Das ergebnisorientierte Management-Framework (RBM) folgt einer disziplinierten Leistungsbewertung und hebt die klare Kausalität zwischen Umsetzung und Ergebnissen hervor.
Ergebnisorientiertes Management. Das ergebnisorientierte Management im Non-Profit-/Regierungsbereich ist das Gegenstück zum Balanced Scorecard-Framework, das im privaten Sektor beliebt ist.
In diesem Artikel werden wir diskutieren:
- Hintergrund des RBM-Frameworks;
- RBM-Implementierungsprozess;
- Wie das RBM-Framework im Vergleich zur K&N Balanced Scorecard und zu OKRs steht, und
- Praktische Beispiele der Implementierung.
Geschichte des ergebnisorientierten Managements
Ergebnisorientiertes Management (RBM) ist ein Rahmenwerk, das aus dem Logischen Rahmenwerk abgeleitet wurde (siehe LogFrame-Vorlage in BSC Designer), welches ursprünglich in den 1960er Jahren von der US-Agentur für Internationale Entwicklung vom US-Verteidigungsministerium übernommen wurde1. Die praktische Umsetzung des RBM-Rahmenwerks in größerem Maßstab begann in den 1990er Jahren innerhalb der UN-Agenturen 2, mit Übernahme durch Nichtregierungsorganisationen (NGOs) und Entwicklungsorganisationen.
Unabhängig davon führte ein ähnlicher Trend zur Erweiterung bestehender Berichtsrahmen über die finanzielle Perspektive hinaus im privaten Sektor zur Schaffung der ersten Version der Balanced Scorecard von Kaplan und Norton, die 1992 vorgestellt wurde3.
Beide Rahmenwerke haben bedeutende Entwicklungsstufen durchlaufen und sich von Leistungsmesstools zu umfassenden Strategiemanagement- und Umsetzungsrahmen entwickelt. Während es gewisse Unterschiede in der Terminologie und Zielgruppe gibt, stimmen sie in ihren Grundprinzipien überein 4.
Für Referenzen und Beispiele formaler Implementierung siehe:
Für das Balanced Scorecard-Rahmenwerk finden Sie einige Referenzen auf unserer Website:
- Was ist Balanced Scorecard
- Balanced Scorecard-Implementierung in einem komplexen Geschäftsumfeld
- Balanced Scorecard in gemeinnützigen Organisationen
Für ein umfassendes Verständnis der Strategie-Rahmenwerke und ihrer einzigartigen Funktionen empfehle ich die Überprüfung des Artikels zum Rahmenökosystem5.
Implementierung des ergebnisorientierten Managements
Im Folgenden überprüfen wir die Implementierung des ergebnisorientierten Managementsrahmens auf den Ebenen Prozess, Design, Messung und Ausrichtung gemäß dem Ansatz der Vereinten Nationen für RBM (siehe die oben genannten Referenzen).
Prozessebene
Auf der Prozessebene weist das ergebnisbasierte Managementrahmenwerk einen Ansatz auf, der dem klassischen PDCA-Zyklus (Planen-Durchführen-Überprüfen-Handeln) ähnelt, der in diesem Rahmenwerk wie folgt formuliert ist:
- Planung
- Implementierung/Überwachung
- Bewertung
- Lernen
Strategiebeschreibungsebene
Auf der Ebene der Strategiebeschreibung wird das Rahmenwerk visuell im Results Chain-Diagramm dargestellt, das die Ursache-Wirkungs-Logik zwischen den folgenden Elementen zeigt:
- Die Implementierungs-Segmente: Inputs und Aktivitäten
- Die Ergebnisse entsprechend Segmenten unterschiedlichen Umfangs: Outputs bzw. operative Ergebnisse, Entwicklungsergebnisse oder Outcomes und Wirkung.
