhalten Sie Schulungen zur Nutzung der Plattform zur Implementierung von Strategien, die in allen kostenpflichtigen Plänen enthalten sind.
- Kontaktieren Sie uns für Strategieberatung.
Alexis Savkin ist Senior Strategy Consultant und CEO von BSC Designer, einer Plattform für Strategiearchitektur und -umsetzung. Er verfügt über mehr als 20 Jahre Erfahrung in diesem Bereich und hat einen Hintergrund in angewandter Mathematik und Informationstechnologie. Alexis ist Autor des „Strategy Implementation System“. Er hat über 100 Artikel zu Strategie und Leistungsmessung veröffentlicht, spricht regelmäßig auf Branchenveranstaltungen und seine Arbeiten werden häufig in der akademischen Forschung zitiert.