Management by Objectives (MBO) und Balanced Scorecard

Die Einzigartigkeit dieses Modells liegt in der Art und Weise, wie die Unternehmensziele sorgfältig nach unten in Mitarbeiterziele kommuniziert werden, um sicherzustellen, dass die gesamte Organisation auf das gleiche Ziel hinarbeitet.

Der Kernwert hinter Management by Objectives besteht darin, dass, wenn die gesamte Organisation ein klares Verständnis der Ziele hat, dies dazu beiträgt, das Engagement und die Beteiligung zu verbessern, da sich die Mitarbeiter stärker befähigt und einbezogen fühlen. Das wird Leistung, Produktivität und Gewinne steigern.

MBO war eines der ersten Managementmodelle, das die Strategie mit der Umsetzung verband. Das traditionelle Führungsmodell in den 1950er Jahren basierte darauf, dass Führungskräfte Ziele brainstormen und ihren Untergebenen anordnen, wie sie diese Ziele mit vordefinierten Aktivitäten erreichen können.

Als Management by Objectives erstmals von Peter Drucker in seiner 1954 veröffentlichten ‚Practice of Management‘ ¹ vorgestellt wurde, revolutionierte es sowohl die Führung als auch das Management. Sein Schüler George Odione entwickelte MBO später weiter und machte es in den 1970er Jahren durch sein Buch „Management by Objectives“ ² berühmt.

Hewlett-Packard war eines der ersten großen Unternehmen, die MBO befürworteten, da ihre Topmanager zugaben, dass es ihnen half, sich von einer sehr hierarchischen Führung zu einer Führung zu entwickeln, die die gesamte Organisation mit einbezog.

Der Schlüssel zur erfolgreichen Umsetzung von MBO lag jedoch darin, die Ziele tatsächlich definieren zu können.

Während das in den 1960er und 1970er Jahren noch ein Kampf gewesen sein mag, scheinen die heutigen innovativen Managementstile alle MBO im Kern zu haben.

Dieses Modell geht Hand in Hand mit der BSC-Analyse, die impliziert, dass Organisationen ihren Erfolg auf Zielsetzungen und Strategiekarten aufbauen und dann die Leistung mittels Balanced Scorecards überwachen sollten. Diese Scorecards können der gesamten Organisation zur Verfügung gestellt werden und dazu verwendet werden, die Unternehmensleistung zu verstehen und informierte strategische Entscheidungen zu treffen.

Management by Objectives ist ein systematischer Ansatz ³, der darauf abzielt, die Unternehmensziele mit den Zielen der Mitarbeiter in Einklang zu bringen.

Das Modell führt die Strategie über den Vorstand hinaus, mit dem Ziel, alle Mitarbeiter der Organisation in die Planung und Definition der Unternehmensziele einzubeziehen. Dies wurde durch die einfache Erstellung strategischer Ziele für die Organisationen und die Kommunikation der Ziele an operative Teams und Mitarbeiter umgesetzt.

Diese Ziele werden periodisch überprüft, um den Fortschritt zu überwachen.

Management by Objectives arbeitet auch auf einer Belohnungsbasis, da die Mitarbeiter für das Erreichen ihrer eigenen Ziele belohnt werden.

Das Management by Objectives-Modell ist ziemlich starr und folgt einem bestimmten Muster für seine Ziele.

Anmerkung des Herausgebers:  

Das OKR-Framework sieht wie ein weiterer Versuch aus, die besten Praktiken sowohl des MBO- als auch des SMART-Ansatzes einzubeziehen.

MBO wurde mit definierten Kriterien für die Ziele wie z.B. eingeführt:

1. 1. Ziele mussten nach ihrer Bedeutung

geordnet werden

1. 1. Ziele mussten quantitativ

sein

1. 1. Ziele mussten realistisch

sein

1. Ziele mussten im Einklang mit den organisatorischen Richtlinien stehen
2. Ziele mussten miteinander kompatibel sein

Durch die 5 Punkte blieben die Ziele gut definiert und für die Bedürfnisse der Unternehmen geeignet.

Das schien jedoch einen hohen administrativen Aufwand zu haben und schränkte die Kreativität ein.

Geeignetere Modelle sind heute die SMART-Ziele;

• SMART steht für Spezifisch, Messbar, Akzeptiert, Realistisch und Terminiert.

MBO Fünf-Stufen-Prozess

MBO wird ebenfalls in einem fünfstufigen Prozess durchgeführt, der im Folgenden beschrieben wird:

1. Beginn MBO für Operationszeitraum
2. Zielsetzungen für das Unternehmen überprüfen und einbringen
3. Mitarbeiterziele basierend auf Unternehmenszielen setze
4. Fortschritte überwachen
5. Leistung (am Ende der Periode) bewerten
6. Leistungen der Mitarbeiter belohnen

Automatisierung von MBO

Anmerkung des Herausgebers:   Benutzer der BSC Designer-Software können alle fünf Schritte des MBO-Prozesses effektiv automatisieren:

• Der Operationszeitraum entspricht dem Aktualisierungsintervall für die Kennzahlen und Ziele.
• Zielvorgaben auf Unternehmensebene können mit einer Mitarbeiter-Scorecard verknüpft (Kaskadierung) oder durch die unterstützenden Ziele erklärt werden.
• Fortschrittskontrolle wird durch die Zuweisung von Zielen für die Kennzahlen und die Berechnung von Leistungs- und Fortschrittskennzahlen erreicht.
• Die Leistung wird automatisch ausgewertet und über Ampeln dargestellt; eine zusätzliche Leistungsanalyse ist möglich.
• Die Software kann Belohnungsberechnung unter Verwendung von Kennzahlnwerten in den Belohnungsformeln automatisieren.