Results-Based Management. Die Strategieanalyse und die anschließende Beschreibung umfassen folgende Komponenten:
- Stakeholder
- Prioritäten oder Fokusbereiche (z.B. strategische Themen)
- Ziele mit Messungen (detailliert auf der Messungsebene wie unten erläutert)
- Annahmen (Begründung und strategische Hypothesen)
- Risiken
- Strategien (Aktionspläne)
- Erwartete Ergebnisse/Leistungen
Results-Based Management. Messungsebene
Im Teil der Leistungsbewertung erfordert das Framework die Verwendung von Leistungsindikatoren mit definiertem:
- Ausgangswert
- Ziel
- Datenerhebungsmethoden
- Häufigkeit
- Verantwortung
- Datenquelle zur Überprüfung des Indikators
Ausrichtungsniveau
Das UN-Handbuch für ergebnisorientiertes Management betont die Notwendigkeit der Ausrichtung mit anderen Instrumenten zur Strategieanalyse:
- Stakeholder-Analyse
- Umweltscan (zum Beispiel PESTEL-Analyse)
- Problembaum-Analyse
- SWOT-Matrix
Position im Ökosystem
Gemäß den eingesetzten Dekompositionsmethoden und dem umfangreichen Strategie-Beschreibungswerkzeug befindet sich die Position des Rahmens auf dem Ökosystem-Diagramm neben der K&N Balanced Scorecard im Ursache-Wirkungs-Dekompositionssegment und Anwendungsbereich in den Bereichen Strategieausführung und beschreibung.
Ergebnisorientiertes Management vs. Balanced Scorecard
Wie oben erwähnt, haben beide Rahmenwerke ähnliche historische Hintergründe. In ihren neuesten Versionen teilen die Rahmenwerke:
- Ursache-Wirkungs-Logik zwischen den Perspektiven
- Strategiebeschreibungskomponenten (Ziele, Leistungsindikatoren, Risiken, Initiativen)
- Ein Schwerpunkt auf der Notwendigkeit der Strategie-Kaskadierung und der Ausrichtung an den Ergebnissen anderer Strategie-Tools
Im Folgenden besprechen wir einige Unterschiede in der Umsetzung.
Finanz-/Stakeholder-Perspektive vs. Ergebnisse
Die erwarteten langfristigen Verhaltensänderungen im ergebnisorientierten Management sind im Segment Ergebnisse gruppiert. Nach einer ähnlichen Ursache-Wirkungs-Logik werden die langfristigen Ergebnisse innerhalb der Balanced Scorecard in der Finanzperspektive abgebildet.
Die Fähigkeit, Strategien in Bereichen ohne finanzielle Ergebnisse zu formulieren, wird oft als Vorteil des RBM-Rahmens genannt. Die Finanzperspektive der Balanced Scorecard könnte den Rahmen als nur für den privaten Sektor anwendbar erscheinen lassen.
In der Praxis wird im Einklang mit dem allgemeinen Trend des Wechsels vom Shareholder- zum Stakeholder-Wert die Finanzperspektive in der Balanced Scorecard oft in die „Stakeholder“-Perspektive umbenannt, um eine breite Palette von Stakeholder-Bedürfnissen abzubilden. Die Kausalität zwischen den Perspektiven bleibt dieselbe, aber die überarbeitete Version ist für gemeinnützige Organisationen geeignet.
Die Kausalität ist im ergebnisorientierten Management offensichtlicher
Wie im Ergebnisketten-Diagramm veranschaulicht, ist die Kausalität im RBM-Rahmenwerk einfach:
- Eingaben (Budget, Ressourcen) führen zu Aktivitäten
- Aktivitäten führen zu direkten Ergebnissen (operative Ergebnisse)
- Direkte Ergebnisse führen zu Resultaten
- Resultate führen zu Auswirkungen
Die Kausalität in der Balanced Scorecard ist ähnlich:
- Es gibt „treibende“ Perspektiven (Lern- und Wachstumsperspektive, Prozessperspektive), und
- Es gibt „Ergebnis“-Perspektiven (Kundenperspektive und Stakeholder).
Allerdings zeigt meine zwei Jahrzehnte lange Praxis mit dem Balanced Scorecard-Rahmenwerk, dass die Kausalität häufig übersehen wird. Einer der Gründe ist, dass Geschäftsleute oft die erste Generation der Balanced Scorecard verwenden, die sich auf den Leistungsaspekt konzentriert, Ziele/Indikatoren zur Sortierung in Perspektiven gruppiert und einfach die Ursache-Wirkungs-Logik ignoriert. Dies ist einer der bemerkenswerten Faktoren bei gescheiterten Balanced Scorecard-Implementierungen. Der Name der „Kundenperspektive“ ist ebenfalls eine typische Quelle für Verwirrung. Folgt man der Ursache-Wirkungs-Logik, sollte das Unternehmen die Bedürfnisse der Kunden in dieser Perspektive abbilden, die, einmal erfüllt, zu den erwarteten Ergebnissen für die Stakeholder führen würden. In der Praxis formulieren Unternehmen oft ihre eigenen Bestrebungen über Kunden in dieser Perspektive, die nicht immer im Sinne von Ursache und Wirkung sinnvoll sind. Ein weiterer Ansatz, der innerhalb der Balanced Scorecard populär wurde, ist die Definition von Frühindikatoren, um Erfolgsfaktoren und Aktivitäten zu quantifizieren, zusätzlich zu den Spätindikatoren, die Ergebnisse quantifizieren. Dies ist eine weitere Möglichkeit, Kausalität in die Strategie zu integrieren. In der Praxis werden Frühindikatoren oft übersehen, insbesondere wenn keine spezialisierte Software verwendet wird.
