Sehen Sie sich ein Beispiel für die Non-Profit-Scorecard an: Erfahren Sie, wie gemeinnützige Organisationen das Balanced Scorecard-Framework nutzen können, und finden Sie heraus, welche Ziele und Indikatoren in der Finanzperspektive abgebildet werden sollten.
Kürzlich wurde ich von einem geschäftsführenden Direktor einer gemeinnützigen Organisation angesprochen, der mich nach der Möglichkeit der Implementierung der Balanced Scorecard in seiner Organisation fragte. Sein größtes Anliegen betraf die Finanzperspektive; und tatsächlich waren die meisten Standard-Finanzindikatoren in seinem Fall nicht anwendbar.
Meine Antwort war kurz:
„Wenn Sie eine Strategie haben und diese effektiv umsetzen möchten, dann können Sie eine BSC für Ihre gemeinnützige Organisation entwerfen und implementieren.“
Nonprofit Balanced Scorecard. In diesem Artikel möchte ich zeigen, wie staatliche und gemeinnützige Organisationen den Balanced Scorecard-Ansatz adaptieren können und was mit der Finanzperspektive der BSC zu tun ist. Wie immer hilft ein gutes Beispiel, meine Argumente zu veranschaulichen.
Warum brauchen gemeinnützige Organisationen die Balanced Scorecard?
Es gibt zwei Gründe dafür.
1. Es hilft, die Strategie zu beschreiben und auszuführen
Zuerst hilft BSC, eine Strategie zu beschreiben, Aktionen auf das Wesentliche zu fokussieren und schließlich die Strategie erfolgreich auszuführen.
Sicherlich könnten einige gemeinnützige Organisationen Probleme mit der Artikulation der Strategie haben, und daher hilft das Befolgen des Balanced Scorecard-Ansatzes dabei, Gedanken über die Strategie auf die richtige Weise zu formulieren.
2. Es hilft, in der gleichen Sprache wie die Spender zu sprechen
Viele Spenden an gemeinnützige Organisationen stammen von gewinnorientierten Unternehmen. Führungskräfte dieser Unternehmen nutzen BSC für ihre strategische Planung.
In diesem Sinne haben gemeinnützige Organisationen, die eine Strategie mit einer Balanced Scorecard beschreiben, bessere Chancen auf Finanzierung, da sie mit finanziellen Spendern in der gleichen Geschäftssprache sprechen.
Wo sollten Nonprofit-Organisationen die Finanzperspektive platzieren?
In den meisten Fällen sind sich gewinnorientierte Organisationen (siehe die Workshop-Übung) über die Reihenfolge der Perspektiven des BSC einig: 1. 
Finanzperspektive, 2. 
Kundenperspektive, 
3. Prozessperspektive, 4. 
Lern- und Wachstumsperspektive. Innerhalb der Nonprofits gibt es noch keine solche Einigung. Die Logik hier ist, das wichtigste langfristige Ergebnis (was im Fall von Nonprofits nicht finanzielle Ergebnisse sind) oben im Diagramm zu platzieren.
- Robert S. Kaplan empfiehlt in seinem Artikel1, dass Nonprofits langfristige Missionsziele (wie „Reduzierung von Armut, Krankheiten, Umweltverschmutzung“) an die Spitze stellen.
Nonprofit Balanced Scorecard. Was kommt als Nächstes?
Wie oben erläutert, sind gewinnorientierte Unternehmen diejenigen, die häufig in die sozialen Programme von gemeinnützigen Organisationen investieren. Sie sehen finanzielle Indikatoren auf ihren eigenen Scorecards, daher möchten sie eine ähnliche Möglichkeit haben, die Leistung ihrer sozialen Investitionen in gemeinnützigen Organisationen zu verfolgen. Wahrscheinlich wählen viele gemeinnützige Organisationen aus diesem Grund eine Standardreihenfolge ihrer Perspektiven:
Standardreihenfolge:
- 1.
Finanzen - 2. Kunde
- 3. Operativ
- 4. Lernen
In einigen Scorecards habe ich gesehen, dass die Finanzperspektive am unteren Ende des BSC-Diagramms platziert war. Manager in solchen Organisationen behandeln Finanzen als Ressource und möchten sie nicht an der Spitze haben. Das Problem bei diesem Ansatz ist, dass es schwierig sein wird, die Ursache-Wirkungs-Logik eines solchen BSC nachzuvollziehen.
Finanzen unten:
- 1. Kunde
- 2. Operativ
- 3. Lernen
- 4. Finanzen
Dies sind die beiden beliebtesten Ansätze für die BSC-Diagramme von gemeinnützigen Organisationen. Es gibt auch eine Reihe anderer, wie das Umbenennen der Perspektive „Finanzen“ in „Erfolg“ oder „Interessen der Interessensvertreter“2, oder sie auf die gleiche Ebene wie die Kundenperspektive zu stellen3.
