Persönliche Balanced Scorecard: 4 Fälle, in denen Sie eine brauchen

Die Balanced Scorecard ist ein beliebter Rahmen für die Strategieumsetzung. In diesem Artikel werden wir die Möglichkeiten der Anwendung dieses Geschäftsinstruments auf persönlicher Ebene untersuchen.

Balanced Scorecard auf persönlicher und Mitarbeiterebene

 

Warum mit einer persönlichen Balanced Scorecard anfangen?

Eine kurze Einführung in die Balanced Scorecard

Die K&N Balanced Scorecard ist ein Rahmenwerk für die Ausführung der Strategie. Es geht um Strategie, Geschäftsziele, die Art und Weise, wie eine Organisation auf eine gemeinsame Mission und Vision ausgerichtet werden kann. Die Key Performance Indicators (KPIs) helfen, Ziele greifbarer zu machen, aber sie sind nicht die Hauptakteure.

Vor- und Nachteile des Balanced Scorecard-Rahmenwerks

Die Balanced Scorecard ist einer der geschäftlichen Rahmen für strategische Planung. Sie hat ihre Vor- und Nachteile. Einer der Nachteile der Balanced Scorecard ist der Begriff an sich.

Häufig wird die Balanced Scorecard (das von den Professoren Kaplan und Norton eingeführte Rahmenwerk zur Strategieumsetzung) mit der KPI-Scorecard verwechselt, bei der die Kennzahlen in vier Perspektiven gruppiert sind (wir haben hier einige wichtige Unterschiede besprochen). In diesem Artikel werden wir uns auf die K&N Balanced Scorecard konzentrieren.

Strategische Planung auf persönlicher Ebene

„Strategische Planung“ klingt wie etwas aus der Welt der internationalen Organisationen. Eine logische Frage ist:

Wie kann ein Rahmenwerk für die Strategieausführung auf persönlicher Ebene nützlich sein?

Hier sind einige typische Fälle, warum Menschen mit einer persönlichen Balanced Scorecard beginnen möchten:

  • Fall 1. Das BSC-Konzept kennenlernen. Sie müssen eine Balanced Scorecard als Teil Ihres MBA-Studiums erlernen, oder Sie bilden sich selbst weiter, um sie Ihrem Business-Toolkit hinzuzufügen, bei Ihrem Chef zu bewerben oder einfach nur aus reiner Neugierde.
  • Fall 2. Persönliche Ziele/Strategie abbilden. Die umfassende Umsetzung der Balanced Scorecard ist für den persönlichen Gebrauch zu komplex, aber dennoch können wir viel daraus lernen.
  • Fall 3. Vorbereitung zur Skalierung des Unternehmens. Denken Sie an ein von Zuhause aus betriebenes Unternehmen oder ein neu gegründetes Unternehmen. Ein solches Unternehmen hatte bisher noch nicht die Schwierigkeit, eine gemeinsame Strategie zu formulieren und mit anderen zu teilen, hat aber bereits viele KPIs zu verfolgen und wahrscheinlich eine Strategie, die es den Investoren zu zeigen gilt.
  • Fall 4. Persönliche Mitarbeiter-Scorecard. Sie arbeiten in einem großen Unternehmen, das die Balanced Scorecard oder Ähnliches als Rahmen für die Strategieausführung verwendet, und Ihre Herausforderung besteht darin, eine persönliche Scorecard auf lokaler Ebene zu erstellen.

Fall 1. Eine persönliche Scorecard hilft, das Balanced Scorecard-Konzept zu erlernen

Der beste Weg, etwas zu lernen, ist, es in der Praxis umzusetzen. Sie können das Balanced Scorecard-Rahmenwerk lernen, indem Sie eine imaginäre Strategie für ein imaginäres Unternehmen aufbauen, aber dieser Ansatz fühlt sich etwas zu gespielt an. Warum versuchen Sie es nicht einmal mit persönlichen Zielen?

Der Nutzen ist in diesem Fall nicht im letzten Punkt (wie z.B. eine Strategiekarte zu haben oder Quartalsberichte nach KPIs zu erstellen), sondern in die Reise selbst.

