Praktische Anwendung des minimalistischen OGSM-Rahmens zur Gestaltung von Strategie-Scorecards durch Festlegung von Zielen, Definition von Leistungskennzahlen und Kaskadierung von Zielen.
Geschichte von OGSM
OGSM (Objectives, Goals, Strategies, and Measures) entstand in den 1950er Jahren als internes Unternehmensplanungswerkzeug bei Procter & Gamble, um die strategischen Ziele des Unternehmens mit messbaren Ergebnissen in Einklang zu bringen. Es gab keine formellen Veröffentlichungen zur Einführung von OGSM; stattdessen erlangte es durch die praktische Anwendung bei P&G und anderen Organisationen an Popularität.
OGSM wurde später in Werken von A.G. Lafley, dem ehemaligen CEO von P&G, und Roger Martin, einem strategischen Berater von P&G und damaligen Dekan der Rotman School of Management, erwähnt. 1 2
Dekompositionsmethode
Wie im Vergleich der Strategischen Planungsrahmen erklärt, schlägt jedes Geschäftsinstrument seinen Ansatz zur Aufgliederung komplexer Herausforderungen in spezifische greifbare Teile vor.
Im Fall von OGSM empfiehlt der Rahmen, sich auf verschiedene Abstraktionsebenen in Bezug auf die Bestrebungen der Organisation zu konzentrieren. In der Praxis können wir zwei Wege finden, die Dekomposition für OGSM durchzuführen:
- Ziele
- Vorgaben
- Strategien
- Maßnahmen
- Ziele :: Quantifiziert durch Vorgaben
- Strategien :: Quantifiziert durch Maßnahmen
Wir platzierten OGSM in dem Quadranten, der der Dekomposition basierend auf internen Faktoren (in diesem Fall Ziele und Vorgaben) entspricht, und die Ursache-Wirkungs-Logik in der Dekomposition ist ebenfalls klar. Zusätzlich bietet OGSM eine einfache Struktur zur Beschreibung der Strategie. Daher haben wir es im Ökosystemdiagramm im Segment der Strategiebeschreibung platziert.
Verbindung Zwischen Zielen und Maßnahmen
Eine beliebte Interpretation von OGSM ist:
- Betrachte „Objectives“ und „Strategies“ als Wörter, und
- Sieh „Goals“ und „Measures“ als Zahlen
Mit anderen Worten, Ziele (denken Sie an finanzielle Kennzahlen) quantifizieren die Objectives, und Maßnahmen (denken Sie an operationale Kennzahlen/KPIs) quantifizieren die Strategien.
Mit diesem Ansatz stellt sich eine vernünftige Frage, ob die Kennzahlen auf niedrigerer Ebene die auf höherer Ebene unterstützen sollten. Zum Beispiel, sollte die Kundenzufriedenheit finanzielle Ergebnisse beeinflussen? Offensichtlich ja, aber in diesem Fall gibt es möglicherweise keine direkte Verbindung zwischen ihnen.
Wenn Sie OGSM in BSC Designer implementieren, haben Sie zwei Automatisierungsoptionen:
- Erlauben Sie dem Tool, Kennzahlen auf niedrigerer Ebene zu verwenden, um Kennzahlen auf höherer Ebene zu berechnen, zum Beispiel als gewichteten Durchschnitt, oder
- Passen Sie die „Goal“-Einstellungen an (siehe „Performance“ auf dem „Performance“-Tab und „Value“ auf dem „Data“-Tab), um die „Self-standing“-Option zu verwenden, was bedeutet, dass aus Berechnungssicht das Ziel unabhängig von seinen untergeordneten Elementen existiert
Skalierung von OGSM mit Kaskadierung in Scorecards
Die vom OGSM-Framework vorgeschlagene Zerlegung soll die gesamte Strategie der Organisation abdecken. Angesichts der Komplexität der aktuellen Geschäftswelt ist dies jedoch möglicherweise nicht praktikabel und könnte zu einer Hierarchie führen, die schwer zu pflegen ist.
Eine praktische Lösung hierfür ist die Kaskadierung in Scorecards, bei der:
- Jede Scorecard sich auf den speziellen Problembereich konzentriert.
- Scorecards, die durch Schlüsselziele verbunden sind, eine Hierarchie bilden.
Während der logischste Ansatz darin besteht, dass diese Scorecards dem OGSM-Framework folgen, sehen wir in der Praxis oft, dass bei der Kaskadierung der Strategie in die Scorecards verschiedene Geschäftsframeworks kombiniert werden können.
Im Falle von BSC Designer wird dies durch die Kaskadierung nach normierten Zielen oder Perspektiven automatisiert.
Messungen in OGSM
Die Anwendung von Messungen auf Strategien (auf der niedrigsten Ebene) ermöglicht die Berechnung der aggregierten Leistung auf Zielebene und der Gesamtleistung jedes Ziels.
Um das Leistungsbewertungsmodell zu verbessern:
- Fokussieren Sie sich auf eine Kombination aus Früh- und Spätmessungen
- Verwenden Sie Gewichtungen, um die Bedeutung bestimmter Strategien gegenüber anderen zu unterscheiden
Definition von Risiken, Hypothesen und Begründungen in OGSM
Seit der Einführung von OGSM in den 1950er Jahren hat sich die strategische Planungswissenschaft weiterentwickelt, um Risiken, Hypothesen und Begründungen als unverzichtbare unterstützende Details für eine Strategie einzubeziehen. Auch wenn diese Konzepte in OGSM nicht speziell definiert sind, passen sie gut zur Idee von unterstützenden Merkmalen für Aktionspläne.
