Lernen Sie, wie man komplexe strategische Pläne umsetzt, die mehrere Geschäftseinheiten und Interessengruppen einbeziehen, indem man sie in Scorecards, Ziele, KPIs, Risiken und Initiativen überträgt. Entdecken Sie ein praktisches Beispiel für die Strategieumsetzung.
Die Begründung: Warum wir ein System zur Umsetzung einer Strategie benötigen
Studien zeigen, dass die meisten Strategien nicht erfolgreich umgesetzt werden. Bei einer genaueren Untersuchung sind die spezifischen Schätzungen der Prozentsätze fehlgeschlagener Strategien sowie die Definition von „Scheitern“ immer noch Diskussionsthemen. Klar ist, dass:
- Einer der Gründe für fehlgeschlagene Strategien ist eine unzureichende Beschreibung und Umsetzung, was zu ineffektiver Kommunikations- und Strategieumsetzung führt.


Warum haben Organisationen Schwierigkeiten, ihre Strategien umzusetzen?
Die Ursache liegt in der zunehmenden Komplexität der strategischen Planung.
Diese Komplexität wird durch ein volatiles, ungewisses und mehrdeutiges Geschäftsumfeld (VUCA), die wachsende Rolle von Governance, Risiko und Compliance (GRC) sowie die Einbeziehung von mehr Interessengruppen mit zunehmend komplexen Anforderungen getrieben.
Ziele sind die Quanten jeder Strategie. Sie helfen, die Bestrebungen der Organisation zu formulieren. In einem komplexeren Umfeld beginnen sich die Ziele anders zu verhalten.
Hier sind einige Anzeichen dafür, dass die Komplexität des Umfelds die Ziele der Organisation beeinflusst:
- Sie haben viele strategische Ziele, aber einige davon sind unklar und vage, es gibt keine 100%ige Übereinstimmung über deren Bedeutung
- Manchmal ist es schwer zu erklären, ob/wie spezifische Ziele zur Gesamtstrategie beitragen
- Die Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge zwischen den Zielen sind nicht offensichtlich
Unter normalen Bedingungen können die meisten Probleme im Zusammenhang mit den Zielen gelöst werden, indem man einen Weg findet, sie zu quantifizieren, z. B. Leistungsindikatoren zu finden. Mit zunehmender Komplexität der Herausforderungen ist es schwierig, die Quantifizierung richtig durchzuführen, und selbst wenn die Beobachtungen in numerische Form gebracht werden, ist ihre Verbindung zum geschaffenen Wert für die Stakeholder nicht offensichtlich.
Hier sind die Herausforderungen, die Organisationen in diesem Fall sehen:
- Viele Ziele sind nicht richtig quantifiziert worden
- Ihr Team verfolgt KPIs, aber es ist nicht klar, ob Sie tatsächlich einen Wert für die Stakeholder schaffen
- Die Grundursache ist nicht klar – es gibt Indikatoren im roten Bereich auf dem Dashboard, aber es ist nicht klar, was Ihr Team dagegen tun kann
Die zunehmende Unsicherheit und Komplexität des externen Umfelds beeinflusst die Art und Weise, wie Organisationen mit zukünftigen Veränderungen umgehen:
- Die Analyse externer Faktoren und Wettbewerber ist unregelmäßig und nicht mit dem täglichen Handeln abgestimmt
- Ihre Organisation erkennt die Notwendigkeit, widerstandsfähiger zu sein, aber es gibt keine formale Szenario- und Risikominderungsplanung
- Ihr Team hat keine spezifischen Strategien für neue Herausforderungen wie Cybersicherheit oder digitale Transformation
Eine andere Möglichkeit, die Auswirkungen der zunehmenden Komplexität wahrzunehmen, besteht darin, zu betrachten, wie die Strategie diskutiert und berichtet wird.