Wie erstellt man eine persönliche Balanced Scorecard? Indem Sie im Falle der klassischen Balanced Scorecard den gleichen Prinzipien folgen:

  1. Kartieren Sie Ihre Lern- und „Infrastruktur„-Ziele (wie Gesundheit und Bildung) in der Lern- und Wachstumsperspektive der Balanced Scorecard Lern- und Wachstumsperspektive.
  2. Kartieren Sie die Verbesserungen, an die Sie denken, in der Interne Prozessperspektive der Balanced Scorecard Internen Perspektive.
  3. Kartieren Sie die Bedürfnisse der „Kunden“ (Kunden Ihres Unternehmens, Ihr Chef, Ihre Kollegen) in der Kundenperspektive der Balanced Scorecard Kundenperspektive.
  4. Kartieren Sie die erwarteten Ergebnisse für die Stakeholder (Sie selbst, Ihre Familie, Ihre Gemeinschaft) in der Finanz Perspektive des Balanced Scorecard Stakeholder-Perspektive.
  5. Finden Sie die Kennzahlen für Ihre Ziele.
  6. Formulieren Sie spezifischere Aktionspläne über Initiativen.

Eine Schwierigkeit, auf die Sie sicherlich stoßen werden, besteht darin, dass einige Stakeholder gleichzeitig in mehreren Perspektiven dargestellt werden könnten. Wie lässt sich das bewerkstelligen? Siehe die Beispiele der Scorecards für gemeinnützige Organisationen und Universitäten an, um einige Ideen zu erhalten.

Im Folgenden habe ich einige Ansätze zum Rahmenwerk in Form von kurzen Übungen formuliert.

Übung 1. Früh- und Spätindikatoren erleben

Sie haben sicher schon davon gehört, wie wichtig es ist, Dinge zu messen:

  • Was gemessen wird, wird getan

und

  • Sie können das Spiel nicht gewinnen, ohne das Ergebnis zu kennen

Weniger offensichtlich, aber ein sehr starker Ansatz ist, dass die Messung vom Kontext abhängt. In der Geschäftswelt wird dieser Ansatzdurch Früh- und Spätindikatoren erklärt.

Hier ist die Übung:

  1. Denken Sie über ein persönliches Ziel nach.
  2. Finden Sie einen Weg, wie Sie die Ergebnisse dieses Ziels quantifizieren (ihnen numerischen Wert zuweisen) können. Dies wird ein einfacher Spätindikator sein.
  3. Finden Sie einen Weg, wie Sie die Bemühungen quantifizieren können, die zur Erreichung dieses Ziels erforderlich sind. Dies wird ein einfacher Frühindikator sein.

Was messen die meisten Menschen?

  • Der gesunde Menschenverstand sagt uns, dass wir beide Arten von Kennzahlen messen müssen, weil wir hart arbeiten (gemessen an Frühindikatoren), um bestimmte Ergebnisse zu erzielen (gemessen an Spätindikatoren).
  • In der Praxis, insbesondere in einem Geschäftsumfeld, konzentrieren sich die Menschen zu sehr auf die Spätindikatoren, vergessen aber die Frühindikatoren.

Es gibt zwei wichtige Lektionen, die Sie lernen können:

  • Kennen Sie für alle Ihre persönlichen Ziele die Früh- und Spätindikatoren (die Erfolgsfaktoren und die erwarteten Ergebnisse).
  • Die Best Practice ist es, beide Arten von Kennzahlen im Auge zu behalten.

Nebenbei bemerkt sind Kennzahlen sind eine ausgezeichnete Möglichkeit, jedes Ziel zu konkretisieren.

Übung 2. Die Macht der Hintergründe verstehen

Hintergründe sind die Logik hinter den Zielen, die Gründe, warum Sie sie haben.

Viele Ziele scheitern, weil die erforderlichen Werkzeuge und Methoden noch nicht verfügbar sind. Sie erhöhen Ihre Chancen, das Ziel zu erreichen, dramatisch, wenn Sie über die tieferen Gründe hinter diesem Ziel nachdenken. Sie fangen schon früh an, die richtigen Fragen zu stellen, wenn der Preis von Fehlern niedrig ist.

Hier ist die Übung:

  1. Formulieren Sie Ihr Ziel:
    1. Denken Sie über die Gründe nach, dieses Ziel auf Ihrer Scorecard zu haben
    2. Denken Sie darüber nach, wie dieses Ziel mit anderen Zielen
    3. verbunden ist.