Zum Beispiel können Benutzer von BSC Designer Risiken mit ihren Zielen in Einklang bringen:
OGSM-Nachteil: Die Herausforderung der Querverknüpfung
Mit der etablierten hierarchischen Struktur der Ziele-Ziele-Strategien bleibt die Frage der Querverknüpfung zwischen verschiedenen Zweigen des Baumes für Praktiker offen zur Interpretation.
Was, wenn die Ausführung der Teilstrategie von Zweig A davon abhängt, wie die Strategie von Zweig B ausgeführt wurde?
Heute, bei der Automatisierung von OGSM mit BSC Designer, können wir kontextuelle und Datenverbindungen nutzen, um dies zu verwalten, aber es gibt keine spezifischen Mechanismen, die für diesen Fall auf der Rahmenebene definiert sind.
OGSM vs. OKR
Im Wesentlichen schlagen beide Frameworks einen ziemlich ähnlichen Zerlegungsansatz vor:
- Objectives-Ziele in OGSM vs. Objectives in OKR
- Strategien in OGSM werden explizit erwähnt, während in OKR Strategien impliziert sind
- Maßnahmen in OGSM sind genau die Key Results in OKR
Der kleine Unterschied zeigt sich darin, wie die anfängliche Zerlegung erfolgt:
- In OGSM sind zwei Ebenen vordefiniert: hohe Ebene (Ziele) und niedrigere Ebene (Vorgaben), was es mehr wie ein „strategisches“ Framework erscheinen lässt.
- In OKR könnten die Objectives hochrangige Ambitionen der Stakeholder oder niedrigere Team- oder persönliche Ziele sein.
OGSM vs. K&N Balanced Scorecard
Der interessante Teil der Balanced Scorecard (ähnlich wie zum Beispiel ergebnisorientiertes Management) ist ein detaillierterer Blick auf die Kausalität:
- Ziele könnten Treiber-Typ (was unter Lern- und internen Perspektiven gruppiert ist) und Ergebnis-Typ (was unter Kunden- und Finanzperspektiven gruppiert ist) sein
- Ähnliche Kausalität wird auf der Ebene der Metriken impliziert, indem führende und nachlaufende Metriken eingeführt werden
Implementierung von OGSM mit der BSC Designer-Software
Um das klassische OGSM in BSC Designer zu automatisieren, können wir einfach eine Hierarchie von drei Ebenen (Ziele, Vorgaben, Strategien) erstellen und die letzte Ebene mit Aktionsplänen und Fortschrittsmessungen hinzufügen. Diese Struktur dient als perfekter Ausgangspunkt für weitere Diskussionen über die Strategie.
OGSM-Vorlage. Jede dieser auf OGSM basierenden Scorecards kann in eine Hierarchie von Scorecards kaskadiert werden.
Auf OGSM-Vorlage Zugreifen
Sie finden die OGSM-Vorlage unter anderen verfügbaren Geschäftsrahmen in Ihrem Konto. Um darauf zuzugreifen:
- Gehen Sie zum Abschnitt „Mein Scorecard“
- Wählen Sie Neu > Neues Scorecard > Weitere Vorlagen
- Verwenden Sie die Suche, um das OGSM-Framework zu finden
OGSM Dashboard
Ein einfaches OGSM-Dashboard kann mit zwei Diagrammen dargestellt werden:
- Die Liste der Ziele und Vorgaben
- Die Liste der Aktionspläne, wobei eine der Spalten den Fortschritt des „ausgerichteten Indikators“ zeigt
OGSM Template. Nutzen Sie OGSM Template Vorlage
BSC Designer hilft Organisationen bei der Implementierung ihrer komplexen Strategien:
- Melden Sie sich für einen kostenlosen Plan auf der Plattform an.
- Verwenden Sie die
OGSM Template Vorlage als Ausgangspunkt. Sie finden sie unter Neu > Neue Scorecard > Weitere Vorlagen. - Folgen Sie unserem Strategie-Implementierungssystem, um Stakeholder und strategische Ambitionen in eine umfassende Strategie zu integrieren.
Fangen Sie noch heute an und sehen Sie, wie BSC Designer Ihre Strategieimplementierung vereinfachen kann!
- Instituting a company-wide strategic conversation at Procter & Gamble, A.G. Lafley, R. Martin, Strategy and Leadership, 2013 ↩
- Playing to Win: How Strategy Really Works, A.G. Lafley, R. Martin, 2013 ↩
Alexis Savkin ist Senior Strategy Consultant und CEO von BSC Designer, einer Plattform für Strategiearchitektur und -umsetzung. Er verfügt über mehr als 20 Jahre Erfahrung in diesem Bereich und hat einen Hintergrund in angewandter Mathematik und Informationstechnologie. Alexis ist Autor des „Strategy Implementation System“. Er hat über 100 Artikel zu Strategie und Leistungsmessung veröffentlicht, spricht regelmäßig auf Branchenveranstaltungen und seine Arbeiten werden häufig in der akademischen Forschung zitiert.