- Eine Testfrage, die in diesen Fällen gestellt werden muss, ist, ob die Ursache-Wirkungs-Logik auf solchen Strategie-Karten noch nachvollziehbar ist oder nicht.
Wer Sind die Kunden?
Eine gemeinnützige Organisation hat es mit mindestens zwei Kundengruppen zu tun:
- Zahlende Kunden (Kunden, die Spenden machen)
- Empfangende Kunden (diejenigen, die von der Existenz der gemeinnützigen Organisation profitieren)
Es kann auch gemischte Fälle geben. Nehmen wir als Beispiel eine professionelle Gemeinschaft mit einer jährlichen Mitgliedsgebühr, deren Mitglieder gleichzeitig zahlende und empfangende Kunden sind.
Ein Beispiel für eine Nonprofit-Scorecard
Lassen Sie uns nun eine Nonprofit-Balanced Scorecard erstellen, die die oben beschriebenen Nuancen berücksichtigt. Ich werde BSC Designer als Automatisierungstool verwenden. Sie können die Vorlage, die ich erstelle, wiederverwenden, um Ihre eigene Scorecard zu erstellen.
Strategische Themen Hinzufügen
Nonprofits haben es mit zwei Arten von Kunden zu tun – finanziellen Spendern und Empfängern. Auf der jeweiligen Strategie-Karte müssen wir möglicherweise Ziele unterscheiden, die mit diesen beiden Gruppen zusammenhängen. Zu diesem Zweck hat unser Team die Funktion „strategisches Thema“ genutzt.
Nonprofit Balanced Scorecard. Anstelle eines einzigen Themas „Kundennähe“ haben wir zwei erstellt:
- Kunden – Finanzielle Spender (blaue Farbe auf der Karte)
- Kunden – Empfänger (grüne Farbe auf der Karte)
Nonprofit Balanced Scorecard. Zwei andere Standardschemata – Operative Exzellenz und Produktführerschaft blieben unverändert.
Vorbereitung von Perspektiven und gemeinnützigen Missionen
Im nächsten Schritt haben wir vier BSC-Perspektiven mit entsprechenden Beschreibungen vorbereitet. Oben im Diagramm befindet sich ein langfristiges Missionsziel (wie die Verringerung von Armut oder Umweltverschmutzung).
Nonprofit Balanced Scorecard. Ziele und Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge zwischen ihnen
Wir haben einige allgemeine Ziele zur Strategie-Karte hinzugefügt. Jedes Ziel wurde einem strategischen Thema zugewiesen, und Ursache-Wirkungs-Verbindungen wurden festgelegt.
Initiativen und KPIs
Schließlich haben wir einige Initiativen und Kennzahlen mit den Unternehmenszielen abgeglichen. Nehmen wir das Ziel „Stabilität und Wachstum“ aus der Finanzperspektive als Beispiel zur Überprüfung.
- Eine Initiative „Einnahmen / Ausgaben ausgleichen“ wurde mit diesem Ziel abgeglichen (wir haben uns entschieden, diese Initiative auf der Karte zu visualisieren)
- Ein Spätindikator „Netto-Betrag der eingeworbenen Mittel“ wurde mit diesem Ziel abgeglichen (wir haben das Messinstrument Tacho-Diagramm und Fortschrittsbalken als Visualisierung für diesen Indikator gewählt)
- Ein Frühindikator „Finanzielle Förderer“ ist das Ergebnis der Verbindung dieses Ziels mit dem Ziel „Finanzielle Förderer“ aus der Kundenperspektive (der Spätindikator des Ziels „Finanzielle Förderer“ trägt als Frühindikator zum Ziel „Stabilität und Wachstum“ bei).
Lesen Sie diesen Artikel, um mehr über Früh- und Spätindikatoren zu erfahren.
Nonprofit Balanced Scorecard. Hier ist die Strategie-Karte, die wir als Ergebnis hatten:
Nonprofit Balanced Scorecard. Hier ist ein Beispiel für ein BI-Dashboard für eine gemeinnützige Organisation:
Nonprofit Balanced Scorecard. Ich denke, wir haben die wichtigsten Feinheiten zur Nonprofit-BSC überprüft – der Rest ist dem, was wir bei der klassischen BSC besprochen haben, sehr ähnlich.
Wenn Sie mit Ihrer Recherche fortfahren möchten, empfehle ich:
- Einen umfassenden Leitfaden von Paul Niven4
- Sehen Sie sich weitere Beispiele für Balanced Scorecards aus verschiedenen Bereichen an
- Der Artikel zur BSC-Implementierung könnte hilfreich sein
Teilen Sie gerne Ihre Gedanken und stellen Sie Ihre Fragen in den Kommentaren.
Sitzung: 'Introduction to Balanced Scorecard by BSC Designer' ist Teil des laufenden Lernprogramms von BSC Designer, das sowohl als Online- als auch als Vor-Ort-Workshop angeboten wird. Erfahren Sie mehr....