Ihre Organisation muss ihren Ansatz zur strategischen Planung anpassen, wenn Sie eine dieser Herausforderungen sehen:
- Strategieberichterstattung und -überprüfung sind zeitaufwendig; Sie überprüfen die Strategie einmal im Jahr, sie wirkt die meiste Zeit veraltet
- Keine formale Strategie – es gibt viele Meinungen darüber, wo sich Ihre Organisation befindet, was Sie tun sollten und warum; diese Meinungen sind nicht konsistent
- Keine kontextuelle Information – Es gibt immer etwas Wichtiges über das Ziel, das nur wenige Menschen verstehen und erklären können
Zwei Richtungen zur Verbesserung
Mit diesem Ansatz im Hinterkopf gibt es zwei Richtungen zur Verbesserung:
- Überarbeiten Sie den aktuellen Ansatz zur Strategiebeschreibung und -umsetzung.
- Überarbeiten Sie das aktuelle Toolkit, indem Sie von Excel/PowerPoint zu spezialisierten Plattformen wechseln.
Ausgangspunkt: Strategischer Plan
Ein typischer Ausgangspunkt für die Strategieumsetzung ist ein strategischer Plan. Die Bedeutung dieses Begriffs variiert je nach Organisation und reicht von:
- Allgemeinen Bestrebungen (wie „die Beste in der Nische zu sein„)
bis zu
- einer detaillierten Strategie, die eine Analyse der Bedürfnisse der Stakeholder, die Wettbewerbslandschaft, externe Faktoren und die Definition allgemeiner Ziele umfasst.
Folgen Sie den untenstehenden Schritten, um den strategischen Plan umzusetzen und eine erfolgreiche Strategieausführung sicherzustellen.
Schritt 1. Erstellen Sie einen Strategie-Kern
Die Strategieumsetzung beginnt mit der Erfassung zweier grundlegender Aspekte der Strategie:
- Hochrangige Strategie: Die Mission, Vision und Werte der Organisation.
- Stakeholder: die beteiligten Parteien, deren Interessen Sie bei der Erreichung der Vision erfüllen.
Ihr Team gehört zu den internen Stakeholdern. Der Erfolg der Strategieformulierung und später der Strategieumsetzung und -ausführung hängt vom Grad ihrer Beteiligung an der Strategie ab. Zielen Sie auf das kollaborative Strategie-Niveau ab, bei dem 5-10% als Strategieeigentümer agieren und 15-30% zur Strategieumsetzung beitragen.
Schritt 2. Strategie in Scorecards kaskadieren
Sobald die übergeordnete Strategie und die Stakeholder definiert sind, stellen sich folgende logische Fragen:
- Wie genau setzen wir diese Mission und Vision in die Praxis um?
- Wie befriedigen wir die Bedürfnisse der Stakeholder?
Die Antwort auf diese Fragen ist immer komplex… Um diese Komplexität in der Strategieumsetzung anzugehen, werden wir die Strategie kaskadieren in eine Reihe von strategischen Scorecards.
Die Strategiekaskadierung ist nicht algorithmisch; sie sollte an die spezifische Organisation angepasst werden. Abhängig von ihrem Ansatz zur Strategie kann eine Firma:
- Dem Organisationsdiagramm folgen,
- Eine dedizierte Scorecard für jede Geschäftseinheit erstellen, oder
- Kaskadierte Scorecards rund um Stakeholder, deren Bedürfnisse und Wertschöpfungsmechanismen organisieren.
Schritt 3. Funktionale Scorecards Erstellen
Neben den Strategie-Scorecards benötigen wir eine Reihe von unterstützenden oder funktionalen Scorecards.
Wir verwenden funktionale Scorecards für:
- GRC (Governance, Risiko und Compliance), um sicherzustellen, dass die Strategie in Übereinstimmung mit den bestehenden Vorschriften ausgeführt wird.
- Wettbewerbsanalyse, Analyse von externen Faktoren oder Stakeholder-Analyse, um die Geschäftslandschaft zu überwachen.
