Wie Sie von 1–3 Strategie-Benutzern zu einer breiteren Akzeptanz in allen Abteilungen gelangen.
Eine Schnelle Antwort
Beginnen Sie mit einem Prototyp, finden Sie einen internen Strategie-Champion, validieren Sie den Prozess der Strategieumsetzung und beziehen Sie dann die Personen ein, die Ziele, KPIs, Initiativen und Dateneingaben verantworten.
Das Ziel ist, von der Leistungsberichterstattung zum Leistungsmanagement überzugehen.
Warum Organisationen Oft Mit Einem Benutzer Starten
Die kurze Antwort lautet: um die Lage zu sondieren.
Selbst wenn eine Plattform wie BSC Designer einen kostenlosen Plan hat, gibt es in der Regel Einschränkungen. Kostenlose Konten erfordern eine gewisse Aktivität, um in der Plattform aktiv zu bleiben, während ein kostenpflichtiges Konto – selbst mit nur einem Benutzer – der Organisation eine stabilere Umgebung zum Testen bietet.
In dieser Phase übernimmt in der Regel eine Person:
- die Plattform zu erkunden,
- einen Prototyp zu erstellen,
- bestehende Tabellenkalkulationen zu migrieren und
- zu prüfen, ob die Software zum Strategieprozess der Organisation passt.
Was ist das Problem bei einer Ein-Benutzer-Implementierung?
Mit einem Benutzer ist es in der Regel keine Strategie-umsetzung. Es ist Strategie-berichterstattung.
Eine Person kann realistischerweise nicht alle Eingaben verwalten, alle Hypothesen validieren, komplexe Ziele zerlegen, lokale Ziele definieren, Initiativen nachverfolgen, KPIs aktualisieren und das Lernen in der gesamten Organisation fördern.
Was macht diese Person also tatsächlich?
Üblicherweise sammelt sie Daten, erstellt Berichte und präsentiert Aktualisierungen gegenüber Kollegen.
Das kann nützlich sein, aber es ist immer noch Berichterstattung.
Strategieumsetzung beginnt, wenn die für die Umsetzung verantwortlichen Personen auch an der Definition, Aktualisierung und Überprüfung ihres Teils der Strategie beteiligt sind.
Es gibt außerdem ein Compliance-Problem, insbesondere in regulierten Branchen. Wenn ein Benutzer die gesamte Strategieberichterstattung übernimmt, erscheint derselbe Name als Verantwortlicher für viele Ziele, Initiativen, KPIs, deren Zielwerte und Updates. Die Einbindung tatsächlicher Benutzer als aktive Teilnehmer schafft einen besser nachvollziehbaren Prüfpfad und bildet besser ab, wer die Arbeit tatsächlich verantwortet.
Wann Ist Ihre Organisation Bereit, Den Zugriff Zu Erweitern?
Fast jede Organisation kann von einer breiteren Beteiligung an der Strategie profitieren, aber nicht jede Organisation ist bereit, den Zugriff sofort zu erweitern.
Für mich ist der wichtigste Bereitschaftsfaktor das Vorhandensein einer Kultur der Strategieumsetzung: sichtbare Gewohnheiten, die zeigen, wie das Team mit der Strategie arbeitet.
Die zwei wichtigsten Gewohnheiten sind:
- Die Gewohnheit, komplexe Ideen in kleinere Teile zu zerlegen — wertbasierte Zerlegung;
- Die Gewohnheit, „in Zahlen zu sprechen“ — der Übergang von abstrakten und vagen Ideen zu etwas Konkretem, meist durch Quantifizierung.
Ohne diese Gewohnheiten wird es nicht viel helfen, mehr Benutzer hinzuzufügen. Die Software bleibt ein weiteres Reporting-Tool.
So Entwickeln Sie Diese Gewohnheiten
Es gibt ein (vereinfachtes) Zitat, das Antoine de Saint-Exupéry zugeschrieben wird:
„Wenn Sie ein Schiff bauen wollen, beginnen Sie nicht damit, Menschen Aufgaben zuzuweisen und Holz zu sammeln; lehren Sie sie, sich nach dem Meer zu sehnen.“
Dasselbe gilt für die Strategieumsetzung.
Sie können keine Kultur der Strategieumsetzung aufbauen, indem Sie lediglich das gewünschte Ergebnis erklären. Menschen müssen erleben, wie eine vage strategische Idee konkret, umsetzbar, messbar und mit der Gesamtstrategie verknüpft wird.
Praktische Übungen funktionieren besser als abstrakte Erklärungen.
Zum Beispiel kann ein Workshop zur Strategieumsetzung (siehe Leitlinien für Moderatoren) dem Team helfen, Zerlegung, Quantifizierung, KPI-Design, Initiative-Zuordnung und Überprüfungslogik zu üben, bevor die Plattform auf weitere Benutzer erweitert wird.
