Überprüfen Sie ein Beispiel für die Scorecard einer gemeinnützigen Organisation: Erfahren Sie, wie gemeinnützige Organisationen das Balanced Scorecard-Framework nutzen können, und finden Sie heraus, welche Ziele und Indikatoren in der Finanzperspektive abgebildet werden sollten.
Kürzlich wurde ich von einem Geschäftsführer einer gemeinnützigen Organisation angesprochen, der mich nach der Möglichkeit der Implementierung der Balanced Scorecard in ihrer Organisation fragte. Seine größte Sorge galt der Finanzperspektive; und sicherlich waren die meisten standardmäßigen Finanzindikatoren in ihrem Fall nicht anwendbar.
Meine Antwort war kurz:
„Wenn Sie eine Strategie haben und diese effektiv umsetzen möchten, dann können Sie eine BSC für Ihre gemeinnützige Organisation entwerfen und implementieren.“
Nonprofit Balanced Scorecard. In diesem Artikel möchte ich zeigen, wie Regierungs- und gemeinnützige Organisationen den Balanced Scorecard-Ansatz anpassen können und was mit der Finanzperspektive der BSC zu tun ist. Wie immer wird ein gutes Beispiel helfen, meine Punkte zu veranschaulichen.
Warum brauchen gemeinnützige Organisationen die Balanced Scorecard?
Es gibt zwei Gründe dafür.
1. Es hilft, die Strategie zu beschreiben und auszuführen
Zuerst hilft BSC, eine Strategie zu beschreiben, Aktionen auf das Wesentliche zu fokussieren und schließlich die Strategie erfolgreich auszuführen.
Sicherlich könnten einige gemeinnützige Organisationen Probleme mit der Artikulation der Strategie haben, und daher hilft das Befolgen des Balanced Scorecard-Ansatzes dabei, Gedanken über die Strategie auf die richtige Weise zu formulieren.
2. Es hilft, in der gleichen Sprache wie die Spender zu sprechen
Viele Spenden an gemeinnützige Organisationen stammen von gewinnorientierten Unternehmen. Führungskräfte dieser Unternehmen nutzen BSC für ihre strategische Planung.
In diesem Sinne haben gemeinnützige Organisationen, die eine Strategie mit einer Balanced Scorecard beschreiben, bessere Chancen auf Finanzierung, da sie mit finanziellen Spendern in der gleichen Geschäftssprache sprechen.
Wo sollten Nonprofit-Organisationen die Finanzperspektive platzieren?
In den meisten Fällen sind sich gewinnorientierte Organisationen (siehe die Workshop-Übung) über die Reihenfolge der Perspektiven des BSC einig: 1. 
Finanzperspektive, 2. 
Kundenperspektive, 
3. Prozessperspektive, 4. 
Lern- und Wachstumsperspektive. Innerhalb der Nonprofits gibt es noch keine solche Einigung. Die Logik hier ist, das wichtigste langfristige Ergebnis (was im Fall von Nonprofits nicht finanzielle Ergebnisse sind) oben im Diagramm zu platzieren.
- Robert S. Kaplan empfiehlt in seinem Artikel1, dass Nonprofits langfristige Missionsziele (wie „Reduzierung von Armut, Krankheiten, Umweltverschmutzung“) an die Spitze stellen.
Nonprofit Balanced Scorecard. Was kommt als Nächstes?
Wie oben erläutert, sind gewinnorientierte Unternehmen diejenigen, die häufig in die sozialen Programme von gemeinnützigen Organisationen investieren. Sie sehen finanzielle Indikatoren auf ihren eigenen Scorecards, daher möchten sie eine ähnliche Möglichkeit haben, die Leistung ihrer sozialen Investitionen in gemeinnützigen Organisationen zu verfolgen. Wahrscheinlich wählen viele gemeinnützige Organisationen aus diesem Grund eine Standardreihenfolge ihrer Perspektiven:
Standardreihenfolge:
- 1.
Finanzen - 2. Kunde
- 3. Operativ
- 4. Lernen
In einigen Scorecards habe ich gesehen, dass die Finanzperspektive am unteren Ende des BSC-Diagramms platziert war. Manager in solchen Organisationen behandeln Finanzen als Ressource und möchten sie nicht an der Spitze haben. Das Problem bei diesem Ansatz ist, dass es schwierig sein wird, die Ursache-Wirkungs-Logik eines solchen BSC nachzuvollziehen.