- HR, Cybersicherheit, Qualität, Katastrophenwiederherstellung und andere Funktionen, um den ordnungsgemäßen Betrieb der Geschäftstätigkeiten sicherzustellen.
Schritt 4. Hochrangige Ziele Dekomponieren
Sobald die Rahmenstruktur der Scorecards definiert ist, können wir die Strategie dekomponieren in spezifischere Komponenten:
- Ziele und Unterziele
- Metriken oder KPIs
- Risiken
- Initiativen oder Aktionspläne
Bei der Definition der Metriken für die Scorecard gibt es:
- Treiber– (oder Frühindikator-) Metriken sowie Ergebnis– (oder Spätindikator-) Metriken,
- Metriken, die wir ständig verfolgen (wie „Kundenzufriedenheit“ oder „% der wiederkehrenden Probleme“), und
- Metriken, die den Grad der Meilenstein-Erfüllung widerspiegeln (wie „% der kontaktierten Kunden“).
In einem separaten Artikel haben wir ausführlich besprochen, wie man einen Rahmen zur Leistungsmessung einrichtet.
Schritt 5. Scorecards Ausrichten
Um den Strategieeinsatz abzuschließen, verbinden oder richten Sie Scorecards aus, um eine umfassende Strategie zu bilden. Die Verbindung kann auf Daten oder Kontext basieren.
Während das System einen separaten Schritt für die Strategieausrichtung beinhaltet, sollte die Ausrichtung in der Praxis in andere Schritte integriert werden:
- Datenverbindung zwischen Leistungskennzahlen und den Metriken zur Quantifizierung des Stakeholder-Werts.
- Kontextuelle Verbindung zwischen identifizierten externen Faktoren und den Reaktionsstrategien.
- Direkte Datenverbindung zwischen gestaffelten Scorecards.
Strategieumsetzung
Sobald die Strategieimplementierung abgeschlossen war, gehen wir zur Ausführung der Strategie über:
- Mitarbeiter beginnen mit der Arbeit an den Initiativen, um die erwarteten Ziele zu erreichen.
- KPIs werden mit frischen Daten aktualisiert
- Die Leistung einzelner Ziele und die Gesamtleistung werden berechnet.
- Stakeholder werden durch automatische Benachrichtigungen, Berichte, Dashboards und Strategiekarten informiert.
Implementierungsfahrplan und Zeitplan
Ein typischer Fahrplan für die Strategieumsetzung mit BSC Designer als Plattform für die Strategieausführung umfasst die folgenden Phasen:
- Wasser testen – erste Mechaniken erlernen.
- Pilot – Umsetzung in 2-3 Geschäftseinheiten; Kaskadierung in Scorecards; Zerlegung in Ziele und KPIs.
- Skalierung – Etablierung interner Standards für die strategische Planung und Einbeziehung weiterer Geschäftseinheiten.
Unten finden Sie die Details zu jeder Phase mit dem geschätzten Zeitplan.
Zeitplan: 1-2 Wochen.
Nutzerbeteiligung: 1-2 Benutzer im kostenlosen Plan.
Erwartete Ergebnisse: Verständnis der grundlegenden Mechaniken der Plattform.
- Vertrautheit mit wichtigen Begriffen
- Einkaskadieren in Scorecards
- Dekomposition von hochrangigen Zielen in spezifische Ziele, KPIs, Initiativen, Risiken
- Verbinden von Scorecards durch Kontext und Daten
- Benutzertypen und ihre Rollen
- Fähigkeiten des KI-Assistenten
- Lernwerkzeuge – vorab aufgezeichnete Tutorials und Qualitätsbewertung
Zeitleiste: 2-3 Monate.Nutzerbeteiligung: 5+ Benutzerabonnements.
