Diese Fallstudie untersucht die häufigen Herausforderungen, denen Kunden von BSC Designer im Luftfahrtbereich, einschließlich Fluggesellschaften, Flughäfen und Qualitätskontrollgruppen, im Kontext der strategischen Planung und Leistungsmanagement gegenüberstehen.
Konzeptionell können wir die Herausforderungen in zwei Kategorien einteilen:
- Herausforderungen im Zusammenhang mit der strategischen Ausrichtung und Strategiearchitektur im Allgemeinen
- Herausforderungen im Zusammenhang mit der Leistungsmessung
Strategische Ausrichtung und Strategiearchitektur
Die Komplexität der betrieblichen Landschaft im Luftfahrtbereich erfordert den Einsatz verschiedener strategischer Werkzeuge, um die Umwelt zu erfassen und geeignete Reaktionspläne zu entwickeln.
Obwohl mehrere branchenanerkannte Geschäftsrahmen diese Herausforderungen effektiv angehen, bleibt die strategische Ausrichtung eine Hauptursache für die ineffektive Implementierung und Ausführung von Strategien.
Die Benutzer der BSC Designer-Software begegnen dieser Herausforderung, indem sie:
- Bereits verfügbare Geschäftsramentemplates innerhalb der Software implementieren
- Eine Strategiearchitektur basierend auf abgestimmten Scorecards nutzen
Business-Frameworks im Luftfahrtbereich
Hier sind einige Beispiele dafür, wie die Business-Frameworks im Luftfahrtbereich angewendet werden:
| Tools | Anwendungskontext |
|---|---|
| PESTEL-Analyse | Analyse und Gestaltung von Reaktionsstrategien für das sich verändernde externe Umfeld, einschließlich wirtschaftlicher, geopolitischer und wettbewerblicher Landschaften. |
| Szenario-Planung | Herausforderungen im Zusammenhang mit dem Klimawandel und Extremwetterereignissen betonen die Notwendigkeit eines effektiven Geschäftskontinuitätsmanagements und Katastrophenwiederherstellungsstrategien durch gründliche Szenario-Planung im Luftfahrtsektor. |
| Scorecard-Vorlagen für Lieferkette und Governance. | Neue Anforderungen an die Nachhaltigkeitsberichterstattung, wie zum Beispiel CSRD in Europa, beeinflussen die Art und Weise, wie Organisationen ihre Stakeholder, Governance, Lieferkette und Nachhaltigkeitsberichterstattung verwalten. |
| Vorlage für Qualitäts- und Sicherheits-Scorecard | Formulierung von qualitäts- und sicherheitsbezogenen Strategien und Nachverfolgung von Frühindikatoren für die Leistung, die mit Erfolgsfaktoren übereinstimmen. |
| Kontextuelle und datenbezogene Ausrichtung | Darstellung, wie die Strategie der Organisation die SDGs 2030 unterstützt, indem der richtige Kontext geschaffen oder spezifische Verbindungen durch Berichtsindikatoren hergestellt werden. |
| Stakeholder-Analyse und -Management | Die zunehmende Anzahl und die Bedürfnisse der Stakeholder erfordern eine dedizierte Stakeholder-Analyse und -Management mit Substrategien, die auf spezifische Stakeholder-Gruppen zugeschnitten sind1. |
| Ansoff-Matrix | Entwickelnde wirtschaftliche Umfelder ermutigen Luftfahrtorganisationen, alternative Wachstumsstrategien zu erkunden, einschließlich der Integration von Premium- und Low-Cost-Modellen und Strategien innerhalb einer Fluggesellschaft. |
| Diversitäts- und Inklusions-Vorlage | Erfolgreiches Arbeiten in diversen kulturellen Umfeldern erfordert die Umsetzung einer Diversitäts- und Inklusionsstrategie. Die Diversitäts- und Inklusions-Scorecard-Vorlage dient als Ausgangspunkt für solche Strategien. |
| Vorlage für Innovationsprozesse und Five Forces für Wettbewerbsanalyse | Um einen langfristigen Wettbewerbsvorteil zu erzielen, müssen Unternehmen einen systematischen Innovationsprozess gestalten. Singapore Airlines dient als hervorragendes Beispiel für die erfolgreiche Implementierung einer Innovationsstrategie2. |
In der Praxis führt die Nutzung dieser Tools zur Entwicklung von mehreren Strategie- und Funktions-Scorecards, die sich jeweils in ihrem Detailgrad und der Strategiezerlegung unterscheiden. Die Integration dieser unterschiedlichen Scorecards in eine umfassende Strategie erweist sich als herausfordernd innerhalb der Beschränkungen einer monolithischen Strategiearchitektur mit einer einzigen hierarchischen Struktur. 
