Organisationen formulieren ihre Strategie oft dahingehend, die Besten in ihrer Branche zu sein, der bevorzugte Anbieter zu werden oder die innovativsten zu sein. Das ist keine Strategie, aber wir können sie leicht in eine umwandeln.
Warum das Beste zu sein keine Strategie ist
Eine schnelle Antwort: weil es ein Bestreben ist.
Das Beste in der Nische zu sein, ist ein Wunsch, ein Bestreben oder ein übergeordnetes Ziel des Unternehmens, aber es erklärt nicht die Idee des „Besten“ und wie das Unternehmen dorthin gelangen will oder welche einzigartigen Entscheidungen auf dem Weg getroffen werden.
In diesem Video erklärt Michael Porter, ein renommierter Managementexperte, es in einfachen Worten:
Es Gibt Keinen Ersten Platz im Geschäft
Ein weiterer wichtiger Gedanke, den Michael Porter hervorhebt, ist, dass es im Geschäft kein „Bestes“ gibt. Was ist das beste Auto? Es hängt davon ab, wer es benutzt. Die Bedürfnisse von Kunden im Premiumsegment unterscheiden sich erheblich von denen im Wirtschaftssegment.
Im Großen und Ganzen führt uns diese Idee zu dem Schluss, dass „das Beste sein“ im Kontext der Bedürfnisse der Stakeholder gesehen werden sollte. Die Strategie „das Beste sein“ macht nur Sinn, wenn wir eine ordnungsgemäße Stakeholder-Analyse durchführen und festlegen, für wen wir das Beste sein werden.
Nehmen wir das Geschäftsfeld von BSC Designer, strategische Planungssoftware, als Beispiel.
In unserem Fall sind die Stakeholder wie folgt:
- Endbenutzer der Software (Strategen), die nach einer Plattform suchen, um ihre täglichen Herausforderungen zu automatisieren.
- Das Sicherheitsteam des Kunden, das sicherstellt, dass wir die besten Praktiken bei der Entwicklung und Bereitstellung unserer Plattform befolgen.
- Das Beschaffungsteam, das sicherstellen möchte, dass unser Angebot preislich wettbewerbsfähig ist.
- Das technische Team, das die Möglichkeit einer Integration über Datenverbindungen analysiert.
- Das juristische Team, das die Einhaltung der Vorschriften, insbesondere im Kontext der KI-Nutzung, sicherstellt.
Wir können das Profil der Endbenutzer weiter analysieren, die sehr unterschiedliche Bedürfnisse haben, darunter:
- Unabhängige Berater, die Flexibilität benötigen, um ein vielfältiges Kundenportfolio zu pflegen.
- Kleine und mittelständische Unternehmen, die von umständlichen Excel-Tabellen zu konsistenteren Strategie-Scorecards wechseln möchten.
- Kunden auf Unternehmensebene, die vor zusätzlichen Herausforderungen bei Standardisierung und Skalierung stehen.
- Akademische Kunden, die preisempfindlich sind, aber auf die Einhaltung ordnungsgemäßer strategischer Planungsansätze bestehen.
Die geografische Lage der Benutzer fügt eine zusätzliche Komplexitätsebene hinzu!
„Der Beste Sein“ in Strategie Umwandeln
Nun lassen Sie uns die Ergebnisse der Stakeholder-Analyse und das Streben, der Beste zu sein, nutzen, um eine klare Strategie zu formulieren und umzusetzen.
Dazu müssen wir das übergeordnete Ziel, der Beste zu sein, in spezifischere und umsetzbare Teile aufteilen.
Mit unseren Stakeholdern und ihren Bedürfnissen im Hinterkopf, lassen Sie uns das übergeordnete Streben, „Der bevorzugte Anbieter für strategische Planungssoftware zu sein“, in greifbarere Teile aufteilen:
- Strategie-Automatisierung: Exzellenz in der Automatisierung der strategischen Planung erreichen.
- Sicherheit und Konnektivität: Beste Praktiken in Sicherheit und Datenkonnektivität umsetzen.
- Regulatorische Konformität: Neue regulatorische Anforderungen zeitnah ansprechen.
- Kundenservice: Effizienten Kundenservice bereitstellen.
Dies wirkt greifbarer. Wir können die Aufschlüsselung fortsetzen, indem wir weitere Ebenen und Details hinzufügen. Letztendlich wird dies in spezifische Ziele und Initiativen übersetzt, quantifiziert durch KPIs. Wir werden auch viele Risiken entlang des Weges identifizieren und abbilden. Wenn Sie daran interessiert sind, das Thema weiter zu erkunden, haben wir in einem anderen Artikel die wichtigsten Funktionen besprochen, die bei der Auswahl effektiver strategischer Planungssoftware zu berücksichtigen sind.
Bei dieser Aufschlüsselung stoßen wir immer auf Entscheidungen oder Abwägungen. Zum Beispiel: Sollten wir den Kunden-Selbstservice durch vorab aufgezeichnete Tutorials verbessern? Eine gute Idee, aber wie können wir dies auf kosteneffiziente und einzigartige Weise tun, die für Kunden Wert schafft und schwer für Wettbewerber zu replizieren ist?
Diese Entscheidungen sind es, die die Strategie einzigartig machen. Letztendlich werden sie in das übersetzt, was Porter als Positionierung bezeichnet:
- „Strategie bedeutet, Entscheidungen zu treffen, Abwägungen zu treffen; es geht darum, bewusst anders zu sein.“ — Michael Porter
Strategie-Implementierungssystem
Suchen Sie nach spezifischeren Beispielen und Anleitungen zur Umsetzung Ihrer Strategie? In unserem Strategie-Implementierungssystem behandeln wir speziell die besprochenen Schritte:
- Bedürfnisse der Stakeholder beschreiben.
- Hochrangige Strategie in strategische und funktionale Scorecards herunterbrechen.
- Hochrangige Ziele in Ziele, KPIs, Initiativen und Risiken aufteilen.
Sie können kostenlose Materialien aus dem System hier einsehen und unsere Plattform nutzen, um Ihre Strategie zu automatisieren.
Alexis Savkin ist Strategiearchitekt und Gründer von BSC Designer, einer Softwareplattform zur Strategieumsetzung, deren Kern die Balanced Scorecard bildet. Er unterstützt Organisationen dabei, Strategien in messbare Ziele, KPIs und Initiativen zu übersetzen. Alexis ist der Entwickler des Strategy Execution Canvas, Autor von über 100 Artikeln zu Strategie und Leistungsmessung sowie regelmäßiger Redner.