Erwartete Ergebnisse:
- Tatsächliches Kaskadieren in Scorecards
- Zerlegung der Ziele innerhalb des Scorecards
- Verwendung des KI-Assistenten, um die Strategie zu beschreiben
- Importieren historischer Daten der bestehenden Strategie
- KPIs Einrichten (Aktualisierungsintervalle, Leistungsformeln)
- Festlegen von Zugriffsrechten für die Scorecards
- Einrichtung von Berichtsverfahren (Verwendung von Standardberichten, Anpassung der Berichte)
- Anpassung des Tools (benutzerdefinierte Felder für KPIs/Initiativen, globales Dashboard)
Zeitrahmen: 6-12 Monate.Benutzereinbindung: gemäß dem Reifegrad.
Erwartete Ergebnisse:
- Festlegung der Standards für Scorecards (Terminologie, interne Vorlagen für Scorecards, Dashboards, Formeln)
- Zusätzliche Power-User schulen, um ihre Scorecards zu erstellen und zu pflegen
- Automatisierung der Dateneingabe
- Skalierungsstrategie, die sich in Scorecards für Geschäftseinheiten fortsetzt
Häufige Fallstricke bei der Strategieumsetzung
Während wir unseren Kunden helfen, ihre Strategien zu verbessern, haben wir bestimmte Anti-Muster und Fallstricke beobachtet.
Diese Strategien existieren oft in einem Vakuum, das von Top-Managern geschaffen wurde. Wenn sie umgesetzt werden, erleben wir oft die Schaffung von Produkten, die tatsächlich niemand nutzt. Eine erfolgreiche Strategie hält immer den aktiven Kontakt zu ihren Stakeholdern aufrecht.
SMART-Kriterien sind ein ausgezeichnetes Rahmenwerk zur Zielsetzung; jedoch ist das SMART-Ziel-Format in der strategischen Planung, bei der wir mit einem hohen Maß an Unsicherheit, Volatilität und Komplexität umgehen, nicht effektiv.
Die Bedürfnisse der Stakeholder werden häufig als breite, aspirative Ziele formuliert. Um effektiv an diesen Zielen zu arbeiten, ist es entscheidend, sie in konkretere und umsetzbare Teile aufzuteilen.
Extern mag es ideal erscheinen, eine einzige, kohärente Strategie zu haben, die mit der Vision und Mission des Unternehmens übereinstimmt. Intern fehlt einer monolithischen Strategie die Zusammenarbeit; sie mit neuen Eingaben und Substrategien zu aktualisieren, wird zur Herausforderung. Stattdessen sollten Sie eine Strategiearchitektur auf der Basis von ausgerichteten Scorecards in Betracht ziehen.
Die Automatisierung von Strategien mit Tabellenkalkulations- und Präsentationssoftware impliziert Einschränkungen in der Konsistenz der Berechnungen, Wartbarkeit und Datensicherheit. Spezialisierte Software für die Strategieumsetzung, wie BSC Designer, bietet all diese Funktionen ‚out of the box‘. Wir haben hier alle typischen Herausforderungen der Strategieautomatisierung besprochen.
Beispiel zur Nutzung des Strategieimplementierungssystems
Wir veranschaulichen die Nutzung des Strategieimplementierungssystems am Beispiel des imaginären Unternehmens XYZ Eco Group, das vor der Herausforderung stand, eine komplexe Strategie über mehrere Geschäftsbereiche hinweg zu überwachen und erkannte, dass der Ad-hoc-Ansatz mit Excel-Tabellen nicht mehr tragfähig war.
- XYZ Eco Group: Ein Beispiel für Strategieimplementierung
Weitere Beispiele:
- Strategieimplementierung in einem Versicherungsunternehmen
- Strategieimplementierung in einer VC-Firma
Wird Es Für Unsere Organisation Funktionieren?