    4. Denken Sie über Alternativen nach
    5. Denken Sie über mögliche Risiken und Reaktionspläne nach
  1. Formulieren Sie Ihre Erkenntnisse in der Zielbeschreibung
  2. Planen Sie, bei der nächsten Überarbeitung Ihrer Ziele auf Ihre Aufzeichnungen zurückzugreifen

Übung 3. Strategiekarten verstehen

Eine Strategie, die auf der Strategiekarte visuell dargestellt wird, funktioniert viel besser als der Strategieplan auf 100+ Seiten.

8 SCHRITTE, um mit BSC Designer eine Strategiekarte zu erstellen

In diesem Fall besteht die Übung darin, die Macht von Strategiekarten zu erfahren:

  1. Schauen Sie sich den 8-schrittigen Leitfaden an, um eine Strategiekarte zu erstellen.
  2. Benutzen Sie ein kostenloses Strategieassistenten-Werkzeug. Er wird Ihnen eine Reihe von Fragen stellen und Ihnen helfen, Ihre Strategiekarte zu erstellen.

Versuchen Sie es mehrmals. Schauen Sie sich die Fragen an, die die Software stellt; dies sind die Fragen, die Sie sich stellen müssen, wenn Sie Ihre nächste Strategiekarte erstellen.

Ich bin sicher, Sie werden diese 8 Schritte meistern und den Assistenten nützlich finden!

Übung 4. Ein strategisches Rahmenwerk ist für strategische Ziele bestimmt

Leute sagen oft: „Wir müssen strategisch denken“. Was genau bedeutet das? Ich schätze, in den meisten Fällen beziehen sich die Leute darauf, das Problem aus der Vogelperspektive zu betrachten und die langfristigen Konsequenzen zu verstehen.

In der Geschäftswelt ist der Unterschied zwischen strategisch und operativ nicht klar. Früher konnten wir sagen, dass alle langfristigen Initiativen strategische Initiativen sind; nun ist das nicht mehr der Fall, da einige kurzfristige Maßnahmen wichtige strategische Auswirkung haben könnten.

Hier ist eine Übung:

  1. Sehen Sie sich die Vergleichstabelle im Artikel über strategische vs. operative Ziele an.
  2. Versuchen Sie, Ihre Ziele nach strategisch/operationellen Kriterien zu sortieren.
  3. Haben Sie eine ausgewogene Reihe strategischer/operativer Ziele? Haben Sie zumindest ein paar große Ziele auf Ihrer Strategie-Scorecard? Fehlt etwas?

Übung 5. Strategie ist keine Liste von Dingen, die zu erledigen sind

Die meisten der ersten Versuche, eine Strategiekarte zu erstellen, sehen wie eine übertriebene Liste von Dingen aus, die zu tun sind. Ein Bildungssystem lehrt uns, Dinge sorgfältig zu planen, Fehler zu vermeiden und Prüfungen zu bestehen. Wenn es um die Ausführung einer Strategie geht, ist die wichtigste Fähigkeit, die wir brauchen, die Fähigkeit, kontrollierte Experimente zu machen (z.B. Fehler zu machen und aus ihnen zu lernen).

Strategie ist kein fixer Plan, und eine Strategiekarte sollte keine Liste von Dingen sein, die zu erledigen sind.

Bei der Strategie geht es darum, fundierte Hypothesen (Geschäftsziele) zu formulieren und diese anhand der Leistungskennzahlen zu bestätigen.

Hier ist eine Übung für Sie. Überarbeiten Sie Ihre Strategiekarte mit einer „kontrollierten Experimente“-Mentalität:

  • Gibt es Experimente, die nicht gut definiert sind? Zum Beispiel Ziele ohne Kennzahlen, die sie validieren können?
  • Gibt es offensichtliche Experimente, die nicht bestätigt werden müssen? Zum Beispiel Ziele, die auf Ihre ToDo-Liste verschoben oder in strategische Initiativen umgewandelt werden sollten.

