Viele Balanced Scorecard-Implementierungen scheitern, weil sie sich nur auf die Leistungsmessung konzentrieren. Erfahren Sie, warum dies ein gefährliches Muster ist und wie Sie zu einem strategieorientierten Paradigma wechseln können.
Warum Balanced Scorecard-Implementierungen fehlschlagen
Die Balanced Scorecard ist ein beliebtes Rahmenwerk für die Strategieumsetzung. Trotz ihrer Beliebtheit – warum scheitern so viele Balanced Scorecard-Implementierungen?
Die Antwort ist einfach:
Was häufig implementiert wird, ist nicht die Balanced Scorecard, sondern ein begrenztes Leistungsmessungs-Rahmenwerk, das auf einer frühen Version des BSC-Konzepts basiert.
In diesen Fällen ist das einzige Element, das aus der Balanced Scorecard übernommen wird, die vier Perspektiven, die zur Gruppierung von KPIs verwendet werden. Leistungsmessung ist jedoch nicht der primäre Zweck der K&N Balanced Scorecard.
Wenn sie ausschließlich als Leistungsmessungssystem implementiert wird, verdeutlicht die Balanced Scorecard die Strategie nicht, beeinflusst die Leistung nicht positiv und verbessert die Verantwortlichkeit nicht.
Die Grundursache von KPI-zentrierten Implementierungen
Der Balanced Scorecard erlangte in der Wirtschaftsliteratur als effektives Rahmenwerk für strategische Ausrichtung und Umsetzung Popularität. Es hat sich als erfolgreich erwiesen, die Gesamtgeschäftsleistung in verschiedenen Bereichen zu verbessern.
Probleme treten auf, wenn Organisationen, die neu im Umgang mit dem Balanced Scorecard sind, mit der Implementierung beginnen. Oftmals werden die Richtlinien des Rahmenwerks für die Strategieumsetzung und die Ausrichtung an der Geschäftsstrategie übersehen, wobei der Fokus ausschließlich auf KPIs liegt.
Dieses Problem wird durch die Verwendung von nicht spezialisierter Scorecard-Software, wie Excel-Tabellen, verschärft, die zwar zur Automatisierung von KPIs geeignet sind, jedoch nicht zur Beschreibung und Umsetzung komplexer Strategien in Scorecards.
Das Problem wird durch wissenschaftliche Literatur weiter verkompliziert, die die Analyse häufig auf die frühe Version des Balanced Scorecard beschränkt und sich auf die Leistungsbewertung konzentriert, anstatt auf dessen Kernzweck – die Strategieumsetzung.
Im Folgenden finden Sie eine Zusammenstellung unserer Fallstudien, in denen der Balanced Scorecard unter einem strategiezentrierten Paradigma verwendet wird, zusammen mit Verweisen auf Forschung, in denen der Balanced Scorecard hauptsächlich im Kontext der Leistungsbewertung diskutiert wird:
Was Passiert, Wenn Die Balanced Scorecard Als Messrahmen Implementiert Wird
Wenn die Balanced Scorecard als reiner Messrahmen implementiert wird, werden die definierten Kennzahlen an Abteilungen und Teams weitergegeben, was oft zu Verwirrung und Desinteresse führt:
- Erstens kann der administrative Druck, diese Kennzahlen zu verwenden, zu einer allgemeinen Ablehnung von allem führen, was mit „Balanced Scorecard“ oder „Strategie“ gekennzeichnet ist.
- Zweitens, obwohl die Kaskadierung in diesen Fällen immer noch stattfindet, verschiebt sich der Fokus auf KPIs anstatt auf Ziele, was die Messverzerrung verstärkt.
- Schließlich beobachten leitende Manager eine geringe Mitarbeiterbindung und Leistungsdefizite, was im Gegensatz zu den Versprechungen der Balanced Scorecard steht, nämlich einer effektiven Strategieumsetzung und Mitarbeiterbindung. Dies führt zu dem Schluss, dass die Balanced Scorecard für ihre Organisation ungeeignet ist, was einen Wechsel zu anderen Strategie-Rahmenwerken wie OKR oder Hoshin Kanri veranlasst.
Wechsle von einer KPI-zentrierten zu einer Strategie-zuerst-Implementierung
Um die Balanced Scorecard korrekt umzusetzen, spannen Sie das Pferd nicht hinter den Wagen. Mit anderen Worten: Beginnen Sie nicht mit KPIs – beginnen Sie mit der Strategie und deren Zerlegung in Ziele.
Wir erläutern die konkreten Schritte der Strategie-Implementierung mit dem Balanced Scorecard-Rahmenwerk in unserem System zur Strategie-Implementierung, das folgende Schritte umfasst:
- Kaskadierung der Strategie in Scorecards
- Zerlegung übergeordneter Ziele in Ziele, KPIs, Risiken und Initiativen
- Ausrichtung der Scorecards an der Gesamtstrategie
Abschließend ein praktischer Hinweis:
- Erwägen Sie, Ihre Bemühungen zur Strategie-Implementierung umzubenennen.
Anstatt es „Balanced Scorecard“ zu nennen, versuchen Sie „Strategieumsetzung“ oder „Unser Plan zu gewinnen“. Dies kann helfen, Missverständnisse im Führungsteam zu vermeiden.
KPI-Zentrierung ist eines der Anti-Patterns der Strategieumsetzung. Erfahren Sie wie Strategien in der Praxis tatsächlich aussehen, was sie scheitern lässt und wie Sie diese Probleme vermeiden.
- Die Entwicklung des Balanced Scorecard im Gesundheitswesen: Ein systematischer Überblick über dessen Gestaltung, Implementierung, Nutzung und Überprüfung, F. Betto, A. Sardi, P. Garengo, E. Sorano, Int J Environ Res Public Health. 2022 Aug ↩
- Ein Werkzeug zur Messung der Informationssicherheitsleistung für Führungskräfte: Integration der Balanced Scorecard für Sicherheitsmanagement- und Kontrollrahmenwerke, T. Herath, H. Herath, Information Systems Frontiers, 2022 ↩
- Integration einer Scorecard in ein Geschäftskontinuitätsprogramm, T. Stourac, Journal of Business Continuity, 2014 ↩
- Leistungsmessung des Lieferkettenmanagements: Ein Balanced Scorecard-Ansatz, R. Bhagwat, M. Sharma, 2007, Computers & Industrial Engineering ↩
Alexis Savkin ist ein Architekt für Strategieumsetzung und Gründer von BSC Designer, einer Softwareplattform für Strategieumsetzung und Balanced Scorecard. Er unterstützt Organisationen dabei, das Leistungsmanagement zu automatisieren und Strategie in messbare Ergebnisse zu überführen. Alexis ist der Entwickler des „Strategy Execution Canvas“, Autor von über 100 Artikeln zu Strategie und Leistungsmessung sowie regelmäßiger Redner auf Branchenveranstaltungen.