Befolgen Sie die SMART-Kriterien für eine Zielsetzungsübung; die riskante Praxis besteht darin, alle Ergebnisse in eine einzige Textzeile zu packen und sie als „Ziel“ zu bezeichnen.
Eines der häufigen Probleme, die wir in den Scorecards der Kunden identifizieren, betrifft SMART-Ziele. Während dieses Format für Aufgabenlisten effektiv ist, ist es möglicherweise nicht geeignet für die strategische Planungsumgebung, die von VUCA bestimmt wird.
Lösung?
- Zerlegen Sie die SMART-Ziele in: Ziel, Kennzahl, Zielvorgaben, Verantwortlicher, Aktionspläne.
- Verbessern Sie die Quantifizierung, adressieren Sie Risiken und sorgen Sie für eine bessere Ausrichtung.
Ein Beispiel für ein typisches SMART-Ziel
Das SMART-Akronym steht für:
- Spezifisch
- Messbar
- Erreichbar
- Realistisch
- Zeitgebunden
Solche Ziele können Sie leicht auf einem Strategie-Scorecard erkennen; sie sind einfach 2-3 mal länger als „normale“ Ziele.
Hier ist ein Beispiel für ein SMART-Ziel:
Erreichen Sie bis Ende des Jahres eine Kundenzufriedenheit von 85 %, indem Sie 3 innovative Produkte einführen.
Bis zu einem gewissen Grad entspricht es allen Kriterien:
- Subjektiv ist es ziemlich spezifisch.
- Es ist messbar, besonders wenn wir uns über die verwendete Quantifizierungsmethode für die Kundenzufriedenheit einig sind.
- Es ist erreichbar in Bezug auf unsere Fähigkeit, den vorgeschlagenen Plan auszuführen, aber nicht unbedingt in Bezug auf das Erreichen der gewünschten Ergebnisse.
- Es ist relevant, zumindest in dem Maße, in dem wir ohne Kenntnis anderer Ziele urteilen können.
- Es ist zeitgebunden, da wir das Jahresende als Fälligkeitsdatum definiert haben.
Die Herausforderungen von SMART-Zielen in der strategischen Planung
„Die Perfektion der Mittel und die Verwirrung der Ziele scheint unser Problem zu sein.“
— Albert Einstein
Streng genommen ist das SMART-Ziel kein reines Ziel:
- Das Ziel ist das ENDE, das, was wir erreichen wollen. Und hier haben wir auch die MITTEL – wie wir planen, es zu erreichen, ein vorgeschlagener Aktionsplan.
Was im Fall von kurzfristigen Zielen Vorteile hatte, wird in der strategischen Planung zu Komplexitätsknoten.
Herausforderung 1. Kein Raum für bessere Aktionspläne
Einen definierten Aktionsplan zu haben ist ein Vorteil, aber was, wenn wir herausfinden, dass der Grund für die geringe Kundenzufriedenheit schlechter Kundenservice ist und nicht das begrenzte Produktangebot?
Die sehr spezifische Definition des Aktionsplans (das MITTEL) schließt weitere Debatten darüber, das Ziel auf andere Weise zu erreichen, aus.
Herausforderung 2. Anspruchsvolle Ziele
Woher kommt das 85%-Ziel?
- War es das Ergebnis einiger vorheriger Validierungstests oder ist es nur ein anspruchsvolles Ziel?
- Führt das Erreichen der 85%-Schwelle zu höheren Kundenbindungsraten oder finanziellen Ergebnissen?
- Sollten wir aufhören, wenn die 85%-Schwelle erreicht ist?
Herausforderung 3. Unspezifische Relevanz
Was meinen wir mit einem „relevanten“ Ziel?
- Ist es relevant für unsere Mission und Vision? Für unsere Werte?
- Für die Interessen der Stakeholder?
- Für andere Ziele, die wir in unserer Strategie haben?
Herausforderung 4. Erreichbar ist Geschäftsalltag
Der Begriff ‚erreichbar‘ eignet sich gut für klassische Aufgaben im Projektmanagement, ein Bereich mit etablierten Spielregeln. In der strategischen Planung haben wir es mit Unsicherheiten zu tun und verlassen uns auf ‚fundierte Hypothesen‘ als unser Hauptwerkzeug.
Sich nur auf erreichbare Ziele zu konzentrieren, bedeutet im Wesentlichen, sich auf den Geschäftsalltag zu konzentrieren.
Die wirklich innovativen Ideen beinhalten per Definition Risiko und bestehen den ‚erreichbaren‘ Filter nicht.
Herausforderung 5. Keine Risikoanalyse
Während Unsicherheit in der VUCA-Geschäftswelt besteht, übersehen konventionelle SMART-Ziele potenzielle Risiken und konzentrieren sich ausschließlich auf positive Ergebnisse.
Herausforderung 6. Metriken als Realität behandeln
Wie im SMART-Ziel formuliert, scheint das ultimative Ziel darin zu bestehen, die Kennzahl der Kundenzufriedenheit zu verbessern.
