Hoshin Kanri vs. Balanced Scorecard

Als Experiment beschreiben wir dieselbe Strategie unter Verwendung des Hoshin Kanri- und des Balanced Scorecard-Frameworks, um die Vorteile und die Grenzen beider Geschäftswerkzeuge zu erkennen.

Sowohl Hoshin Kanri als auch die Balanced Scorecard sind strategische Planungs-Frameworks. In diesem Artikel geben wir einen kurzen Überblick über das Hoshin Kanri-Framework und beschreiben als Experiment eine Strategie eines imaginären Unternehmens, das diese beiden Frameworks verwendet.

Die Hauptthemen des Artikels:

• Hoshin Kanri – Einführung. Plan-Do-Check-Act; Der Catchball; X-Matrix
• Strategieeinsatz-Experiment. Strategie beschrieben mit Hoshin Kanri und der Balanced Scorecard
• Vor- und Nachteile von Hoshin Kanri

Einführung in Hoshin Kanri

Das Hoshin Kanri-Framework ist kein Mainstream, es ist nicht so populär wie andere „schlanke“ Tools, und es wird nicht so sehr in Form von Workshops, Zertifizierungen und Büchern gefördert wie die Balanced Scorecard. Dennoch glaube ich, dass einige seiner Ideen von allen westlichen Führungskräften angewendet werden können.

Die japanischen Wörter „Hoshin“ und „Kanri“ bedeuten wörtlich „eine Methode zur strategischen Richtungsbestimmung“ und „Management/Kontrolle“. Sie wurde in Japan in den 1950er Jahren von Professor Yoji Akao populär gemacht. Die Website seiner Kollegin Karen Roberts ist einer der Ausgangspunkte, um mehr über die Hoshin-Kanri-Methode zu erfahren.

• Sie wurde von Toyota verwendet und von vielen Wirtschaftsautoren als ein Grund für den Erfolg von Toyota angeführt.
• In der westlichen Welt spielte Hewlett Packard eine bedeutende Rolle für den Ruhm von Hoshin Kanri.

Es gibt keine hundertprozentige Übereinstimmung über die Elemente und Prozesse von Hoshin Kanri; viele Schulen und Praktiker lehren es auf unterschiedliche Art und Weise. Unnötig zu sagen, dass wir die gleiche Unsicherheit bei anderen Geschäftsinstrumenten sehen.

Worum es bei Hoshin Kanri geht

Bei meinen Recherchen zum Hoshin-Kanri-Framework hatte ich oft das Gefühl, dass ich das schon einmal gehört hatte. Der Grund dafür ist, dass viele Autoren versuchen, die Ideen von Hoshin Kanri in eine neue glänzende Schachtel zu packen, die gerade aus Japan eingetroffen ist, und behaupten, dass diese Methode unbegrenzte Geschäftsweisheit enthält, während es beim Hoshin Kanri im Wesentlichen um diese vier Komponenten geht:

• Plan-Do-Check-Act ist in der DNA des Frameworks implementiert
• Catchball, ein Begriff, der verwendet wird, um die Bedeutung der Diskussion zwischen den Stakeholdern zu unterstreichen
• X-Matrix – die Strategiekarte von Hoshin Kanri

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Plan-Do-Check-Act

Was ist das Besondere am PDCA-Zyklus (Plan-Do-Check-Act)? Wir alle tun es!

Der wirkliche Unterschied besteht laut Hoshin Kanri darin, dass man das PDCA bewusst und systematisch in all die kleinsten (Aktionsebene) und größten (Strategieebene) Aktivitäten des Unternehmens implementieren muss.

Zum Beispiel:

• Ich schreibe einen Artikel, und anstatt mich nur auf meine Intuition zu verlassen, nehme ich an, dass ich einen A/B-Test plane und mit den Ergebnissen zurückkomme, die beweisen, welcher Titel für mein Publikum besser funktioniert.
• Ein Unternehmen hat einen Omnichannel-Kundensupport implementiert, um es den Benutzern sozialer Netzwerke zu erleichtern, mit den Supportmitarbeitern in Kontakt zu treten. Anstatt die Ergebnisse einer solchen Implementierung als selbstverständlich anzusehen, wird das Unternehmen im Hoshin Kanri-Paradigma weiterhin die Reaktionszeit verfolgen, um zu sehen, ob die Verbesserung tatsächlich funktioniert hat.

Auch bei diesem Ansatz gibt es nichts Neues, aber ihn systematischer und disziplinierter zu gestalten, ist immer sinnvoll.

