Viele Balanced Scorecard-Implementierungen scheitern, weil sie sich nur auf die Leistungsmessung konzentrieren. Erfahren Sie, warum dies ein gefährliches Muster ist und wie Sie zu einem strategieorientierten Paradigma wechseln können.
Warum Balanced Scorecard-Implementierungen fehlschlagen
Die Balanced Scorecard ist ein beliebtes Rahmenwerk für die Strategieumsetzung. Trotz ihrer Beliebtheit – warum scheitern so viele Balanced Scorecard-Implementierungen?
Die Antwort ist einfach:
Was häufig implementiert wird, ist nicht die Balanced Scorecard, sondern ein begrenztes Leistungsmessungs-Rahmenwerk, das auf einer frühen Version des BSC-Konzepts basiert.
In diesen Fällen ist das einzige Element, das aus der Balanced Scorecard übernommen wird, die vier Perspektiven, die zur Gruppierung von KPIs verwendet werden. Leistungsmessung ist jedoch nicht der primäre Zweck der K&N Balanced Scorecard.
Wenn sie ausschließlich als Leistungsmessungssystem implementiert wird, verdeutlicht die Balanced Scorecard die Strategie nicht, beeinflusst die Leistung nicht positiv und verbessert die Verantwortlichkeit nicht.
Die Grundursache von KPI-zentrierten Implementierungen
Der Balanced Scorecard erlangte in der Wirtschaftsliteratur als effektives Rahmenwerk für strategische Ausrichtung und Umsetzung Popularität. Es hat sich als erfolgreich erwiesen, die Gesamtgeschäftsleistung in verschiedenen Bereichen zu verbessern.
Probleme treten auf, wenn Organisationen, die neu im Umgang mit dem Balanced Scorecard sind, mit der Implementierung beginnen. Oftmals werden die Richtlinien des Rahmenwerks für die Strategieumsetzung und die Ausrichtung an der Geschäftsstrategie übersehen, wobei der Fokus ausschließlich auf KPIs liegt.
Dieses Problem wird durch die Verwendung von nicht spezialisierter Scorecard-Software, wie Excel-Tabellen, verschärft, die zwar zur Automatisierung von KPIs geeignet sind, jedoch nicht zur Beschreibung und Umsetzung komplexer Strategien in Scorecards.
Das Problem wird durch wissenschaftliche Literatur weiter verkompliziert, die die Analyse häufig auf die frühe Version des Balanced Scorecard beschränkt und sich auf die Leistungsbewertung konzentriert, anstatt auf dessen Kernzweck – die Strategieumsetzung.
Im Folgenden finden Sie eine Zusammenstellung unserer Fallstudien, in denen der Balanced Scorecard unter einem strategiezentrierten Paradigma verwendet wird, zusammen mit Verweisen auf Forschung, in denen der Balanced Scorecard hauptsächlich im Kontext der Leistungsbewertung diskutiert wird:
Was Passiert, Wenn Die Balanced Scorecard Als Messrahmenwerk Implementiert Wird
Wenn die Balanced Scorecard lediglich als Messrahmenwerk implementiert wird, werden die definierten Kennzahlen an Abteilungen und Teams weitergegeben, was häufig zu Verwirrung und mangelnder Einbindung führt:
- Zuerst kann administrativer Druck, diese Kennzahlen zu verwenden, zu einer allgemeinen mangelnden Akzeptanz von allem führen, was als „Balanced Scorecard“ oder „Strategie“ bezeichnet wird.
- Zweitens findet in diesen Fällen zwar weiterhin eine ‚Kaskadierung‚ statt, der Fokus verlagert sich jedoch auf KPIs statt auf Ziele, was den Messbias verstärkt.
- Letztlich beobachten Führungskräfte eine geringe Mitarbeiterbindung und Leistungslücken, was im Gegensatz zu den Versprechen der Balanced Scorecard hinsichtlich wirksamer Strategieumsetzung und Mitarbeiterbindung steht. Dies führt sie zu dem Schluss, dass die Balanced Scorecard für ihre Organisation ungeeignet ist, und veranlasst einen Wechsel zu anderen Strategierahmenwerken wie OKR oder Hoshin Kanri.
Wechsle von einer KPI-zentrierten zu einer Strategie-zuerst-Implementierung
Um die Balanced Scorecard korrekt umzusetzen, spannen Sie nicht den Wagen vor das Pferd. Mit anderen Worten: Beginnen Sie nicht mit KPIs – beginnen Sie mit der Strategie und ihrer Zerlegung in Ziele.
Wir erläutern die konkreten Schritte der Strategieumsetzung mit dem Balanced-Scorecard-Rahmenwerk in unserem System zur Strategieumsetzung. Für die praktische Arbeit, mehrere Teams aufeinander abgestimmt zu halten, lesen Sie den Leitfaden zu Abteilungs-Scorecards. Die Kernschritte umfassen:
- Kaskadierung der Strategie in Scorecards
- Zerlegung übergeordneter Ziele in Ziele, KPIs, Risiken und Initiativen
- Ausrichtung der Scorecards an der Gesamtstrategie
Abschließend ein praktischer Ratschlag:
- Erwägen Sie, Ihre Bemühungen zur Strategieumsetzung umzubenennen.
Anstatt es „Balanced Scorecard“ zu nennen, versuchen Sie „Strategieumsetzung“ oder „Unser Plan zum Gewinnen“. Dies kann helfen, Missverständnisse im Managementteam zu vermeiden.
Pilotieren Sie eine strategieorientierte Balanced Scorecard
Teilen Sie Ihre bestehende Excel-Scorecard oder Ihren strategischen Plan, und wir besprechen, wie Ihr Strategie-Team von einer KPI-zentrierten Messung zu einem vernetzten System der Strategieumsetzung mit zielbasierter Kaskadierung und abteilungsbezogenen Scorecards wechseln kann.
Testen Sie den Ansatz mit einer Abteilung oder einem Strategiebereich, bevor Sie ihn breiter ausrollen.
KPI-Zentrierung ist eines der Anti-Patterns der Strategieumsetzung. Erfahren Sie wie Strategien in der Praxis tatsächlich aussehen, was sie scheitern lässt und wie Sie diese Probleme vermeiden.
- Die Entwicklung des Balanced Scorecard im Gesundheitswesen: Ein systematischer Überblick über dessen Gestaltung, Implementierung, Nutzung und Überprüfung, F. Betto, A. Sardi, P. Garengo, E. Sorano, Int J Environ Res Public Health. 2022 Aug ↩
- Ein Werkzeug zur Messung der Informationssicherheitsleistung für Führungskräfte: Integration der Balanced Scorecard für Sicherheitsmanagement- und Kontrollrahmenwerke, T. Herath, H. Herath, Information Systems Frontiers, 2022 ↩
- Integration einer Scorecard in ein Geschäftskontinuitätsprogramm, T. Stourac, Journal of Business Continuity, 2014 ↩
- Leistungsmessung des Lieferkettenmanagements: Ein Balanced Scorecard-Ansatz, R. Bhagwat, M. Sharma, 2007, Computers & Industrial Engineering ↩
Alexis Savkín ist der Gründer von BSC Designer, einer Plattform für Strategieumsetzung, deren Kern die Balanced Scorecard bildet. Er verfügt über mehr als 20 Jahre Erfahrung in der Strategieumsetzung und im Leistungsmanagement und ist der Entwickler des Strategy Execution Canvas, der Autor von zwei Büchern sowie von mehr als 100 Artikeln über Strategie, KPIs und Leistungsmanagement. Vernetzen Sie sich mit Alexis auf LinkedIn.