Ergebnisorientiertes Management – Eine Alternative zur Balanced Scorecard
Unabhängig von der Balanced Scorecard wurde das Ergebnisorientierte Management (Results-Based Management, RBM) in den 1990er Jahren bei UN-Agenturen populär gemacht.
Ähnlich wie die Balanced Scorecard fördert das RBM-Framework starke Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge zwischen Aktivitäten und Ergebnissen. Es hebt außerdem die Bedeutung einer Multi-Stakeholder-Perspektive in der Strategie hervor.
Historisch gesehen ist die Balanced Scorecard im privaten Sektor beliebter, während das RBM-Framework starke Unterstützung bei Nichtregierungsorganisationen (NGOs) sowie in Entwicklungsorganisationen genießt.
Die endgültige Wahl des Frameworks hängt vom Management-Erbe Ihrer Organisation und den Stakeholdern ab, mit denen Sie zusammenarbeiten. In einem anderen Artikel haben wir die Balanced Scorecard und das Ergebnisorientierte Management verglichen.
In BSC Designer finden Sie Vorlagen für beide Frameworks.
Anwendungsfälle im Non-Profit-Sektor
Entdecken Sie, wie Fachkräfte in Non-Profit-Organisationen BSC Designer nutzen, um eine strategische Ausrichtung zu erreichen.
Trends Analyse: Strategische Planung für Non-Profit-Organisationen
Nach unserer Analyse der allgemeinen Trends in der strategischen Planung werfen wir einen genaueren Blick darauf, wie sich diese Trends im Non-Profit-Sektor widerspiegeln:
- Agile Planungsmodelle ersetzen traditionelle mehrjährige strategische Pläne in Non-Profit-Organisationen. Quelle: NonProfit PRO, „Embrace Agility in Nonprofit Strategic Planning for 2025“, 2024.
- Non-Profit-Führungskräfte priorisieren den Fähigkeitenaufbau, um Teams auszurichten und Strategien effektiver umzusetzen. Quelle: McKinsey & Company, „Wie Non-Profits Fähigkeiten aufbauen können, um Wirkung zu erzielen“, 2023.
- Strategische Pläne gehen zunehmend auf unterschiedliche Stakeholder-Bedürfnisse und sich verändernde Betriebsmodelle ein. Quelle: Deloitte, Monitor Institute – Nonprofit and Philanthropy Consulting Services, 2023.
- Risikobewusste und adaptive Planung etabliert sich als Schlüsselstrategie in Zeiten der Unsicherheit. Quelle: Chronicle of Philanthropy, „Smart and Strategic Planning in Uncertain Times“, 2023.
- Strukturierte Wirkungsstrategien leiten Non-Profits durch Bewertung, Ausrichtung und Umsetzung. Quelle: Stanford Social Innovation Review, „Building Strategic Plans and Impact Strategies“, 2023.
- Fundamentale Rahmenwerke und Umsetzungshinweise sind essenziell, um typische strategische Stolperfallen zu vermeiden. Quelle: Bridgespan Group, „Fundamentals of Nonprofit Strategy“, 2022.
Nutzen Sie Nonprofit Balanced Scorecard Vorlage
BSC Designer hilft Organisationen bei der Implementierung ihrer komplexen Strategien:
- Melden Sie sich für einen kostenlosen Plan auf der Plattform an.
- Verwenden Sie die
Nonprofit Balanced Scorecard Vorlage als Ausgangspunkt. Sie finden sie unter Neu > Neue Scorecard > Weitere Vorlagen. - Folgen Sie unserem Strategie-Implementierungssystem, um Stakeholder und strategische Ambitionen in eine umfassende Strategie zu integrieren.
Fangen Sie noch heute an und sehen Sie, wie BSC Designer Ihre Strategieimplementierung vereinfachen kann!
- Strategische Leistungs- und Managementmessung in Nonprofit-Organisationen Robert S. Kaplan, Jossey-Bass, eine Verlagsabteilung von John Wiley & Sons, Inc. 2001 ↩
- Finanzperspektive der Balanced Scorecard, Aleksey Savkin, 2014, BSC Designer ↩
- Implementierung einer Balanced Scorecard in einer gemeinnützigen Organisation, Michael Martello, John G. Watson, Michael J. Fischer, Journal of Business & Economics Research – September 2008 Volume 6, Nummer 9 ↩
- Balanced Scorecard Step-by-Step für Behörden und gemeinnützige Organisationen, Paul R. Niven, 2008, John Wiley & Sons, Inc. ↩
Alexis Savkin ist Senior Strategy Consultant und CEO von BSC Designer, einer Balanced Scorecard-Plattform. Er verfügt über mehr als 20 Jahre Erfahrung auf diesem Gebiet und hat einen Hintergrund in angewandter Mathematik und Informationstechnologie. Alexis ist Autor des „Strategy Implementation System“. Er hat über 100 Artikel zu Strategie und Leistungsmessung veröffentlicht, spricht regelmäßig auf Branchenveranstaltungen und seine Arbeit wird häufig in der wissenschaftlichen Forschung zitiert.