Das Fazit ist, dass beide Rahmenwerke Mechanismen vorschlagen, um die Kausalität der Strategie widerzuspiegeln.
Der Ansatz des ergebnisorientierten Managements ist „von Natur aus“ visuell klarer. Dies hilft, einige häufige Fehler zu vermeiden, die oft bei Balanced Scorecard-Implementierungen zu sehen sind.
Ergebnis-Ketten-Diagramm Fehlt Unterstützende Details Im Vergleich Zur Strategie-Karte
Die Balanced Scorecard hat eine Strategie-Karte als ihr zentrales Visualisierungswerkzeug. Ein ähnliches Visualisierungswerkzeug im RBM-Framework ist das Ergebnis-Ketten-Diagramm, das die Kausalität zwischen Eingaben und Ausgaben zeigt.
Der bemerkenswerte Unterschied besteht darin, dass in den meisten offiziellen Richtlinien für das RBM-Framework die unterstützenden Komponenten der Strategie in separaten Matrizen/Tabellen formuliert sind, anstatt direkt im Ergebnis-Ketten-Diagramm. Zum Beispiel im UN-Handbuch:
- Leistungsindikatoren sind in der „Ergebnismatrix“ und der „Indikatoren“-Tabelle aufgelistet.
- Risiken sind in einer separaten „Risiko-Matrix“ aufgelistet.
- Begründung, erwartete Ergebnisse und wesentliche Herausforderungen sind ebenfalls in separaten Tabellen formuliert.
Dies ist durch das Erbe papierbasierter Arbeitsabläufe erklärbar. Im praktischen Abschnitt unten werden wir ein Beispiel dafür diskutieren, wie die genannten Komponenten direkt in die Ergebnis-Ketten-Diagramme implementiert werden können, um sie effektiver für interne Diskussionen und Präsentationen gegenüber Stakeholdern zu machen.
Unterschied in der Terminologie
Es gibt bestimmte Unterschiede in der Terminologie zwischen den Rahmenwerken:
- „Prioritäten“ oder „Fokusbereiche“ im RBM sind den strategischen Themen der Balanced Scorecard sehr ähnlich.
- Die Leitfragen, die im RBM der UN für „Strategien“ vorgeschlagen werden („Wie kommen wir dorthin? Welche Risiken und Annahmen gibt es? Wie viel wird es kosten?“), ähneln sehr den Initiativen in der Balanced Scorecard.
Ergebnisorientiertes Management vs. OKRs
Auf den ersten Blick könnte das Objectives and Key Results (OKRs) Framework wie eine Alternative zum ergebnisorientierten Management (RBM) erscheinen, da beide in ihren Namen den Fokus auf „Ergebnisse“ legen.
In der Praxis sind die Mechanismen der Kausalität innerhalb dieser Frameworks jedoch recht unterschiedlich:
- Im RBM verknüpfen Kausalitätsverbindungen operative Eingaben und Ergebnisse auf niedriger Ebene mit Auswirkungen auf höherer Ebene.
- In OKRs ist die Kausalität eng fokussiert, typischerweise mit einem kurzfristigen (vierteljährlichen) Planungszyklus.
Der Hauptzweck von OKRs liegt in der Zielsetzung, die die operativen Aspekte des RBM-Frameworks effektiv ergänzen, aber nicht ersetzen kann.
Implementierung mit der BSC Designer-Software
Das ergebnisbasierte Management-Framework ist als Vorlage zusammen mit anderen Strategie-Tools aus dem Ökosystem verfügbar.
