Sehen Sie sich ein Beispiel einer Scorecard einer gemeinnützigen Organisation an: Erfahren Sie, wie gemeinnützige Organisationen den Rahmen der Balanced Scorecard nutzen können, finden Sie heraus, welche Ziele und Kennzahlen in der Finanzperspektive abgebildet werden sollten.
Kürzlich trat ein Geschäftsführer einer gemeinnützigen Organisation an mich heran und fragte mich nach der Möglichkeit der Einführung der Balanced Scorecard in seiner Organisation. Seine größte Sorge war die Finanzperspektive, in der die meisten Standard-Finanzkennzahlen nicht anwendbar waren.
Meine Antwort war kurz:
„Wenn Sie eine Strategie haben und diese effektiv umsetzen wollen, dann können Sie eine BSC für Ihre gemeinnützige Organisation entwerfen und implementieren.“
Warum brauchen gemeinnützige Organisationen die Balanced Scorecard?
Dafür gibt es zwei Gründe.
1. Sie hilft bei der Beschreibung und Ausführung der Strategie
Zunächst einmal hilft die BSC, eine Strategie zu beschreiben, das Handeln auf das Wesentliche zu konzentrieren und schließlich die Strategie erfolgreich umzusetzen.
Sicherlich könnten einige gemeinnützige Organisationen Probleme mit der Formulierung der Strategie haben, und so hilft das Befolgen des Balanced Scorecard-Ansatzes, die Überlegungen zur Strategie richtig zu formulieren.
2. Sie hilft, in der gleichen Sprache mit denen zu sprechen, die spenden
Viele Spenden an gemeinnützige Organisationen stammen von gewinnorientierten Unternehmen. Die Führungskräfte dieser Unternehmen nutzen die BSC für ihre strategische Planung.
In diesem Sinne haben gemeinnützige Organisationen, die eine mit einer Balanced Scorecard beschriebene Strategie haben, höhere Chancen auf finanzielle Unterstützung, da sie mit Finanzspendern in der gleichen Geschäftssprache sprechen.
Wo sollte eine Finanzperspektve platziert werden?
Finanzen, 2. 
Kunden, 
3. Operativ, 4. 
Lernen. Unter gemeinnützigen Organisationen gibt es noch keine solche Vereinbarung. Die Logik besteht hier darin, das wichtigste langfristige Ergebnis (bei gemeinnützigen Organisationen sind dies keine finanziellen Ergebnisse) an die Spitze des Diagramms zu setzen.
- Robert S. Kaplan empfiehlt in seinem Artikel [1] empfiehlt gemeinnützigen Organisationen, langfristige Missionsziele (wie „Verringerung von Armut, Krankheiten und Umweltverschmutzung“) an die Spitze zu stellen.
Was kommt als nächstes?
Wie oben erläutert wurde, sind gewinnorientierte Unternehmen diejenigen, die häufig in die Sozialprogramme von gemeinnützigen Organisationen investieren. Sie sehen finanzielle Kennzahlen auf ihren eigenen Scorecards, weshalb sie die Leistung ihrer sozialen Investitionen in gemeinnützige Organisationen auf ähnliche Weise verfolgen möchten. Wohl aus genau diesem Grund wählen viele gemeinnützige Organisationen eine Standardreihenfolge ihrer Perspektiven:
Standard-Reihenfolge:
- 1. Finanzen
- 2. Kunden
- 3. Operativ
- 4. Lernen
In einigen Scorecards, die ich gesehen habe, befand sich die Finanzperspektive am unteren Rand des BSC-Diagramms. Manager in solchen Organisationen behandeln die Finanzen als eine Ressource und wollen nicht, dass sie an der Spitze stehen. Das Problem bei diesem Ansatz ist, dass es schwierig sein wird, die Ursache-Wirkungs-Logik einer solchen BSC nachzuvollziehen.
Finanzen am unteren Ende:
- 1. Kunden
- 2. Operativ
- 3. Lernen
- 4. Finanzen
Dies sind zwei der beliebtesten Ansätze für die BSC-Diagramme für gemeinnützige Organisationen. Es gibt noch eine Reihe weiterer Ansätze, wie z.B. die Umbenennung der Finanzperspektive in „Erfolgsperktive“ oder „Stakeholder-Interessen“ [2], oder sie auf die gleiche Ebene mit der Kundenperspektive zu stellen [3].
- Eine Testfrage, die man sich in diesen Fällen stellen muss, ist, ob die Ursache-Wirkungs-Logik auf solchen Strategiekarten noch nachvollziehbar ist oder nicht.
Wer sind die Kunden?
Kundenperspektive der BSC eines gewinnorientierten Unternehmens sprachen, wurde erwähnt, dass Kunden nicht nur Endbenutzer des Produkts/der Dienstleistung sind, sondern auch Partner und andere Dritte, die mit einem Unternehmen zusammenarbeiten. Eine solche Klassifizierung hilft, spezifischere Ziele für jede Gruppe von Kunden zu definieren.- Zahlende Kunden (Kunden, die spenden)
- Empfangende Kunden (diejenigen, die von der Existenz einer gemeinnützigen Organisation profitieren)
Es könnte auch gemischte Fälle geben. Nehmen wir als Beispiel eine Berufsgemeinschaft mit einem jährlichen Mitgliedsbeitrag, deren Mitglieder gleichzeitig zahlende und empfangende Kunden sind.