Der Catchball

Catchball ist ein Begriff, der in Hoshin Kanri für Strategiediskussion und Ausrichtung verwendet wird. Warum einen neuen Begriff erfinden? Um die Diskussionsnatur des Prozesses zu unterstreichen.

• Er ist nicht 100% top-down. Topmanager artikulieren und übersetzen nicht nur ihre Vision, Ziele und Vorgaben – einige Ziele werden von den Mitarbeitern vorgeschlagen.
• Es geht mehr um Diskussion und Brainstorming, Analyse und Erprobung von Optionen und zurück zur Diskussion (PDCA-Zyklus, schon wieder!)
• Es geht um Ausrichtung. Das letztendliche Ziel des „Catchball“-Prozesses besteht nicht darin, einen perfekten Satz von Zielen zu definieren, sondern einen Weg zu finden, wie diese Ziele gemessen werden können, und, was noch wichtiger ist, wie sie mit spezifischen Aktionen.

in Einklang gebracht werden können.

Hoshin Kanri X-Matrix

Werfen Sie einen Blick auf die Hoshin Kanri-Matrix. Auf den ersten Blick mag sie verwirrend aussehen, aber es gibt eine klare Logik, wie sie erstellt wird:

• Die Sektoren der Matrix entsprechen den verschiedenen Abstraktionsebenen der strategischen Planung.
• Wir beginnen mit strategischen Prioritäten oder langfristigen Zielen, gehen über zu den Jahreszielen, Aktivitäten und schließlich zu Leistungskennzahlen.
• Die X-Matrix hilft, die Korrelation zwischen den engsten Sektoren zu erklären. Die Notation für die Korrelationen variiert von Unternehmen zu Unternehmen. In diesem Beispiel habe ich schwarze Kreise für direkte Korrelationen und weiße Kreise für komplementäre Ideen verwendet.

Strategieentwicklungs-Experiment: Dieselbe Strategie in Hoshin Kanri und der Balanced Scorecard

Lassen Sie uns ein Experiment durchführen und eine Strategie mit der Hoshin Kanri X-Matrix beschreiben und später dieselbe Strategie mit der Strategiekarte der Balanced Scorecard beschreiben.

Disclaimer:

Das Experiment ist eher subjektiv. Es gibt Strategien, die besser in das Hoshin Kanri-Schema passen, und natürlich gibt es Dinge, die einzigartig für die Balanced Scorecard sind. Das Gleiche kann über Strategen gesagt werden, die ihre eigenen Präferenzen haben und die Balanced Scorecard, OKR, MBO, SWOT oder Hoshin Kanri als Planungsinstrument bevorzugen.

Beschreibung der Strategie mit Hoshin Kanri X-Matrix

Lassen Sie uns eine einfache Strategie für dieses Experiment wählen und sehen, ob wir auf dem Weg dorthin einige Lektionen lernen können.

Langfristige Ziele

Hier sind die zu befolgenden Leitprinzipien:

• Wir beginnen mit dem „südlichen“ Teil und platzieren dort die Langfristziele
• Im „westlichen“ Teil platzieren wir die Jahresziele
• Jahresziele sind auf die langfristigen Ziele ausgerichtet; wir markieren diese Ausrichtungen mit schwarzen und weißen Kreisen

In meinem Beispiel sind die langfristigen (strategischen, wenn Sie so wollen) Ziele:

• Hochwertiges Produkt herstellen
• Team motiviert halten
• Nachhaltiges Wachstum erreichen

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Jahresziele

Die Jahresziele, die sich an diesen langfristigen Zielen orientieren, sind

• Fokussierung auf die Bedürfnisse hochkarätiger Kunden
• Exzellenz in der Produktschulung erreichen
• Innovative Ideen testen und umsetzen
• Geschäftsprozesse optimieren

Wenn ich den Markierungen auf der Matrix folge, kann ich sehen, dass das Ziel „Langfristiges Ziel 1: Hochwertige Produkte herstellen“…

• …durch „Jahresziel 1: Konzentration auf die Bedürfnisse hochkarätiger Kunden“ unterstützt wird.
• …auf das ergänzende „Jahresziel 2: Exzellenz in der Produktschulung erreichen“

ausgerichtet ist.

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Aktivitäten

Mit dem gleichen Ansatz bewegen wir uns auf die untere Abstraktionsebene, um den „nördlichen“ Teil der Matrix auszufüllen.

• Wir haben bereits Jahresziele , also bilden wir jetzt die Aktivitäten (oder Verbesserungen) ab, die diese Ziele unterstützen.
• Wir verwenden die gleiche Kreisnotation, um die Auswirkungen der Aktivität auf das Ziel zu erklären.