Die Rolle des Internen Strategie-Champions
Ein erfolgreiches Rollout benötigt in der Regel einen internen Strategie-Champion. Das ist häufig die Person, die den Prototyp erstellt und die wichtigsten Funktionen der Plattform erlernt hat.
Ja, der Softwareanbieter kann Produktfragen beantworten. Aber jede Organisation hat einen internen Kontext: Politik, Terminologie, bestehende Berichte, informelle Prozesse, Datenverantwortung und Entscheidungsgewohnheiten.
Diese Dinge lassen sich von innerhalb der Organisation wesentlich besser lösen.
Der interne Champion muss nicht alles selbst erledigen. Er muss jedoch sowohl die Plattform als auch die Organisation gut genug verstehen, um das Rollout zu steuern.
Wie Ein Typischer Strategieumsetzungsprozess Aussieht
Um zu entscheiden, wer einbezogen werden sollte, hilft es, den Strategieumsetzungsprozess zu definieren.
Er variiert je nach Organisation, umfasst jedoch in der Regel:
- Erste Formulierung strategischer Ziele;
- Kaskadierung der Ziele in Scorecards;
- Zerlegung in Unterziele, Initiativen und KPIs;
- Zuweisung von Verantwortlichen;
- Regelmäßige Leistungsberichterstattung;
- Überprüfen, Diskussion, Genehmigung und Lernschleifen.
Je ausgereifter der Prozess wird, desto schwieriger ist es, ihn mit nur einem Benutzer zu verwalten.
Wer Sollte In Die Strategieumsetzung Einbezogen Werden?
Beginnen Sie am Ende: Wer wird die Strategie in der Praxis umsetzen?
Die meisten dieser Personen müssen auf irgendeiner Ebene einbezogen werden.
Das bedeutet nicht, dass jeder vollen Zugriff benötigt. Aber wenn ein Teil der Strategie einfach vom Strategiebüro „kaskadiert“ wird, sehen die Menschen sie oft als die Strategie von jemand anderem an.
Wenn sie an der Definition ihres Teils der Strategie mitwirken, ändert sich die Haltung von „deren Strategie“ zu „unserer Strategie“.
Die Logik der Einbindung ähnelt der wertbasierten Zerlegung: Wenn sich ein Ziel weiterhin zu breit anfühlt und in kleinere Teile aufgeteilt werden muss, beziehen Sie die Personen aus der Ebene ein, auf der diese Zerlegung stattfinden soll.
Hier ist ein Beispiel für die Einbindung nach Benutzergruppe:
| Benutzergruppe | Wann sie einbezogen werden sollten | Zugriffsart |
|---|---|---|
| Interner Strategie-Champion | Ab der Prototyp-Phase | Administrator / Power-User |
| Führungsteam | Wenn das Modell zur Überprüfung bereit ist | Nur-Ansicht-Benutzer |
| Abteilungsleiter | Wenn Ziele eine Zerlegung erfordern | Power-User |
| KPI- und Initiative-Verantwortliche | Wenn Kennzahlen regelmäßige Updates benötigen | Power-User |
| Datenbeitragende | Wenn manuelle Updates erforderlich sind | Power-User / Dateneingabe-Benutzer |
| Oberes Management | Wenn Dashboards zuverlässig sind | Nur-Ansicht-Benutzer |
| Prüfer | Wenn Nachweise benötigt werden | Nur-Ansicht-Benutzer |
Zum konzeptionellen Modell der Einbindung (Awareness, Beitrag und Zusammenarbeit/Eigentümerschaft) siehe den Artikel zur Einbindung in die strategische Planung. In diesem Rollout-Artikel wenden wir dieses Modell auf die Software-Einführung an.
Wie Eine Prototyp-Implementierung Aussieht
Wenn eine Organisation Software zur Strategieumsetzung testet, findet die anfängliche Formulierung strategischer Ziele häufig außerhalb der Software statt.
Ein typischer erster Versuch besteht darin, den Kernteil des Strategieprozesses zu automatisieren, ohne zu sehr ins Detail zu gehen.
Wir sehen dies häufig von einem CFO, einer HR-Führungskraft, dem Strategiebüro, dem PMO oder einem Transformationsmanager geleitet. Die Arbeit kann mit der Erstellung einer einfachen Kaskade von Scorecards und der Migration bestehender Tabellenkalkulationen beginnen.
Ziel der Prototyp-Phase ist es, ein praktikables Modell zu finden und den internen Strategie-Champion zu identifizieren, der die nächste Phase leiten kann.
In einigen Fällen wird dieser Prozess durch einen externen Berater beschleunigt, der unabhängig vom Softwareanbieter ist.
Wen Als Nächstes Einbeziehen
Der Schritt, der den größten intellektuellen Aufwand erfordert, ist die Zerlegung: das Umwandeln übergeordneter Ziele in Ziele, Initiativen, KPIs, Risiken und Annahmen. Dies ist keine einmalige Übung. Das Team muss dies kontinuierlich tun.
