8 unverzichtbare KPIs für die Balanced Scorecard des CEO

Ein Beispiel für eine Balanced Scorecard, die CEOs als Vorlage verwenden können, um mit dem Aufbau ihrer eigenen Systeme zur Strategieumsetzung und Leistungsmessung zu beginnen.

Hauptthemen des Artikels:

Top 4: Die wichtigsten Ziele/Strategien für jeden CEO

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„Zeigen Sie mir ein Beispiel einer Balanced Scorecard für einen CEO“, fragte mich ein potentieller Kunde, als wir uns über Skype unterhielten, und nach einer kurzen Pause fuhr er fort: „Ich sehe, dass Sie einige gute Beispiele für Marketing, HR und Kundenservice haben, aber wie wäre es mit einer Scorecard für mich, den CEO?

Nach diesem Gespräch dachte ich über Ausreden nach, kein Beispiel für eine CEO-Scorecard zu haben: Alle Organisationen sind unterschiedlich, sie haben unterschiedliche Werte, sie verfolgen unterschiedliche Strategien… aber Moment mal, sie haben immer noch etwas gemeinsam, und wir haben die Teilnehmer unserer Workshops tatsächlich viele Male gebeten, diese gemeinsame Basis zu finden.

Lassen Sie uns einen Mini-Workshop machen!

Stellen Sie sich einen Workshop für Top-Manager vor. CEOs verschiedener Organisationen sind anwesend, einige kommen aus Fortune-500-Unternehmen, einige aus kleinen und mittelständischen Unternehmen, einige kommen aus Regierungsinstitutionen, einige arbeiten für eine lokale Bank, einige vertreten gemeinnützige Organisationen, und einige leiten ein Startup.

Bitten wir sie, eine Liste mit den 4 wichtigsten Zielen einer Organisation zu erstellen. Es gibt nur eine Bedingung:

  • Alle müssen sich über diese Ziele einig sein.

Schwere Aufgabe, nicht wahr? Wir haben dies in unseren Workshops getan. Und ich schlage allen Lesern vor, hier mit dem Lesen aufzuhören und zu versuchen, diese Übung mit ihrem Team durchzuführen, bevor sie mit dem Lesen des Artikels weitermachen…

Wichtigste Leistungsindikatoren für CEO

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Top 4: Die wichtigsten Ziele/Strategien für jeden CEO

Lassen Sie mich raten, was Sie auf Ihrer Liste haben… In den meisten Fällen sind die Ziele, die die Teilnehmer des Workshops formulieren, die folgenden:

Ziel 1. Kunden mit besseren Produkten oder Dienstleistungen versorgen

Dieses weit gefasste Ziel könnte die Innovation bestehender Produkte und Dienstleistungen sowie die Entwicklung neuer Lösungen enthalten. Ein kommerzielles Unternehmen könnte ein neues Gerät für virtuelle Realität auf den Markt bringen, eine gemeinnützige Organisation könnte ein neues Programm zum Fundraising einführen, usw.

Ziel 2. Aufbau und Aufrechterhaltung eines engagierten Teams

CEOs wissen, dass sie ein gutes Team brauchen. Darüber hinaus ist es von entscheidender Bedeutung, die Mitglieder des Teams geschult und motiviert zu halten, sie mit den notwendigen Instrumenten auszustatten und ihnen die Strategie zu erklären. All dies sind bekannte Faktoren eines hohen Mitarbeiterengagements.

Sicherlich gibt es einige alternative Antworten wie „ein gutes Team aufbauen“ (natürlich muss definiert werden, was „gut“ bedeutet) oder „das Team glücklich halten“ (das ist wichtig, aber ein glückliches Team ist nicht gleichbedeutend mit einem effizienten und effektiven Team). Wenn Sie den Teilnehmern des Workshops genügend Zeit geben, werden sie am Ende die richtigen Worte finden, um sich auszudrücken.

Ziel 3. Systeme verbessern

Gute Organisationen bauen auf Systemen auf: Kundenservice, IT, Marketing und Vertrieb. Die Systeme variieren von Unternehmen zu Unternehmen, aber das Ziel, sie reibungslos und innovativ zu betreiben, ist jede Organisation zwingend erforderlich.