- Was, wenn die Kundenzufriedenheit nicht der genaueste Stellvertreter für Kundenfreude oder -loyalität ist?
- Wie isolieren wir den Einfluss dieses Ziels/Aktionsplans auf die Kundenzufriedenheit von anderen Aktivitäten?
- Was, wenn wir durch die Verbesserung der Kundenzufriedenheit keine finanziellen Ergebnisse erreichen?
Genau das ist die „Verwechslung der ZWECKE“ aus Einsteins Zitat.
Zerlegung eines SMART-Ziels
Werfen wir noch einmal einen Blick auf dieses Ziel und versuchen wir, es in kleinere Teile zu zerlegen.
Betrachten wir:
- Erreichen Sie bis zum Jahresende eine Kundenzufriedenheit von 85 %, indem Sie 3 innovative Produkte einführen.
SMART Goals in Strategic Planning. Ich würde sagen, dass:
- Unser Ziel ist es, den Kunden zufriedener oder loyaler zu machen.
- Wir quantifizieren dieses Ziel durch die Kundenzufriedenheit (wir müssen uns noch auf eine Messmethode einigen).
- Wir haben ein Ziel von 85 % für die Kundenzufriedenheit, fällig bis zum Jahresende.
- Es wird ein Aktionsplan vorgeschlagen: Einführung von 3 innovativen Produkten.
Mit dieser Zerlegung haben wir das Ziel nicht verändert; wir haben es lediglich in eine besser handhabbare Form überführt.
Passen Sie das SMART-Ziel an die strategische Planung an
Mit dem Ziel im neuen Format können wir die oben genannten Herausforderungen adressieren und notwendige Details hinzufügen.
SMART-Ziele in der strategischen Planung. Um den Aktionsteil zu verbessern:
- Für mehr Klarheit können wir Hypothesen formulieren, die getestet werden, zum Beispiel: „Durch die Erweiterung der Produktlinie wollen wir die Kundenbindung stärken.“
- Wir können den Aktionsplan spezifischer gestalten, indem wir Fortschrittsmetriken definieren und den Umsetzungsfortschritt mit den erreichten Ergebnissen abgleichen.
- Wir können das Risiko formulieren und weiter bearbeiten, zum Beispiel: „Keine Korrelation mit der finanziellen Leistung.“
Um den Quantifizierungsteil zu verbessern:
- Wir sind nicht auf nur eine Quantifizierung der „Kundenzufriedenheit“ beschränkt; wir können eine zusätzliche Metrik wie „% der wiederkehrenden Kunden“ hinzufügen.
- Wir könnten auch an der Analyse der Erfolgsfaktoren für die Kundenzufriedenheit und deren Quantifizierung interessiert sein, zum Beispiel durch die Frühmetrik „Erstkontakt-Lösungsquote, %“ oder „Antwortzeit“.
Um die Zieleinstellungen zu verbessern:
- Anstatt ein einziges Ziel von 85 % für das Jahresende zu haben, können wir dieses Ziel aufteilen nach vierteljährlichen Kontrollpunkten.
- Für jeden Kontrollpunkt können wir Erwartetes mit Ist-Werten vergleichen, Kommentare hinzufügen oder die ursprüngliche Hypothese aktualisieren.
Um die Relevanz zu verbessern:
- Wir erläutern die Relevanz des Ziels, indem wir Stakeholder zuweisen.
- Wir richten das Ziel an einem anderen Ziel aus – über den Kontext oder über Daten.
Beispiel Für Das Management Von SMART-Zielen In Der Strategischen Planung
Viele Organisationen erstellen strategische Pläne, die klar und strukturiert wirken, tatsächlich jedoch nur eine Mischung aus Bestrebungen, Zielen und Aktionen sind. Das erschwert die Umsetzung häufig. Ein gutes Beispiel ist, wenn ein vages Ziel wie „Digitale Präsenz verbessern“ in eine klare, mehrstufige Strategie mit messbaren Ergebnissen überführt wird, wie in diesem praktischen Umsetzungsbeispiel dargestellt.
Durch die Darstellung des SMART-Ziels als Satz getrennt voneinander abgegrenzter Komponenten haben wir an der Zieldefinition grundsätzlich nichts verändert, sie jedoch widerstandsfähiger für das VUCA-Geschäftsumfeld gemacht. Nutzen Sie unser Strategy Execution Canvas sowie das bereitgestellte kostenlose 1-tägige Workshop-Programm, um Ihren bestehenden strategischen Plan zu verbessern, indem Sie mehrdeutige Ziele in umsetzungsreife Zielsetzungen überführen.
Alexis Savkin ist ein Architekt für Strategieumsetzung und Gründer von BSC Designer, einer Softwareplattform für Strategieumsetzung und Balanced Scorecard. Er unterstützt Organisationen dabei, das Leistungsmanagement zu automatisieren und Strategie in messbare Ergebnisse zu überführen. Alexis ist der Entwickler des „Strategy Execution Canvas“, Autor von über 100 Artikeln zu Strategie und Leistungsmessung sowie regelmäßiger Redner auf Branchenveranstaltungen.