Deshalb sollten die nächsten Benutzer in der Regel die Personen sein, die für die Zerlegung und die Verantwortung für Teile der Strategie zuständig sind:
- Abteilungsleiter;
- Zielverantwortliche;
- KPI-Verantwortliche;
- Initiativenverantwortliche;
- PMO- oder Transformationsleiter;
- Personen, die für regelmäßige Strategieüberprüfungen verantwortlich sind.
Diese Benutzer helfen dabei, das Strategiemodell in ein lebendiges System zu verwandeln.
Wer Sollte Die Daten Aktualisieren?
Es kommt darauf an…
Idealerweise sollten Daten durch eine direkte Verbindung zu Datenbanken oder Geschäftssystemen automatisiert werden. In anderen Fällen können sie durch Excel-Importe teilautomatisiert werden.
In vielen Organisationen liegen Daten jedoch nicht in einem sauberen, aggregierten Format vor. Sie müssen weiterhin manuell eingegeben oder validiert werden.
Diese Personen benötigen möglicherweise ebenfalls Zugriff.
Sie sind nicht immer strategische Entscheidungsträger, aber sie sind entscheidend dafür, dass das System aktuell bleibt.
Was Ist Mit Der Geschäftsleitung?
Das mag kontraintuitiv klingen, aber leitende Führungskräfte sind selten Power-User von Software zur Strategieumsetzung. In der Regel bevorzugen sie Nur-Ansicht-Zugriff mit vollständiger Transparenz.
Natürlich sind C-Level-Führungskräfte in Diskussionen und Entscheidungen eingebunden. Doch typischerweise verlassen sie sich auf ihre Teams, um die Struktur zu pflegen, die Daten zu aktualisieren und die Details aufzubereiten.
Für die Geschäftsleitung ist das Wichtigste nicht das Recht zum Bearbeiten. Es ist eine verlässliche Transparenz in Bezug auf Ziele, Leistung, Initiativen, Risiken und Entscheidungen.
Was Ist Mit Auditoren?
Auditoren ähneln der Geschäftsleitung hinsichtlich des Zugriffs.
Wenn Sie in einer regulierten Branche tätig sind und nachweisen müssen, dass Kontrollen implementiert sind und kontinuierlich nachverfolgt werden, werden Sie dies in der Regel über Berichtsfunktionen oder Nur-Ansicht-Zugriff tun.
Auditoren müssen selten am Prozess der Strategieumsetzung selbst teilnehmen. Sie benötigen Nachweise dafür, dass der Prozess existiert, eingehalten wird und überprüft werden kann.
Einen Praktischen Einführungsweg Festlegen
Ein einfacher Einführungsweg sieht wie folgt aus:
- Beginnen Sie mit einem internen Strategieverantwortlichen.
- Erstellen Sie einen Prototyp auf Basis vorhandener Strategiematerialien.
- Validieren Sie die Struktur/Logik von Zielen, KPIs, Initiativen und Verantwortlichkeiten.
- Fügen Sie Abteilungsleiter und Zielverantwortliche hinzu.
- Fügen Sie KPI- und Initiativenverantwortliche hinzu.
- Fügen Sie Datenbeitragende hinzu, wo eine manuelle Eingabe erforderlich ist.
- Binden Sie die Führungsebene oder das Strategie-Review-Team ein.
Wie Wissen Wir, Dass Es Funktioniert?
Technisch gesehen können Sie die Veränderung in den Nutzungsmustern der Plattform erkennen. Die Nutzer werden wahrscheinlich mehr Zeit auf der Plattform verbringen und mehr Änderungen sowie Diskussionen anstoßen.
Sie werden außerdem mehr „Aha“-Momente im Team erleben. Die Mitarbeiter werden aktiver darin, neue Ziele vorzuschlagen oder bestehende Ziele spezifischer und umsetzungsbereit zu machen.
Finaler Gedanke
Bei der Einführung von Software zur Strategieumsetzung geht es darum zu entscheiden, wer am Strategieprozess teilnehmen muss.
Wenn eine Person die Plattform nutzt, berichtet die Organisation in der Regel über die Strategie (und managt sie nicht). Um zu Strategiemanagement und -umsetzung überzugehen, beziehen Sie die Personen ein, die dafür verantwortlich sind, vage Zielvorstellungen in ein lebendiges System zu überführen, in dem Ziele in Teilziele, Initiativen und KPIs zerlegt werden.
Alexis Savkin ist Strategiearchitekt und Gründer von BSC Designer, einer Softwareplattform zur Strategieumsetzung, deren Kern die Balanced Scorecard bildet. Er unterstützt Organisationen dabei, Strategien in messbare Ziele, KPIs und Initiativen zu übersetzen. Alexis ist der Entwickler des Strategy Execution Canvas, Autor von über 100 Artikeln zu Strategie und Leistungsmessung sowie regelmäßiger Redner.