In meinem Beispiel ist das „Jahresziel 1: Konzentration auf die Bedürfnisse hochbezahlter Kunden“ auf diese Hauptaktivitäten ausgerichtet:

• Aktivität 1: Kundensupportrichtlinien ändern
• Aktivität 4: Planung der Entwicklung neuer Produktmerkmale

Und diese ergänzende Aktivität:

• Aktivität 2: Video-Tutorials einführen

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Leistungskennzahlen

Schließlich müssen wir die Kennzahlen für die Aktivitäten und die Personen definieren, die für die Ausführung dieser Aktivitäten verantwortlich sind. Zu diesem Zweck verwenden wir den „östlichen“ Teil der Matrix.

Aus der Matrix kann ich zum Beispiel ersehen, dass „Aktivität 1: Modifizieren der Kundensupportrichtlinien“ gemessen wird an:

• KPI 01: Reaktionszeit für hochkarätige Kunden
• KPI 02: Abwanderungsrate für hochkarätige Kunden, %

Was die verantwortlichen Personen betrifft, so sagt mir die Matrix, dass „Eigentümer 2: Kundenservice-Team“ für dieses Ziel verantwortlich ist.

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Beschreibung der gleichen Strategie mit der Balanced Scorecard

Lassen Sie uns nun die gleiche Strategie mit Hilfe der Balanced Scorecard-Strategiekarte beschreiben. Ich werde mein Experiment mit der Software BSC Designer automatisieren.

Quelle: Hoshin Kanri vs. Balanced Scorecard.

Langfristige Ziele auf der Balanced Scorecard

Lassen Sie uns mit den langfristigen Zielen von Hoshin Kanri beginnen. Um dieselbe Idee im Balanced Scorecard-Framework zu präsentieren, habe ich mehrere Möglichkeiten:

• Option A. Die langfristigen Ziele von Hoshin Kanri passen gut in das Konzept der strategischen Prioritäten oder strategischen Themen.
• Option B. Ein anderer Ansatz ist es, die Perspektiven der Balanced Scorecard (Finanzen, Kunde, Intern, Lernen und Wachstum) als Analogien zu den langfristigen Zielen zu verwenden.
• Option C. Behalten Sie die ursprünglichen strategischen Themen und Perspektiven der Balanced Scorecard bei und fügen Sie einfach weitere Ebenen zur Hierarchie der Ziele hinzu.

Mir gefällt Option B nicht, denn in diesem Fall verlieren wir einen wichtigen Teil der Balanced Scorecard – ihre Ursache-Wirkungs-Logik entlang der Perspektiven.

Option C ist möglich und kann leicht umgesetzt werden, da ich die Automatisierungssoftware verwende, aber ich denke, dass sie in diesem Fall übertrieben ist und die Karte mit unnötigen Details überladen wird.

Lassen Sie uns für dieses Experiment also Option A verwenden:

• Ich kann das Werkzeug für strategische Themen im BSC Designer verwenden, um die langfristigen Prioritäten zu beschreiben.
• Sobald ich angebe, dass einige Ziele zu diesen Themen gehören, zeigt die Software die Themen in der Legende der Karte an.
• Für das „Jahresziel 1: Fokus auf die Bedürfnisse hochkarätiger Kunden“ verwende ich den Unterziel-Ansatz

Nun können wir die „Jahresziele“ aus der X-Matrix abbilden:

• Ich werde die Ziele in entsprechende Perspektiven abbilden
• Ich werde den Geschäftszielen strategische Themen zuweisen, wie wir es bei der X-Matrix getan haben

Quelle: Hoshin Kanri vs. Balanced Scorecard.

Einige Beobachtungen entlang des Weges…

„Alle Themen“-Option zur Unterstützung mehrerer Themen

Auf der Hoshin Kanri-Matrix gibt es einige Ziele, die zu den verschiedenen Themen gehören.

Zum Beispiel gehört „Jahresziel 1: Konzentration auf die Bedürfnisse hochbezahlter Kunden“ zu „Hochwertige Produkte herstellen“ und „Nachhaltiges Wachstum erzielen“. Im Balanced Scorecard-Framework wird dieser Fall unter der Option „Alle Themen“ abgedeckt.

Ursache-Wirkungs-Logik wird klarer

Aus der X-Matrix war nicht klar, ob/wie sich die langfristigen Ziele gegenseitig unterstützen.