Während solcher Workshops ist es leicht, aktive Nutzer des Balanced Scorecard-Rahmens zu erkennen, da sie „Verbesserung interner Prozesse“ als Ziel vorschlagen.

Ziel 4. Ziele der Stakeholder erreichen

Im Falle der gewinnorientierten Organisation wird dieses Ziel mit den Finanzen in Verbindung gebracht (z.B.: „Gewinne steigern“, „Umsatzwachstum erreichen“, „EBITDA verbessern“), im Falle der gemeinnützigen Organisation sind dies eine Art von Gemeinschaftszielen.

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Weitere Ziele?

Die Beschränkung auf 4 Zielen wurde erreicht, und höchstwahrscheinlich werden sich die Teilnehmer des Workshops auf eben diese Ziele einigen. Sie mögen sie vielleicht etwas anders formuliert haben, aber die Grundidee wird die gleiche bleiben. Das sind die grundlegenden Ziele, die es in jeder Organisation gibt.

Was wäre, wenn wir die Bedingungen ändern und die Beschränkungen des Experiments von vier auf sechs Ziele anheben würden? Unter den neuen Zielen werden wir sehen:

Wahrscheinlich machen diese Ziele in einigen Unternehmen, wenn sie separat formuliert werden, durchaus Sinn, aber in unserem Beispiel können sie mit einigen der grundlegenden Ziele verknüpft werden.

Was wäre, wenn wir versuchen würden, die Beschränkung auf vier Ziele auf zwei oder drei Ziele verschieben? Die Teilnehmer werden versuchen, zu tricksen und zwei Konzepte in ein einziges Ziel zu packen, z.B. „Schaffen eines ausgezeichneten Produkts, das dazu beiträgt, die Ziele der Stakeholder zu erreichen“. Das ist offensichtlich die Kombination der „Kunden“- und „Stakeholder“-Ziele.

Beispiel: Balanced Scorecard für einen CEO

Nach dem Workshop-Experiment können wir nun eine Scorecard für einen CEO erstellen. Nach der klassischen Balanced Scorecard-Logik werden wir 4 Perspektiven verwenden und die Ziele entsprechend abbilden.

Wie Sie vielleicht schon bemerkt haben, werden die Ziele, die das Ergebnis des Workshop-Experiments sind, in die 4 Perspektiven der Balanced Scorecard passen.

Ein Beispiel für das Dashboard der CEO-Scorecard

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Als Vorlage verwenden

Sie können dieses Beispiel als Ausgangspunkt verwenden, um Ihre eigenen Ziele abzubilden.

Hier sind einige Ansätze, die Sie vielleicht verfolgen sollten:

    • Spezifizieren Sie, was „Ziele der Stakeholder erreichen“ in Ihrem Fall bedeutet. Umsatzorientierte Unternehmen können finanzielle Ziele wie „Umsatz steigern“, „Gewinne erhöhen“, „Kosten optimieren“, „Umsatzwachstum erzielen“, „EBITDA verbessern“

haben.

  • Fügen Sie mehr Details zum Ziel „Kunden mit besseren Produkten oder Dienstleistungen versorgen“ hinzu. Beispielsweise sind Ihre Partner und andere Geschäftseinheiten interne Kunden Ihres Unternehmens, so dass Sie die jeweiligen Ziele vielleicht auch abbilden möchten. Es ist zudem sinnvoll, eine andere Strategie für hochwertige Kunden zu definieren.
  • Weitere Details können unter dem Ziel „Systeme verbessern“ hinzugefügt werden. Bei der Strategie geht es um Veränderung, daher ist es nicht nötig, hier alle Geschäftssysteme zu erwähnen, die in Ihrer Organisation existieren, sondern stattdessen Ziele für diejenigen hinzuzufügen, die verbessert werden müssen. Versuchen Sie, Ziele zu vermeiden, die als Meilenstein-Ziel formuliert sind (z.B. „CRM-System implementieren“).
  • Schließlich sollten Sie für die Lernen & Wachsen-Perspektive, wo wir „Ein engagiertes Team aufbauen und pflegen“ haben, noch einige weitere Lernziele festlegen. Zum Beispiel etwas im Zusammenhang mit einem besseren Verständnis der Kundenbedürfnisse oder der Erforschung des Potenzials einer neuen Technologie.

