Facility Management ist eine komplexe Disziplin, die die koordinierte Anstrengung mehrerer Interessengruppen erfordert. In diesem Artikel diskutieren wir ein Beispiel für die Nutzung des Balanced Scorecard-Frameworks zur Dokumentation und Umsetzung einer Facility Management-Strategie.
Neue treibende Kräfte, wie post-pandemische Veränderungen in der Nachfrage nach Gewerbeimmobilien, haben das Interesse3 an der Nutzung des Frameworks für seine Hauptzwecke, wie Strategieausführung und strategische Veränderungssteuerung, erhöht.
In diesem Artikel diskutieren wir ein Beispiel für eine Balanced Scorecard im Facility Management. Diese Strategie-Scorecard kann sich auf eine spezifische Einrichtung konzentrieren und mit anderen Strategie-Scorecards in Einklang gebracht werden oder als Vorlage verwendet werden, um einen ähnlichen strategischen Ansatz im gesamten Facility Management-Unternehmen zu verbreiten.
Sie finden auch Beispiele dafür, wie diese Ideen auf der BSC Designer-Plattform automatisiert werden können, auf der Sie sich für den kostenlosen Plan anmelden und in der Praxis ausprobieren können.
Interessengruppen des Facility Managements
Ein guter Ausgangspunkt für die strategische Analyse ist das Stakeholder-Management. Im Fall des Facility Managements umfasst die Liste der Interessengruppen:
- Immobilienbesitzer
- Mieter
- Facility-Team
- Regulierungsbehörden
In BSC Designer verwenden Sie die Stakeholder-Analyse-Vorlage, um die Liste der Interessengruppen zu formulieren und deren strategische Ambitionen, Ressourcen und Prioritäten zu definieren.
Strategische Analyse
In unserer Vorlage haben wir einige Ziele auf der Strategiekarte formuliert. Diese Ziele dienen als Beispiele, aber in einer realen Situation sind wir daran interessiert, die externe Umgebung sowie das Wettbewerbs- und Gesetzgebungsumfeld zu analysieren, um strategische Hypothesen zu entwickeln und sie auf die Strategie zu projizieren.
Zu den empfohlenen Rahmenwerken gehören die PESTEL-Analyse für externe Faktoren und Five Forces zur Analyse des Wettbewerbsumfelds. In einem anderen Artikel diskutieren wir Geschäftsrahmenwerke und ihre Rolle in der strategischen Planung.
Zum Beispiel wird der aktuelle Stand des Facility Managements je nach Standort von den folgenden Faktoren geprägt:
- Nachhaltigkeit und Energieeffizienz
- Kostenmanagement
- Einhaltung gesetzlicher Vorschriften
- Einführung von KI- und AR-Technologien (erweiterte Realität)
Strategiekarte für Facility Management
Unser Beispiel umfasst eine Strategiekarte. Gemäß den Prinzipien der klassischen Kaplan & Norton Balanced Scorecard ist die Karte in vier Perspektiven unterteilt:
- Die ersten beiden Perspektiven – Finanzen und Kunden – wo wir die erwarteten Ergebnisse für die Stakeholder formulieren.
- Die Perspektiven Lernen und Intern – wo wir den umsetzbaren Teil der Strategie formulieren.
Facility Management Scorecard. Ein Beispiel für einen Strategietreiber ist das Ziel „Digitale Architektur“, das in der Perspektive Lernen abgebildet ist. Es wird durch die interne Umsetzung über das Ziel „Integration der digitalen Architektur in die täglichen Abläufe“ unterstützt.
Folgt man der durch die Pfeile definierten Ursache-Wirkungs-Logik, können wir die Ergebnisse dieser Treiber in den Perspektiven Kunden und Finanzen nachverfolgen. In diesem Fall sind die Ergebnisse kosteneffiziente Facility-Operationen und letztlich nachhaltiges Wachstum.
Die Ursache-Wirkungs-Verbindung ist nicht nur logisch. In diesem Beispiel schlug die Plattform beim Verbinden zweier Ziele vor, sie mit Daten zu verknüpfen.