Im Gegensatz dazu erweist sich eine Strategiearchitektur basierend auf abgestimmten Strategie-Scorecards als besser geeignet für die genannten Herausforderungen:
- Es gibt unabhängige Strategie- und Funktions-Scorecards (Nachhaltigkeit, Governance, regionsspezifische Strategien, Ergebnisse der PESTEL-Analyse, Szenarien usw.).
- Die unabhängigen Strategie- und Funktions-Scorecards können abgestimmt werden, um den notwendigen Kontext füreinander bereitzustellen und die Leistungskalkulation zu automatisieren.
- Skalieren der Best Practices über verschiedene Zweige der Organisation hinweg ist so einfach wie das Erstellen einer Kopie erfolgreicher Substrategien und deren Anpassung an die Bedürfnisse der neuen Geschäftseinheit.
Leistungsmessung in der Luftfahrt
Auf der Ebene der Leistungsmessung identifizierten wir Verhaltensmuster, die für Benutzer im Luftfahrtbereich typisch sind:
- Verwendung eines binären Paradigmas für die Leistungsmessung anstelle einer schrittweisen Messung
- Beachtung von Frühindikatoren, insbesondere in sicherheitsrelevanten Disziplinen
Binäres Paradigma für Leistungsbewertung
Im allgemeinen Geschäftsalltag ist es üblich, eine schrittweise Fortschrittsskala zu sehen, bei der Metriken bestimmte Fortschrittsschwellen für akzeptable Levels haben.
Zum Beispiel:
- % der geschulten Mitarbeiter mit einem „grünen“ Schwellenwert von 85 %
- Ausrüstung gemäß Plan gewartet, %, mit einem Schwellenwert von 95 %
Eine typische Anforderung von Kunden in der Luftfahrtindustrie ist ein binäres Paradigma für die Messung.
Zum Beispiel:
- Der Indikator „% der geschulten Mitarbeiter“ wird nur dann als im grünen Bereich betrachtet, wenn 100 % der Mitarbeiter gemäß dem Standard geschult sind.
- Das einzige akzeptable Ziel für den Indikator „Ausrüstung gemäß Plan gewartet“ ist 100 %.
Um dieses Konzept mit BSC Designer zu automatisieren, nutzen Benutzer die binäre Leistungsfunktion. Um die Leistungsfunktion zu ändern:
- Wählen Sie einen Indikator aus.
- Wechseln Sie zum Leistung-Tab.
- Wählen Sie „Binär Maximieren“ in der Optimierungsliste.
Mit dieser Konfiguration können wir beispielsweise den „% der geschulten Mitarbeiter“ verfolgen, indem wir die Daten im Feld „Wert“ aktualisieren.
Die Anwendung der „binären“ Optimierungsfunktion stellt sicher, dass jeder Wert unterhalb des Ziels (in diesem Fall 100 %) zu einem Fortschritt von 0 % führt. Sobald der Indikator das Ziel erreicht, beträgt sein Fortschritt 100 %.
Für den Fall, dass der Indikator vom Typ „weniger Wert ist bessere Leistung“ ist, befolgen Sie die gleichen Schritte, verwenden aber die „Binär Minimieren“-Optimierungsfunktion.
Frühindikatoren und Faktoren
Die meisten Unternehmen im Luftfahrtbereich, mit denen wir zusammengearbeitet haben, legen besonderen Wert auf die Quantifizierung von Erfolgsfaktoren mit Frühindikatoren bei der Steuerung ihrer Leistung.
Zum Beispiel in den funktionalen Scorecards im Zusammenhang mit der Sicherheit:
- Es ist typisch, eine Anzahl von Spätindikatoren zu sehen, die die Sicherheit quantifizieren, wie die Anzahl der Unfälle eines bestimmten Typs.