Melden Sie sich für ein kostenloses Abonnement von BSC Designer an, um mit der Software loszulegen.

1. Betrachtungszeitraum über Aktualisierungsintervall definieren

2. Unternehmensziele definieren

3. Mitarbeiterziele und Kennzahlen festlegen

4. Fortschritt mit Hilfe der Spalten Fortschritt und Leistung überwachen

5. Leistungsbewertung mit der Registerkarte Analyse

6. Werte anderer Kennzahlen in den Belohnungsformeln verwenden

Das MBO-Modell bringt der Organisation große Vorteile, da es Folgendes verbessert:

• Mitarbeitermotivation
• Zufriedenheit am Arbeitsplatz
• Mitarbeiterengagement
• Mitarbeiter-Empowerment
• Bereitstellung von Organisationsstrategien

Die Einbeziehung des MBO-Modells hilft Organisationen auch dabei, Strategien zu definieren und auf Kurs zu bleiben, um ihre gewünschten Ziele zu erreichen. Das ermöglicht es Organisationen, sich auf das Erreichen von Zielen und Ergebnissen zu konzentrieren, anstatt nur die täglichen Aufgaben zu erledigen. Dasselbe gilt für die Mitarbeiter, da sie durch das MBO-Modell ermutigt werden, auch auf das große Ganze hinzuarbeiten und nicht in die tägliche „Aktivitätsfalle“ zu tappen.

Management by Objectives ist wie bereits erwähnt dem Balanced Scorecard-Ansatz sehr ähnlich. Beide Modelle sind zielorientiert und beziehen die gesamte Organisation in den Entscheidungsprozess ein.

Die BSC-Analyse scheint jedoch ein verbessertes Modell des MBO zu sein, da sie das Management einen Schritt weiterbringt, bei dem die Ziele nicht nur periodisch überprüft werden, sondern auch die richtigen Instrumente eingesetzt werden, um den Fortschritt in Echtzeit zu überwachen und gegebenenfalls Änderungen vorzunehmen. The Financial Express ⁴ bezeichnet die Balanced Scorecard als „eine Erweiterung des Management by Objectives-Modells“.

Das MBO-Modell wurde zuerst eingeführt, um Mitarbeiter zu motivieren und die Organisation zu Ergebnissen zu führen. Die rigorosen objektiven Kriterien und Überprüfungsmodelle verwandelten die Ziele jedoch manchmal in eine Möglichkeit, die Mitarbeiter zu ‚erwischen‘.

Im Gegenteil, die BSC-Analyse ist eine Informationsquelle, die auf Zielsetzungen und Strategiekarten aufbaut, um Echtzeitdaten zu generieren, die für fundierte strategische Entscheidungen genutzt werden können. Abgesehen von der periodischen Überprüfung ihrer Ziele sind die Mitarbeiter nun mit den richtigen Werkzeugen und Informationen ausgestattet, um ihre Arbeit maximal zu kontrollieren und die notwendigen Änderungen vorzunehmen, um sicherzustellen, dass die Ziele erreicht werden.

Die von der BSC-Analyse gelieferten Informationen bringen Motivation und Engagement der Mitarbeiter einen Schritt weiter als das MBO-Modell, da die Mitarbeiter jetzt nicht nur die Richtung vorgeben, sondern auch Wissen und Kontrolle über ihre Ziele haben.

Das MBO-Modell hat Organisationen in den letzten 5 Jahrzehnten geholfen, ihre Ziele zu erreichen und ihre Mitarbeiter zu motivieren. Während viele argumentieren, dass MBO am besten für wissensbasierte Organisationen geeignet ist, die auf die Entwicklung der Führungsfähigkeiten ihrer Mitarbeiter abzielen, haben heute die meisten Unternehmen MBO als Kern ihres Managements. Die regelmäßigen MBO-Reviews sind HR-Jahresbeurteilungen heutzutage sehr ähnlich.

Die Balanced Scorecard ist jedoch eine großartige Ergänzung oder Alternative zum MBO-Modell, da sie die abschließenden Überprüfungen und Bewertungen für eine ständige Überwachung und Kontrolle verändert. Die Balanced Scorecards können der gesamten Organisation zur Verfügung gestellt werden und ermöglichen es sowohl Mitarbeitern als auch Managern, die Kontrolle über ihre Arbeit zu übernehmen, fundierte Entscheidungen zu treffen und Ergebnisse zu erzielen.