Facility Management Scorecard. Beispielsweise wird „Digitale Architektur“ durch zwei Spätindikatoren quantifiziert: „Nutzerakzeptanzrate“ und „Systemausfallzeiten.“ Diese nachlaufende Leistung wird als Eingabe oder Frühindikator für das Ziel „Integration der digitalen Architektur in die täglichen Abläufe“ verwendet.
Im Benutzer-Tutorial zur Strategiekartenfunktion können Sie mehr über das Erstellen von Strategiekarten erfahren.
Dekomposition in KPIs, Initiativen und Risiken
Die übergeordneten Ziele auf der Karte sind zu abstrakt, um erreicht zu werden. Aus diesem Grund zerlegen wir sie oder dekomponieren sie in greifbarere Komponenten.
Analysieren wir zum Beispiel das Ziel „Mitarbeiterschulung und -entwicklung“ innerhalb der internen Perspektive.
Facility Management Scorecard. Darin haben wir:
- Eine Initiative „Implementierung einer Kultur des kontinuierlichen Lernens und der Innovation“, die klassische Projektmanagementdetails wie Start- und Fälligkeitsdaten und Budgets enthalten kann.
- Einen Spätindikator „Leistungsbewertung nach der Schulung“, der die Effektivität von Schulungsprogrammen quantifiziert.
- Verschiedene Frühindikatoren wie „Ausrichtung an strategischen Zielen“, die die Leistung des Ziels nicht direkt beeinflussen, aber helfen, Erfolgsfaktoren zu quantifizieren.
- Ein weiterer Frühindikator ist „Kontinuierliche Analyse des Schulungsbedarfs,“ der, abgesehen davon, dass er ein Frühindikator ist, auch mit dem gleichnamigen Ziel in der Lernperspektive verbunden ist.
- Ein Risiko „Fehlender messbarer Einfluss“, quantifiziert durch Risikoauswirkung und Wahrscheinlichkeit, mit einem eigenen Risikominderungsplan.
Für jede dieser Komponenten können wir einen Stakeholder zuweisen, der die Gründe dafür erklärt, sowie einen Verantwortlichen – einen Benutzer, der Benachrichtigungen erhält und diese Komponenten auf seinem personalisierten Dashboard sieht.
Vollständige Liste der KPIs aus dem Facility Management Scorecard
Unten finden Sie die Liste der KPIs aus dem Facility Management Scorecard. Für grundlegende (Definition, Gewichtungen, Zielsetzung) und fortgeschrittene (Gewichtungen, Berechnungen, Nachverfolgung im Zeitverlauf) Automatisierungsfunktionen für KPIs, greifen Sie über die BSC Designer-Plattform auf die erwähnte Vorlage zu.
Gesamtkosten des Betriebs Immobilieneigentümer: effiziente und kostengünstige Gebäudebetriebe Mieter: komfortabler und gut gepflegter Raum Facility-Team: effiziente Arbeitsabläufe Betriebseinkommen der Einrichtung Integration der digitalen Architektur in tägliche Arbeitsabläufe Rendite aus Facility Management-Investitionen Zeit zur Behebung von Wartungsproblemen Wahrgenommene Sicherheits- und Schutzmaßnahmen Regulierungsbewusstsein und Überwachung Technologieadoptionsrate Kommunikationszufriedenheit Mitarbeiterschulung und -entwicklung Sicherheitskonformitätsrate Digitale Architektur Effizienzsteigerung der Arbeitsabläufe Reduzierung der Fehlerraten Abhängigkeit von externen Anbietern Einhaltung von Vorschriften % der dokumentierten Compliance-Richtlinien und -VerfahrenStrategieumsetzung und kontinuierliches Monitoring
Wir haben die Analyse- und Beschreibungsphasen des Strategieprozesses durchlaufen. Der nächste Schritt ist die eigentliche Strategieumsetzung.