Aus der Strategielandkarte geht es offensichtlicher hervor, und ich kann dies durch die Verknüpfung der Ziele unterstreichen. Zum Beispiel können wir „Innovative Ideen testen und umsetzen“ mit dem Ziel „Geschäftsprozesse optimieren“ verbinden, um die Beziehung zwischen ihnen expliziter zu erklären.

Wenn wir in diesem Zusammenhang der klassischen Balanced Scorecard folgen, erhalten wir eine gute Struktur für die Beschreibung der Strategie.

Fehlende Ziele erkannt

Wie Sie sehen können, ist die finanzielle Perspektive der Strategiekarte leer geblieben. Im Grunde bedeutet das, dass unsere Strategie erklärt, welche Bedürfnisse des Kunden wir befriedigen wollen, wir aber nicht wissen, warum wir diese Bedürfnisse befriedigen wollen.

Welche finanziellen oder Stakeholder-Ergebnisse wollen wir durch die Befriedigung der Kundenbedürfnisse erreichen? Die Einnahmen verbessern? Kosten senken? Die Vorlage der Strategiekarte legt mir nahe, hier eine explizite Antwort zu geben.

Wir können ein allgemeines Ziel „Verbesserung der finanziellen Nachhaltigkeit“ verwenden.

Lassen Sie uns zum nächsten Sektor der X-Matrix übergehen – den Prioritäten und Aktivitäten. In der Balanced Scorecard können wir ein ähnliches Instrument namens Initiativen verwenden. Mit Hilfe meiner Automatisierungssoftware habe ich die jeweiligen Initiativen an den Zielen ausgerichtet.

Quelle: Hoshin Kanri vs. Balanced Scorecard.

KEnnzahlen sind auf die Ziele ausgerichtet, nicht auf Aktivitäten

Im letzten Schritt werden wir Kennzahlen und Verantwortliche an den Zielen ausrichten.

Hier besteht ein wichtiger Unterschied zwischen der Hoshin Kanri X-Matrix und dem Balanced Scorecard-Ansatz.

• In Hoshin Kanri werden die Ziele durch ihre Aktivitäten dargestellt, und die Aktivitäten werden durch die Kennzahlen gemessen.
• In der Balanced Scorecard werden die Aktivitäten an den Zielen ausgerichtet, aber wenn es um die Kennzahlen geht, richten wir Kennzahlen an den Zielen aus, nicht an den Aktivitäten.

Quelle: Hoshin Kanri vs. Balanced Scorecard.

In diesem Fall würde ich den Ansatz der Balanced Scorecard empfehlen, da Hoshin Kanri die gefährliche Idee vertritt, dass alle Leistungskennzahlen die Kennzahl der Aktivitäten sein sollen. Das ist nicht immer der Fall. Meine Empfehlung ist, die Initiative und den Kennzahlteil getrennt zu halten und sie um das Ziel herum zu gruppieren, nicht um die Aktivitäten.

Weitere Daten für die Initiativen

Wir haben eine Reihe von Kennzahlen, die auf die Ziele ausgerichtet sind, und jetzt können wir Verantwortliche für die Ziele und/oder spezifische Kennzahlen zuweisen.

Ich benutze Automatisierungssoftware, also kann ich noch andere interessante Dinge tun:

• Zuweisung von Budget und Zeitplan an die Initiative
• Verknüpfen einiger der Kennzahlen mit den externen Scorecards
• Visualisierung einiger Leistungsdaten direkt auf der Strategiekarte
• Zuordnung von Zugriffsrechten zur Scorecard oder zu den Kennzahlen

Quelle: Hoshin Kanri vs. Balanced Scorecard.

Die Ergebnisse des Experiments

Wir haben die Strategiekarte der Balanced Scorecard verwendet, um dieselbe Strategie zu beschreiben, die wir in der Hoshin Kanri X-Matrix beschrieben haben.

Wie sehen diese beiden Diagramme im Vergleich aus?

• Beide sind einseitige Diagramme.
• Beide helfen, zu verstehen, was die Strategie ist, wie wir sie umsetzen und wie wir unsere Leistung auf dem Weg dahin verfolgen.
• Die X-Matrix unterstützt nur gerade (Wasserfall-Stil) Logik von den langfristigen Zielen bis zu den Aktivitäten. Die Balanced Scorecard ist in diesem Sinne flexibler und erlaubt es, die Beziehung zwischen den Zielen der gleichen Ebene zu erklären.
• Die X-Matrix beschränkt den Satz möglicher Leistungskennzahlen nur auf die aktivitätsbezogenen Kennzahlen.

Die Frameworks garantieren nicht, dass wir uns auf die richtigen Ziele und Kennzahlen konzentrieren, aber beide tragen dazu bei, eine bessere Strategie entwickeln zu können.

