Sehen Sie sich ein Beispiel einer Scorecard einer gemeinnützigen Organisation an: Erfahren Sie, wie gemeinnützige Organisationen den Rahmen der Balanced Scorecard nutzen können, finden Sie heraus, welche Ziele und Kennzahlen in der Finanzperspektive abgebildet werden sollten.
Kürzlich trat ein Geschäftsführer einer gemeinnützigen Organisation an mich heran und fragte mich nach der Möglichkeit der Einführung der Balanced Scorecard in seiner Organisation. Seine größte Sorge war die Finanzperspektive, in der die meisten Standard-Finanzkennzahlen nicht anwendbar waren.
Meine Antwort war kurz:
„Wenn Sie eine Strategie haben und diese effektiv umsetzen wollen, dann können Sie eine BSC für Ihre gemeinnützige Organisation entwerfen und implementieren.“
In diesem Artikel möchte ich zeigen, wie staatliche und gemeinnützige Organisationen den Balanced Scorecard-Ansatz anpassen können und was mit der Finanzperspektive der BSC zu tun ist. Wie immer wird ein Beispiel helfen, meine Argumente zu illustrieren.
Warum brauchen gemeinnützige Organisationen die Balanced Scorecard?
Dafür gibt es zwei Gründe.
1. Sie hilft bei der Beschreibung und Ausführung der Strategie
Zunächst einmal hilft die BSC, eine Strategie zu beschreiben, das Handeln auf das Wesentliche zu konzentrieren und schließlich die Strategie erfolgreich umzusetzen.
Sicherlich könnten einige gemeinnützige Organisationen Probleme mit der Formulierung der Strategie haben, und so hilft das Befolgen des Balanced Scorecard-Ansatzes, die Überlegungen zur Strategie richtig zu formulieren.
2. Sie hilft, in der gleichen Sprache mit denen zu sprechen, die spenden
Viele Spenden an gemeinnützige Organisationen stammen von gewinnorientierten Unternehmen. Die Führungskräfte dieser Unternehmen nutzen die BSC für ihre strategische Planung.
In diesem Sinne haben gemeinnützige Organisationen, die eine mit einer Balanced Scorecard beschriebene Strategie haben, höhere Chancen auf finanzielle Unterstützung, da sie mit Finanzspendern in der gleichen Geschäftssprache sprechen.
Wo sollte eine Finanzperspektve platziert werden?
Finanzen, 2. 
Kunden, 
3. Operativ, 4. 
Lernen. Unter gemeinnützigen Organisationen gibt es noch keine solche Vereinbarung. Die Logik besteht hier darin, das wichtigste langfristige Ergebnis (bei gemeinnützigen Organisationen sind dies keine finanziellen Ergebnisse) an die Spitze des Diagramms zu setzen.
- Robert S. Kaplan empfiehlt in seinem Artikel [1] empfiehlt gemeinnützigen Organisationen, langfristige Missionsziele (wie „Verringerung von Armut, Krankheiten und Umweltverschmutzung“) an die Spitze zu stellen.
Was kommt als nächstes?
Wie oben erläutert wurde, sind gewinnorientierte Unternehmen diejenigen, die häufig in die Sozialprogramme von gemeinnützigen Organisationen investieren. Sie sehen finanzielle Kennzahlen auf ihren eigenen Scorecards, weshalb sie die Leistung ihrer sozialen Investitionen in gemeinnützige Organisationen auf ähnliche Weise verfolgen möchten. Wohl aus genau diesem Grund wählen viele gemeinnützige Organisationen eine Standardreihenfolge ihrer Perspektiven:
Standard-Reihenfolge:
- 1.
Finanzen - 2. Kunden
- 3. Operativ
- 4. Lernen
In einigen Scorecards, die ich gesehen habe, befand sich die Finanzperspektive am unteren Rand des BSC-Diagramms. Manager in solchen Organisationen behandeln die Finanzen als eine Ressource und wollen nicht, dass sie an der Spitze stehen. Das Problem bei diesem Ansatz ist, dass es schwierig sein wird, die Ursache-Wirkungs-Logik einer solchen BSC nachzuvollziehen.
Finanzen am unteren Ende:
- 1. Kunden
- 2. Operativ
- 3. Lernen
- 4. Finanzen
Dies sind zwei der beliebtesten Ansätze für die BSC-Diagramme für gemeinnützige Organisationen. Es gibt noch eine Reihe weiterer Ansätze, wie z.B. die Umbenennung der Finanzperspektive in „Erfolgsperktive“ oder „Stakeholder-Interessen“ [2], oder sie auf die gleiche Ebene mit der Kundenperspektive zu stellen [3].
- Eine Testfrage, die man sich in diesen Fällen stellen muss, ist, ob die Ursache-Wirkungs-Logik auf solchen Strategiekarten noch nachvollziehbar ist oder nicht.
Wer sind die Kunden?
- Zahlende Kunden (Kunden, die spenden)
- Empfangende Kunden (diejenigen, die von der Existenz einer gemeinnützigen Organisation profitieren)
Es könnte auch gemischte Fälle geben. Nehmen wir als Beispiel eine Berufsgemeinschaft mit einem jährlichen Mitgliedsbeitrag, deren Mitglieder gleichzeitig zahlende und empfangende Kunden sind.
Zwei weitere Standardschemen – Operational Excellence und Product Leadership blieben unverändert.