Finanzen unten:
- 1. Kunde
- 2. Operativ
- 3. Lernen
- 4. Finanzen
Dies sind die beiden beliebtesten Ansätze für die BSC-Diagramme von gemeinnützigen Organisationen. Es gibt auch eine Reihe anderer, wie das Umbenennen der Perspektive „Finanzen“ in „Erfolg“ oder „Interessen der Interessensvertreter“2, oder sie auf die gleiche Ebene wie die Kundenperspektive zu stellen3.
- Eine Testfrage, die in diesen Fällen gestellt werden muss, ist, ob die Ursache-Wirkungs-Logik auf solchen Strategie-Karten noch nachvollziehbar ist oder nicht.
Wer Sind die Kunden?
Eine gemeinnützige Organisation hat es mit mindestens zwei Kundengruppen zu tun:
- Zahlende Kunden (Kunden, die Spenden machen)
- Empfangende Kunden (diejenigen, die von der Existenz der gemeinnützigen Organisation profitieren)
Es kann auch gemischte Fälle geben. Nehmen wir als Beispiel eine professionelle Gemeinschaft mit einer jährlichen Mitgliedsgebühr, deren Mitglieder gleichzeitig zahlende und empfangende Kunden sind.
Ein Beispiel für eine Nonprofit-Scorecard
Jetzt erstellen wir eine Nonprofit-Balanced-Scorecard, die die oben beschriebenen Nuancen berücksichtigt. Ich werde BSC Designer Online als Automatisierungstool verwenden. Sie können die Vorlage, die ich erstellen werde, nutzen, um Ihre eigene Scorecard zu erstellen.
Strategische Themen Hinzufügen
Nonprofits haben es mit zwei Arten von Kunden zu tun – finanziellen Spendern und Empfängern. Auf der jeweiligen Strategie-Karte müssen wir möglicherweise Ziele unterscheiden, die mit diesen beiden Gruppen zusammenhängen. Zu diesem Zweck hat unser Team die Funktion „strategisches Thema“ genutzt.
Nonprofit Balanced Scorecard. Anstelle eines einzigen Themas „Kundennähe“ haben wir zwei erstellt:
- Kunden – Finanzielle Spender (blaue Farbe auf der Karte)
- Kunden – Empfänger (grüne Farbe auf der Karte)
Nonprofit Balanced Scorecard. Zwei andere Standardschemata – Operative Exzellenz und Produktführerschaft blieben unverändert.
Vorbereitung von Perspektiven und gemeinnützigen Missionen
Im nächsten Schritt haben wir vier BSC-Perspektiven mit entsprechenden Beschreibungen vorbereitet. Oben im Diagramm befindet sich ein langfristiges Missionsziel (wie die Verringerung von Armut oder Umweltverschmutzung).
Nonprofit Balanced Scorecard. Ziele und Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge zwischen ihnen
Wir haben einige allgemeine Ziele zur Strategie-Karte hinzugefügt. Jedes Ziel wurde einem strategischen Thema zugewiesen, und Ursache-Wirkungs-Verbindungen wurden festgelegt.
Initiativen und KPIs
Schließlich haben wir einige Initiativen und Kennzahlen mit den Geschäftszielen abgestimmt. Lassen Sie uns das Ziel „Stabilität und Wachstum“ aus finanzieller Perspektive als Beispiel zur Überprüfung nehmen.
- Eine Initiative „Einkommen / Ausgaben ausgleichen“ wurde mit diesem Ziel abgestimmt (wir haben uns entschieden, diese Initiative auf der Karte zu visualisieren)
- Ein Spätindikator „Nettobetrag der beschafften Mittel“ wurde mit diesem Ziel abgestimmt (wir haben Tachometerdiagramm und Fortschrittsbalken als Visualisierungsformen für diesen Indikator gewählt)
- Ein Frühindikator „Finanzielle Spender“ ist das Ergebnis der Verbindung dieses Ziels mit dem Ziel „Finanzielle Spender“ aus der Kundenperspektive (der verspätete Teil des Ziels „Finanzielle Spender“ trägt als Frühindikator zum Ziel „Stabilität und Wachstum“ bei).
Sehen Sie sich diesen Artikel an, um mehr über Früh- und Spätindikatoren zu erfahren.
Nonprofit Balanced Scorecard. Hier ist die Strategie-Karte, die wir als Ergebnis hatten:
Nonprofit Balanced Scorecard. Hier ist ein Beispiel für ein BI-Dashboard für eine gemeinnützige Organisation:
Nonprofit Balanced Scorecard. Ich glaube, wir haben die wichtigsten Nuancen über Nonprofit-BSC überprüft – der Rest ist sehr ähnlich zu dem, was wir beim Gespräch über klassische BSCs diskutiert haben.