• Hoshin Kanri hat seine klar definierten vier Abstraktionsebenen und die harte Verbindung zwischen den Zielen und Aktivitäten.
• Die Balanced Scorecard hilft, die Integrität der Strategie zu validieren (siehe die Art und Weise, wie wir ein fehlendes Finanzziel gefunden haben).

Beide Geschäftsinstrumente haben ihre Vor- und Nachteile:

• Vor diesem Hintergrund haben wir die Vorteile und die Einschränkungen der Balanced Scorecard diskutiert.
• Im Folgenden teile ich einige Gedanken zu Hoshin Kanri.

Die Vor- und Nachteile der Hoshin Kanri X-Matrix

Diese einseitige Matrix ist ein ausgezeichnetes Werkzeug, um die Strategie zu visualisieren.

Die offensichtlichen Vorteile der X-Matrix sind

• Sie ist visuell und leicht zu lesen
• Sie beschreibt die Strategie auf vier Abstraktionsebenen
• Sie visualisiert direkte und komplementäre Beiträge

Was sind die Grenzen der X-Matrix:

• Die Anzahl der Ziele/Kennzahlen ist begrenzt. Wir können ein größeres Papier verwenden oder die Strategie in die einzelnen Teile zerlegen, aber das wird die Lesbarkeit beeinträchtigen.
• Die Anzahl der Ebenen in einem Diagramm ist auf vier begrenzt.
• Die Strategie wird als die Anzahl der isolierten Säulen dargestellt, und es ist nicht klar, ob ein Jahresziel zu einem anderen beitragen kann. Das kann in der Begleitdokumentation geklärt werden.

Die Strategie wird als Anzahl der einzelnen Säulen dargestellt.

Wie unten besprochen, wurde die X-Matrix für die Verwendung auf Papier konzipiert, und die Versuche, sie zu automatisieren, verändern ihr Wesen und wirken sich auf die Erkennbarkeit des Gesamtbildes aus.

Automatisierungssoftware für Hoshin Kanri

Die Hoshin-Kanri-Matrix ist ein ausgezeichnetes Instrument, um einen bestimmten Teil der Strategie auf einer einzigen Seite Papier darzustellen. Darüber hinaus sind wir mit dieser Matrix in der Lage, verschiedene Ebenen der Strategie gleichzeitig zu betrachten:

• Langfristige strategische Ziele
• Jährliche operative Ziele
• Aktivitäten
• KPIs

Es gibt sicherlich Software-Tools, die den Ansatz von Hoshin Kanri auf dem Computerbildschirm automatisieren. Meiner Meinung nach ist das nicht der beste Einsatz von Automatisierungssoftware, denn in diesem Fall versuchen wir, etwas zu automatisieren, das ursprünglich für die Verwendung auf Papier konzipiert wurde.

In diesem Sinne ist das Balanced Scorecard-Framework in Bezug auf die Automatisierung viel flexibler.

Schlusswort: Bei der Strategie geht es nicht nur um ein Framework

Die Intervention von Honda auf dem westlichen Motorradmarkt wurde stets als Beispiel für eine ausgezeichnete Strategieplanung angeführt (eine der Erklärungen wurde von der Boston Consulting Group gegeben).

Richard Pascale, Mitverfasser von The Art of Japanese Management (1981) hat seine eigenen Nachforschungen angestellt. Den Interviews zufolge, die er mit den Managern führte, die als erste in den USA ankamen, sah die Geschichte etwas anders aus.

Mit einem knappen Budget und begrenzter staatlicher Unterstützung mussten vier Manager von Honda eine billige Wohnung in Los Angeles mieten, zwei von ihnen schliefen auf dem Boden. Am Anfang bestand ihre wichtigste Werbemethode darin, herumzufahren, um Aufmerksamkeit zu erregen… Nach ihrem eigenen Wort hatten sie überhaupt keine spezifische Strategie, nur eine Idee, wie sie versuchen konnten, in den USA zu verkaufen…

Mit dieser Geschichte möchte ich veranschaulichen, dass wir die Rolle von Frameworks bei der strategischen Planung nicht überschätzen sollten. Diese ausgezeichneten Ideen werden während der Brainstorming-Sitzungen geboren, und Frameworks wie Hoshin Kanri oder die Balanced Scorecard helfen, diese Ideen zu artikulieren und ihre Umsetzung zu kontrollieren.

Was denken Sie über Hoshin Kanri? Lassen Sie uns in den Kommentaren diskutieren.

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