Das Strategieimplementierungssystem ist unabhängig von der Größe der Organisation. Die besten ROI-Ergebnisse werden ab der Ebene von KMUs und Unternehmensgruppen oder Geschäftseinheiten beobachtet, wo die Herausforderungen der strategischen Planung ausgeprägter sind. Auf Unternehmensebene bietet das System zusätzlichen Wert, indem es einen standardisierten Ansatz für die strategische Planung etabliert.
Unsere Plattform, kombiniert mit dem Ansatz zur Strategieimplementierung, den sie automatisiert, hat vielen Organisationen in verschiedenen Branchen geholfen. Hier sind einige Zitate von G2, einer Website mit unabhängigen Nutzerbewertungen über BSC Designer:
KPIs:
- „Erleichtert die Erstellung und Verwaltung von Leistungsindikatoren, die mit der Organisationsstrategie übereinstimmen.“
- „Überwacht und passt Abweichungen zwischen tatsächlichen und prognostizierten KPI-Werten an.“
- „Klare Visualisierungen des Fortschritts, einfache Zielsetzung und Verfolgung, Förderung einer Kultur der kontinuierlichen Verbesserung.“
Strategiekarten:
- „Erstellt automatisch optisch ansprechende und umfassende Strategiekarten.“
- „Präsentiert komplexe Strategien auf einer einzigen Seite.“
Strategische Planung:
- „Fördert Teamarbeit und stimmt Ziele auf eine gemeinsame Strategie ab.“
- „Hat immens geholfen, Strategien effektiv zu kommunizieren.“
- „Bereitet die Unternehmensstrategie für Diskussionen und Entscheidungsfindungen auf Führungsebene vor.“
- „Leistungsstark bei der Umsetzung und Überwachung der Unternehmensstrategie.“
- „Wird als Hauptquelle zur Kontrolle der strategischen Planungsnachverfolgung verwendet.“
Design von Scorecards:
- „Ein hilfreiches Werkzeug zum Mapping und Verfolgen von Balanced Scorecards.“
- „Entwickelt Verbindungen zwischen Kernstrategien, Leitbild und Vision sowie festgelegten strategischen Zielen.“
- „Löst die Herausforderung, die Balanced Scorecard regelmäßig funktionierend zu halten.“
- „Macht den Prozess der Entwicklung und Pflege einer Balanced Scorecard flüssig und einfach.“
- „Bietet alle notwendigen Funktionen von einfachen bis hin zu komplexen BSC-Strukturen.“
Was Kommt Als Nächstes?
Wir definieren zwei Richtungen, um mit der Nutzung des Strategieimplementierungssystems voranzukommen:
Verbessern Sie Ihre Fähigkeiten in Strategischer Planung
- Lernen Sie die Prinzipien des Systems, um Ihren Ansatz zur strategischen Planung und Umsetzung zu stärken.
- Kontaktieren Sie uns für praxisnahe Schulungen, die sowohl online als auch vor Ort verfügbar sind.
Nutzen Sie das System für die Umsetzung Spezifischer Strategien
- Melden Sie sich an für einen kostenlosen Plan unserer Plattform, schauen Sie sich die Video-Tutorials an, um das Produkt kennenzulernen.
- Nutzen Sie die eingebaute KI, um die Strategieumsetzung zu erleichtern.
- Kontaktieren Sie uns für Beratung zur Strategieimplementierung.
Konsultieren Sie die Schulungs-/Beratungsoptionen, die in den Abonnementplänen enthalten sind.
Alexis ist ein Senior Strategy Consultant und CEO bei BSC Designer mit über 20 Jahren Erfahrung in der strategischen Planung. Alexis hat das „5-Schritte-Strategie-Implementierungssystem“ entwickelt, das Unternehmen bei der praktischen Umsetzung ihrer Strategien unterstützt. Er ist regelmäßiger Redner auf Industriekonferenzen und hat über 100 Artikel über Strategie und Leistungsmanagement veröffentlicht, darunter das Buch „10-Step KPI System“. Seine Arbeit wird häufig in der akademischen Forschung zitiert.