CEO-Scorecard: ein Beispiel für eine Initiative

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Welche KPIs sollten verwendet werden?

Lassen Sie uns versuchen, einige Leistungsindikatoren für die genannten Ziele zu entwickeln.
CEO-Strategiekarte und KPIs

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Kunden-KPIs

Ziel: Kunden mit besseren Produkten oder Dienstleistungen versorgen.

  • Früh-/Spätindikator: Kundenzufriedenheitsindex, %

Es ist schwer zu sagen, ob dies ein Früh- oder Spätindikator ist: Im besten Fall, wenn wir eine Kundenbefragung durchführen, erhalten wir nicht nur Daten für die Scorecard, sondern auch Verbesserungsvorschläge, die uns helfen, ein besseres Produkt zu entwickeln.

Team-KPIs

Ziel: Ein engagiertes Team aufbauen und aufrechterhalten.

  • Spätindikator: Mitarbeiterzufriedenheits-Index, %
  • Spätindikator: Umsatzrate unter den Top-Performern, %

Einige Leitindikatoren wurden in diesem Artikel diskutiert.

Geschäftssystem-KPIs

Ziel: Systeme verbessern.

  • Spätindikator: Empfundene Systemqualität, %

Wenn wir über interne Prozesse sprechen, ist Ihr Team der beste Richter. Fragen Sie Ihr Team, was verbessert werden muss, um die Ziele der Stakeholder zu erreichen und ein besseres Produkt herzustellen. Spezifischere Qualitäts-KPIs finden Sie hier.

Finanzielle KPIs

Ziele der Interessenvertreter erreichen. Im Fall der gewinnorientierten Organisation werden diese Ziele die Gewinnsteigerung betreffen, im Fall der gemeinnützigen Organisation werden es eine Art von Gemeinschaftszielen sein.

  • Spätindikatoren: Gewinne, $; Einnahmen, $; Kosten, $;

In vielen Fällen ist es sinnvoll, einen bestimmten Indikator über die Zeit zu verfolgen. Zum Beispiel wird Ihnen „Umsatzwachstum, %“ mehr Einblicke geben als „Umsatz, $“.

Mehr Indikatoren finden

In Ihrem Fall werden Sie wahrscheinlich einige spezifischere Indikatoren finden müssen. Für die Fälle, in denen es schwierig ist, Früh- oder Spätindikatoren zu finden, empfehlen wir Ihnen, unser 10-schrittiges KPI-System zu verwenden.

 Kostenloser Download einer Vorlage für ein 10-schrittiges KPI-System

Einige Unternehmen ziehen eine einzige Scorecard, die alle Organisationsebenen abdeckt, vor. Stellen Sie sich eine Scorecard vor, bei der die Ziele auf der Ebene des CEO beginnen und dann bis auf die Ebene der einzelnen Mitarbeiter heruntergebrochen werden. Entsprechendes gilt auch für die KPIs. Ich verstehe, dass diese Art von Scorecard wie der Traum eines jeden Managers klingt (insbesondere derjenigen, die einer „Zuckerbrot und Peitsche“-Kontroll- und Befehlskette folgen), aber in Wirklichkeit sind diese Projekte nicht langfristig überlebensfähig.

Einer der Gründe dafür ist, dass es keinen tatsächlichen „Eigentümer“ eines solchen Projekts gibt. Ein CEO kann nicht alle Details ausfüllen, und die Mitarbeiter auf Linienebene sind nicht daran interessiert, das Projekt aufrechtzuerhalten und auf dem neuesten Stand zu halten.