Ihr Team kann mit der Arbeit an den definierten Plänen beginnen:
- KPIs werden mit aktuellen Daten aktualisiert.
- Wenn Ziele nicht erreicht werden, können die Verantwortlichen ihre Kommentare notieren.
- Relevante Dokumente werden als Nachweis einer ordnungsgemäßen Strategieumsetzung an die KPIs und Ziele angehängt.
Das Management-Team kann den Fortschritt über Dashboards und geplante Berichte verfolgen.
Facility Management Scorecard. Strategie in spezifische Einrichtungen überführen
Die besprochene Facility Management Scorecard kann als Vorlage verwendet werden, um die Strategie zu definieren und die Leistung für verschiedene Einrichtungen zu verfolgen.
Konzeptionell umfasst dies:
- Erstellen einer Vorlage mit gemeinsamen Zielen, KPIs und Initiativen.
- Testen der Vorlage im kleinen Maßstab für einige Einrichtungen.
- Anpassen der Vorlage gemäß bewährter Praktiken.
- Überführen der Vorlage in weitere Einrichtungen.
Jede der Untervorlagen kann durch Daten mit der Hauptvorlage verbunden werden. Auf diese Weise können die Scorecards für einzelne Einrichtungen als Cluster gruppiert und gemessen werden.
Anpassen des Facility Managements an die Gesamtstrategie
Facility Management ist nicht isoliert von anderen Sub-Strategien. In diesem Fall sprechen wir über die Verbindung der Facility Management Scorecard mit anderen Scorecards.
Die Ausrichtung kann durch Daten erfolgen, wenn spezifische KPIs verbunden sind, oder durch Kontext, wo ein kontextueller Eintrag erstellt wird.
Zum Beispiel können wir die Facility Management Scorecard im Kontext mit Sicherheit, Compliance oder Schulung Scorecards verbinden.
Es könnte auch eine kontextuelle Verbindung mit Scorecards für Nachhaltigkeit und Innovation geben.
Schulungssitzung: 'Introduction to Balanced Scorecard by BSC Designer' wird im Rahmen unseres laufenden Lernprogramms angeboten und ist in einem BSC Designer-Abonnement enthalten.
Schulungssitzungen werden wöchentlich über Zoom abgehalten und bieten praktische Einblicke sowie persönliche Anleitung. Nach Abschluss erhalten die Teilnehmer ein Teilnahmezertifikat. Entdecken Sie alle verfügbaren Schulungssitzungen hier.
Zusammenfassung
Das Facility-Management ist eine komplexe Geschäftsdiziplin, die verschiedene Interessengruppen einbezieht und in einer komplexen Geschäftsumgebung agiert.
In diesem Artikel haben wir besprochen, wie man:
- Eine Strategie für eine einzelne Einrichtung definiert und beschreibt,
- Sie auf das gesamte Facility-Management skaliert, und
- Sie mit anderen Strategien und funktionalen Scorecards innerhalb der Organisation verbindet.
- Performance evaluation in facilities management: Using the balanced scorecard approach, D. Amaratunga, D. Baldry, M. Sarshar, The University of Salford, UK, 2020 ↩
- Performance Measurement in Facility Management Department Using Balanced Score Card, Tony Nurdiansyah, Bandung Institute of Technology (ITB), 2014 ↩
- The Balanced Scorecard: Repurposing a time-tested strategic framework for the New Model of Work, Jenn Shelton, FMJ (International Facility Management Association), 2021 ↩
Alexis ist ein Senior Strategy Consultant und CEO bei BSC Designer mit über 20 Jahren Erfahrung in der strategischen Planung. Alexis hat das „5-Schritte-Strategie-Implementierungssystem“ entwickelt, das Unternehmen bei der praktischen Umsetzung ihrer Strategien unterstützt. Er ist regelmäßiger Redner auf Industriekonferenzen und hat über 100 Artikel über Strategie und Leistungsmanagement veröffentlicht, darunter das Buch „10-Step KPI System“. Seine Arbeit wird häufig in der akademischen Forschung zitiert.