Wenn Sie mit Ihrer Recherche fortfahren möchten, empfehle ich:
- Ein umfassender Leitfaden von Paul Niven4
- Sehen Sie sich weitere Beispiele für Balanced Scorecards für verschiedene Bereiche an
- Der Artikel über BSC-Implementierung könnte hilfreich sein
Fühlen Sie sich frei, Ihre Gedanken zu teilen und Ihre Fragen in den Kommentaren zu stellen.
Sitzung: 'Introduction to Balanced Scorecard by BSC Designer' ist Teil des laufenden Lernprogramms von BSC Designer, das sowohl als Online- als auch als Vor-Ort-Workshop angeboten wird. Erfahren Sie mehr....
Ergebnisorientiertes Management – Eine Alternative zur Balanced Scorecard
Unabhängig von der Balanced Scorecard wurde das Ergebnisorientierte Management in den 1990er Jahren unter UN-Agenturen populär gemacht.
Ähnlich wie die Balanced Scorecard fördert das RBM-Framework starke Ursache-Wirkung-Verbindungen zwischen Aktivitäten und Ergebnissen. Es hebt auch die Bedeutung einer multi-stakeholder Perspektive in der Strategie hervor.
Historisch gesehen ist die Balanced Scorecard im privaten Sektor beliebter, während das RBM-Framework starke Unterstützung in Nichtregierungsorganisationen (NGOs) sowie in Entwicklungsorganisationen hat.
Die endgültige Wahl des Frameworks hängt von der Management-Tradition Ihrer Organisation und den Interessensvertretern ab, mit denen Sie zusammenarbeiten. In einem anderen Artikel haben wir die Balanced Scorecard und das Ergebnisorientierte Management verglichen.
In BSC Designer finden Sie Vorlagen für beide Frameworks.
Anwendungsfälle im Non-Profit-Sektor
Entdecken Sie, wie Fachleute in Non-Profit-Organisationen den BSC Designer nutzen, um strategische Ausrichtung zu erreichen.
Nutzen Sie Nonprofit Balanced Scorecard Vorlage
BSC Designer hilft Organisationen bei der Implementierung ihrer komplexen Strategien:
- Melden Sie sich für einen kostenlosen Plan auf der Plattform an.
- Verwenden Sie die
Nonprofit Balanced Scorecard Vorlage als Ausgangspunkt. Sie finden sie unter Neu > Neue Scorecard > Weitere Vorlagen. - Folgen Sie unserem Strategie-Implementierungssystem, um Stakeholder und strategische Ambitionen in eine umfassende Strategie zu integrieren.
Fangen Sie noch heute an und sehen Sie, wie BSC Designer Ihre Strategieimplementierung vereinfachen kann!
- Strategische Leistungs- und Managementmessung in Nonprofit-Organisationen Robert S. Kaplan, Jossey-Bass, eine Verlagsabteilung von John Wiley & Sons, Inc. 2001 ↩
- Finanzperspektive der Balanced Scorecard, Aleksey Savkin, 2014, BSC Designer ↩
- Implementierung einer Balanced Scorecard in einer gemeinnützigen Organisation, Michael Martello, John G. Watson, Michael J. Fischer, Journal of Business & Economics Research – September 2008 Volume 6, Nummer 9 ↩
- Balanced Scorecard Schritt-für-Schritt für Regierungs- und Nonprofit-Agenturen, Paul R. Niven, 2008, John Wiley & Sons, Inc. ↩
Alexis ist Senior Strategy Consultant und CEO bei BSC Designer mit über 20 Jahren Erfahrung in der strategischen Planung. Mit einem Hintergrund in angewandter Mathematik und Informationstechnologie bringt er eine starke analytische und systemorientierte Perspektive in die Strategie- und Leistungsmanagement ein. Alexis entwickelte das „5-Schritte-Strategie-Implementierungssystem“, das Unternehmen bei der praktischen Umsetzung ihrer Strategien unterstützt. Er ist regelmäßiger Redner auf Branchenkonferenzen und hat mehr als 100 Artikel über Strategie- und Leistungsmanagement sowie das Buch „10-Schritte-KPI-System“ geschrieben. Seine Arbeit wird häufig in der akademischen Forschung zitiert.