Fall 2. Abbildung der persönlichen Strategie mit einer Balanced Scorecard

Ich denke, dass die Implementierung einer Vollversion des Balanced-Scorecard-Rahmens für eine persönliche Strategie-Scorecard keinen Sinn macht. Dennoch können wir einige seiner Bestandteile verwenden…

Höchstwahrscheinlich werden Sie folgendes nicht verwenden:

  • Strategie-Kaskadierung

Wahrscheinlich werden Sie eine Verwendung finden für:

Schließlich werden Sie wirklich nützlich finden:

  • Haben einige wohldefinierte Früh- und Spätindikatoren (siehe Erklärung oben)
  • Eine disziplinierte Herangehensweise an die Formulierung der Ziele (siehe Übung zu den Hintergründen oben)
  • Eine Strategiekarte als visuelles Diagramm für die Strategie
  • Regelmäßige Bewertungen Ihrer Leistungen

Wenn Sie nach einer schlankeren Alternative der Balanced Scorecard für die Strategie auf persönlicher Ebene suchen, dann schauen Sie sich das OKR-Rahmenwerk an.

Fall 3. Vorbereitung auf die Skalierung Ihres Unternehmens

Das ist ein interessanter Fall. Höchstwahrscheinlich hat Ihr Startup nicht mit den Problemen der großen Player zu kämpfen:

  • Sie haben keine Teams und Geschäftseinheiten, die eine kohärente Führung benötigen.
  • Sie haben keine komplexen Strategien mit Hunderten von Leistungskennzahlen.
  • Sie planen nicht viele Initiativen mit Budgets und Zeitvorgaben.

Start-Up-KPIs von BSC Designer erklärt

Ihr Startup ist klein, aber folgendes finden Sie bereits:

  • Es gibt viele interessante Kennzahlen, die Sie verfolgen möchten.
  • Es gibt viele „Warum“ und „Wie“ Ihrer Strategie, die auf irgendeine Weise mit Ihrem Team geteilt werden müssen.
  • Während Sie heute Wege finden, die Dinge zu regeln, verstehen Sie, dass dies morgen zu einem kulturellen Problem werden könnte.

Meine Empfehlung ist in diesem Fall, Strategiediskussionen frühzeitig zu organisieren. Auch hier geht es nicht darum, den gesamten Prozess zu formalisieren und allen Kontrollpunkten KPIs zuzuordnen (keine schlechte Idee, wenn Ihre Kennzahlen mit dem von Ihnen geschaffenen Wert verknüpft sind). Es geht darum, die Samen für die zukünftige Strategiediskussions- und Leistungsmessungskultur zu pflanzen.

Fall 4. Persönliche Mitarbeiter-Scorecard als Teil des Unternehmensstrategie-Rahmens

In diesem Fall richten sich Ihre Optionen nach der Strategiebeschreibung und den Diskussionstraditionen in Ihrer Organisation sowie nach dem jetzt verwendeten GRC und/oder dem Rahmenwerk für die Strategieausführung. Sehen Sie sich diesen Artikel an, um zu verstehen, wo Ihre Organisation in Bezug auf die Strategiekaskadierung steht.

Strategie-Kaskadierung

Im Idealfall müssen Sie folgendes haben:

  • Zugang zu den übergeordneten Zielen, zu denen Sie beitragen können (zögern Sie nicht, auf diesen Artikel zu verweisen, wenn Ihr Chef dies nicht möchte).
  • Ein bidirektionaler Kommunikationskanal, damit Sie Feedback von Ihrem Vorgesetzten erhalten und Ihre Manager über einen besseren Weg zur Bewältigung verschiedener Herausforderungen informieren können.
  • Zugang zum Gesamtbild der Strategie, damit Sie die Prioritäten der Organisation verstehen können.

In diesem Fall ist es sinnvoll, ein allgemeines Verständnis dafür zu haben, wie das Balanced Scorecard-Rahmenwerk im Vergleich zu anderen Strategieplanungsinstrumenten, wie z.B. SWOT, PESTEL, OKR, aussieht.

Vergleichstabelle der strategischen Planungsrahmen

Softwareautomatisierung für persönliche Scorecards

Ich nehme an, Sie fangen gerade mit der strategischen Planung an und haben keinen Bedarf/kein Budget für professionelle Werkzeuge. Hier sind meine Empfehlungen für diesen Fall.

In Fall 4 (Arbeit an Ihrer Mitarbeiter-Scorecard) hängt Ihre Wahl stark von der in der Organisation verwendeten Software ab. In den meisten Fällen können Excel-Tabellen zum Importieren/Exportieren der Daten verwendet werden.

Kennen Sie weitere Fälle?

Es wäre schön, Ihre Geschichte über die Erstellung einer persönlichen Scorecard zu hören. Berichten Sie gerne in den Kommentaren darüber.

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