Ein Beispiel für die Scorecard einer gemeinnützigen Organisation
Lassen Sie uns nun eine Balanced Scorecard für eine gemeinnützige Organisation erstellen, in der die oben beschriebenen Nuancen berücksichtigt werden. Ich werde BSC Designer Online als Automatisierungswerkzeug verwenden. Sie können die Vorlage, die ich erstellen werde, wiederverwenden, um Ihre eigene Scorecard zu erstellen.
Hinzufügen strategischer Themen
- Kunden – Finanzspender (blaue Farbe auf der Karte)
- Kunden – Empfänger (grüne Farbe auf der Karte)
Zwei weitere Standardschemen – Operational Excellence und Product Leadership blieben unverändert.
Perspektiven und gemeinnützige Mission vorbereiten
Im nächsten Schritt bereiteten wir vier BSC-Perspektiven mit entsprechenden Beschreibungen vor. Oben auf dem Diagramm steht ein langfristiges Missionsziel (wie die Verringerung der Armut oder der Umweltverschmutzung).
Ziele und Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge zwischen ihnen
Wir haben der Strategiekarte einige allgemeine Ziele hinzugefügt. Jedes Ziel wurde einem strategischen Thema zugeordnet, und es wurden Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge spezifiziert.
Initiativen und KPIs
Schließlich haben wir einige Initiativen und Kennzahlen auf die Geschäftsziele abgestimmt. Nehmen wir das Ziel „Stabilität und Wachstum“ aus der Finanzperspektive als Beispiel, das es zu überprüfen gilt.
- Eine Initiative „Einnahmen/Ausgaben balancieren“ wurde auf dieses Ziel ausgerichtet (wir haben uns entschieden, diese Initiative auf der Karte zu visualisieren)
- Der Spätindikator „Eingeworbener Nettobetrag“ wurde auf dieses Ziel ausgerichtet (wir haben ein Schaubild und einen Fortschrittsbalken als Visualisierungsmittel für diesen Indikator gewählt)
- Der Frühindikator „Finanzgeber“ ist das Ergebnis der Verbindung dieses Ziels mit dem Ziel „Finanzgeber“ aus der Kundenperspektive (der nachlaufende Teil des Ziels „Finanzgeber“ trägt als Vorlaufindikator zum Ziel „Stabilität und Wachstum“ bei).
Schauen Sie sich diesen Artikel an, um mehr über Früh- und Spätindikatoren zu erfahren.
Hier ist die Strategiekarte, die wir als Ergebnis erhalten haben:
Hier ist ein Beispiel für ein BI-Dashboard für eine gemeinnützige Organisation:
Ich glaube, wir haben die wichtigsten Nuancen der BSC für gemeinnützige Organisationen behandelt – der Rest ist sehr ähnlich zu dem, was wir im Artikel über klassische BSCs besprochen haben.
Wenn Sie mit Ihrer Recherche fortfahren wollen, würde ich Ihnen das empfehlen:
- Ein umfassender Leitfaden von Paul Niven [4]
- Hier finden Sie weitere Beispiele für Balanced Scorecards für verschiedene Bereiche
- Der Artikel über BSC-Implementierung könnte hilfreich sein
Teilen Sie gerne Ihre Gedanken oder stellen Ihre Fragen in den Kommentaren.
Was kommt als nächstes?
- Zugriffsvorlagen. Für ein kostenloses Abonnement bei BSC Designer anmelden um sofortigen Zugriff auf 28 Scorecard-Vorlagen zu erhalten, einschließlich KPIs für gemeinnützige Organisationen, die in diesem Artikel erklärt wird.
- Profi-Kenntnisse. Kostenloses Video-Tutorial für die Balanced Scorecard. Beherrschen Sie Ihre Fähigkeiten zur Strategieplanung und -ausführung mit dem Training zur Strategieausführung.
- Automatisieren. Erfahren Sie, was Balanced Scorecard-Software ist und wie sie Ihnen das Leben durch die Automatisierung der Strategieausführung, Kennzahlen und Strategiekarten erleichtern kann.
Weitere Beispiele für die Balanced Scorecard
Referenz
- ^ Strategic Performance Measurement and Management in Nonprofit Organizations Robert S. Kaplan, Jossey-Bass, A Publishing Unit of John Wiley & Sons, Inc. 2001
- ^ Die Finanzperspektive der Balanced Scorecard, Aleksey Savkin, 2014, BSC Designer
- ^ Implementing A Balanced Scorecard In A Not-For-Profit Organization, Michael Martello, John G. Watson, Michael J. Fischer, Journal of Business & Economics Research – September 2008 Volume 6, Number 9
- ^ Balanced Scorecard Step-by-Step for government and nonprofit agencies, Paul R. Niven, 2008, John Wiley & Sons, Inc.
BSC Designer ist eine Balanced Scorecard-Software, die Unternehmen dabei hilft, ihre Strategien besser zu formulieren und den Prozess der Strategieumsetzung mit Kennzahlen greifbarer zu machen.
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