 Fall 11 - Die Strategie-Scorecard ist ein Produkt der Diskussion

Ich habe bereits über verschiedene Wege zur Kaskadierung von Scorecards geschrieben, und meiner Meinung nach ist es am besten, wenn jede Geschäftseinheit ihre eigene Strategie-Scorecard mit ihren eigenen Kennzahlen hat, und wenn ihr Projekt mit der CEO-Scorecard und den Scorecards anderer Geschäftseinheiten oder Einzelpersonen verbunden ist. Die CEO-Scorecard wiederum kann mit der höchsten Ebene der Corporate Governance-Scorecard verbunden werden.

Kaskadierung in BSC Designer

Das Ausrichten von Scorecards (oder die Kaskadierung) in BSC Designer ist einfach:

  1. Öffnen Sie eine Scorecard, die der Empfänger des Ziels/Indikators sein wird
  2. Klicken Sie auf die Schaltfläche Hinzufügen
  3. Gehen Sie zur Registerkarte Daten
  4. Klicken Sie auf den Datenquelle Knopf neben dem Werte-Feld
  5. Klicken Sie auf die Schaltfläche Andere Scorecard
  6. Wählen Sie die Ausgangs-Scorecard und wählen Sie dann das richtige Ziel/den richtigen Indikator

Der neue Indikator wird auf Ihrer Scorecard erscheinen.

Auf diese Weise können wir zum Beispiel eine Loyalitätskennzahl aus dem Marketing auf der CEO-Scorecard visualisieren:
CEO-Scorecard ausgerichtet an einem Indikator in der Marketing-Scorecard

Erfahren Sie mehr über die Kaskadierung in BSC Designer im Produkthandbuch.

Verwendung von BSC Designer zur Verwaltung Ihrer Strategie-Scorecards und KPIs

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Die Wahl des Ansatzes hängt von den Bedingungen in Ihrem Unternehmen ab. Wenn Sie sich entscheiden, meinen Empfehlungen zu folgen, dann habe ich gute Nachrichten für Sie. Wir haben bereits Scorecard-Vorlagen für viele Geschäftseinheiten. Sie können zum Beispiel diese CEO-Scorecard verwenden und dann eine Vorlage für die Scorecards „Kundenservice“, „HR“, „Marketing“ verwenden und diese in der Cloud-basierten Software BSC Designer miteinander verknüpfen.

Um es Ihnen noch einfacher zu machen werden wir all diese Vorlagen zu den neuen Konten von BSC Designer Online hinzufügen, um es neuen Benutzern zu erleichtern, mit dem Aufbau und der Verknüpfung ihrer Scorecards zu beginnen.

Bitte lassen Sie uns wissen, was Sie zur CEO-Scorecard denken. Glauben Sie, dass diese 4 grundlegenden Ziele in jeder Organisation existieren?

Was kommt als nächstes?

  • Zugriffsvorlagen. Für ein kostenloses Abonnement bei BSC Designer anmelden um sofortigen Zugriff auf 30 Scorecard-Vorlagen zu erhalten, einschließlich CEO Scorecard, die in diesem Artikel erklärt wird.
  • Profi-Kenntnisse. Kostenloses Video-Tutorial für die Balanced Scorecard. Beherrschen Sie Ihre Fähigkeiten zur Strategieplanung und -ausführung mit dem Training zur Strategieausführung.
  • Automatisieren. Erfahren Sie, was Balanced Scorecard-Software ist und wie sie Ihnen das Leben durch die Automatisierung der Strategieausführung, Kennzahlen und Strategiekarten erleichtern kann.

Weitere Beispiele für die Balanced Scorecard

Ein Beispiel für eine Balanced Scorecard für den Kundenservice mit Geschäftsmodell, Aktionsplan und Kostenfaktoren.
8 SCHRITTE, um mit BSC Designer eine Strategiekarte zu erstellen
Corporate Governance-Dashboard mit KPIs
Cite this article as: Aleksey Savkin, "8 unverzichtbare KPIs für die Balanced Scorecard des CEO," in Balanced Scorecard-Software mit 23 Vorlagen, Juli 7, 2020, https://bscdesigner.com/de/kpis-des-ceo.htm.

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