- Gleichzeitig gibt es Frühindikatoren, die mit Erfolgsfaktoren oder Präventionsplänen in Einklang stehen.
Der Fokus auf Frühindikatoren ist nicht auf die Sicherheitsfunktion beschränkt. Wir haben dasselbe Muster in den Nachhaltigkeitsmessungen vieler Fluggesellschaften beobachtet, wie in den Nachhaltigkeitsberichten der Qatar Airways Group.
Um Frühindikatoren im BSC Designer zu verwalten:
- Wählen Sie einen beliebigen Indikator
- Navigieren Sie zur Kontext-Registerkarte
- Aktualisieren Sie den Indikatortyp auf ‚Früh‚“
Der Einfluss von Früh- und Spätindikatoren auf die Leistung ihrer ausgerichteten Ziele ist wie folgt:
- Die Leistung von Frühindikatoren trägt zur führenden Leistung des Ziels bei (auf der Karte im grünen Rechteck unter dem Namen des Ziels zu sehen).
- Die Leistung von Spätindikatoren trägt zur verzögerten Leistung des Ziels bei (graues Rechteck unter dem Ziel).
Wenn das Ziel datenbasiert mit einem anderen Ziel ausgerichtet ist, trägt es durch seine verzögerte Leistung zum anderen Ziel bei.
Erhöhte Einführung von Datenverwaltung und Risikofunktionen im Luftfahrtsektor
In Bezug auf den Automatisierungsgrad der Software haben wir beobachtet, dass Benutzer im Luftfahrtsektor stärker in die Einführung spezifischer Softwarefunktionen eingebunden waren.
- Datenlokalisierung: Als stärker regulierte Branche forderten Kunden, ihre Konten im Rechenzentrum ihrer Region zu hosten.
- Sicherheitsmechanismen: Die Nutzung von in die Software integrierten Sicherheitsmechanismen, wie Zwei-Faktor-Authentifizierung, Prüfpfad und Datenverriegelung für historische Daten.
- Risikobewertung: Eine erhebliche Anzahl von Zielen hat ihre Risiken identifiziert mit Risiko-Definitionen und Schlüsselrisikoindikatoren.
- Anpassung der Terminologie: Kunden aus dem Luftfahrtbereich fügten häufiger zusätzliche Eigenschaften zu den KPI über benutzerdefinierte Felder hinzu.
- Berichterstattung für Stakeholder: Die Nutzung von benutzerdefinierten Berichtsprofilen sowie geplanten Berichten ist erheblich höher.
Zusammenfassung
Diese Fallstudie behandelt Herausforderungen in der strategischen Planung und im Leistungsmanagement innerhalb der Luftfahrtindustrie.
Wichtige Höhepunkte umfassen:
- Die Anwendung verschiedener Geschäftsrahmenwerke, um den sich entwickelnden Anforderungen im Luftfahrtsektor gerecht zu werden
- Die Begründung, warum Organisationen Strategiearchitekturen basierend auf abgestimmten Scorecards gegenüber einem monolithischen Ansatz verwenden
- Die weit verbreitete Nutzung eines binären Messparadigmas und die Betonung auf Frühindikatoren
Abschließend veranschaulichen wir, wie BSC Designer, eine spezialisierte Software für strategische Planung, diese Herausforderungen in realen Szenarien effektiv angeht und löst.
- Strategische Planung in der Flughafenindustrie, National Academies of Sciences, Engineering, and Medicine, 2009 ↩
- The Globe: Singapore Airlines’ Balancing Act, Loizos Heracleous, Jochen Wirtz, 2010, HBR ↩
BSC Designer ist eine Software zur Strategieumsetzung mit der Balanced Scorecard als Kernstück. Sie unterstützt Organisationen dabei, strategische Pläne in eine vernetzte Strategiearchitektur zu überführen, indem Ziele, KPI, Initiativen, Risiken und Strategie-Karten an einem Ort aufeinander abgestimmt werden. Unser System zur Strategieimplementierung erläutert, wie Strategie in die Praxis umgesetzt wird, und die Workshop-Vorlage zur Strategieumsetzung hilft Teams, dies in internen Strategiesitzungen anzuwenden.