Um eine leere Vorlage zu erstellen:
- Navigieren Sie zu Strategie-Arbeitsbereich
- Wählen Sie Neu > Neue Scorecard > Weitere Vorlagen
- Wählen Sie „Ergebnisbasiertes Management“
Falls Ihre Organisation ein anderes Design oder andere Namen für die Perspektiven verwendet, sollten Sie die Standardvorlagen anpassen, um den etablierten Standards zu folgen.
Ziele Hinzufügen
Folgen Sie der Logik des Rahmenwerks:
- Füllen Sie die Implementierungsperspektiven aus (Eingaben und Aktivitäten).
- Füllen Sie die Ergebnis-Perspektiven aus (Outputs/betriebliche Ergebnisse, Outcomes/Entwicklungsergebnisse, Wirkung).
Jede Perspektive enthält in der Beschreibung ihre leitenden Fragen.
Die Vorlage enthält auch ein Beispiel, wie ein Ziel abgebildet werden kann.
Um ein neues Ziel innerhalb jeder Perspektive hinzuzufügen:
- Wählen Sie eine Perspektive.
- Klicken Sie auf Hinzufügen.
- Geben Sie den Namen des Ziels ein.
Unterstützende Details Hinzufügen
Gemäß RBM umfassen die unterstützenden Details für die Ziele:
- Leistungsmessung. Verwenden Sie die Schaltfläche „Hinzufügen“, um einen neuen Indikator zu einem Ziel hinzuzufügen.
- Risiken. Verwenden Sie die Schaltfläche Hinzufügen > Risiko hinzufügen, um ein neues Risikoelement hinzuzufügen und Risikoeinschätzungen über die Indikatoren Wahrscheinlichkeit und Wirkung anzupassen.
- Erwartete Ergebnisse. Verwenden Sie Initiativen > Hinzufügen > Typ ändern zu Erwartete Ergebnisse.
- Annahmen. Verwenden Sie Initiativen > Hinzufügen > Typ ändern zu Begründung.
- Strategien (Aktionspläne). Verwenden Sie Initiativen > Hinzufügen > Initiativen.
Für Leistungsindikatoren:
- Wechseln Sie zum Tab „Allgemein“, um den Namen anzupassen, verwenden Sie das Beschreibungsfeld, um die verwendete Messmethode anzugeben, und beziehen Sie sich auf die Datenquelle, um den Indikator zu überprüfen.
- Wechseln Sie zum Tab „Daten“, um die Eigenschaften anzupassen (aktueller Wert, Basiswert, Ziel). Wenn Daten über eine zugängliche Datenquelle verfügbar sind, ziehen Sie in Betracht, sich direkt mit der Datenquelle zu verbinden, um automatische Datenaktualisierungen zu erhalten.
- Klicken Sie auf die Schaltfläche „Werte-Editor“, um das Aktualisierungsintervall anzupassen.
Verantwortliche
Für alle Elemente (Ziele, Initiativen/Strategien, Indikatoren) gibt es ein Feld „Eigentümer“, um die für die Ausführung verantwortliche Person oder das verantwortliche Team festzulegen.
Stakeholder
Über die Eigentümersteuerung können Interessensvertreter dem Ziel zugewiesen werden. In einem anderen Artikel haben wir den empfohlenen Arbeitsablauf für die Durchführung einer Stakeholderanalyse und die Synchronisierung der Ergebnisse der Stakeholderanalyse mit den Stakeholdern im Konto erklärt.
Unterstützende Dokumentation
Für alle Elemente (Ziele, Initiativen/Strategien, Indikatoren) gibt es die Möglichkeit, unterstützende Dokumentation hochzuladen.
Strategiepräsentation
Die Plattform wird automatisch die Ergebniskettenkarte generieren. Standardmäßig wird die Karte alle relevanten Informationen enthalten, einschließlich Leistungsindikatoren, Risiken, Initiativen, Begründungen usw.
Der Detaillierungsgrad auf der Karte kann über die Karteneinstellungen begrenzt werden. Zum Beispiel kann die Anzeige von Leistungskennzahlen deaktiviert werden.
Eine weitere Möglichkeit, den Detaillierungsgrad auf der Karte zu steuern, besteht darin, die Eigenschaft „Auf Karte anzeigen“ zu verwenden, die auf der Registerkarte „Ansicht“ für Ziele, KPIs, Risiken und im Initiativen-Dialog für die Initiativen verfügbar ist.
Die entworfene Karte kann in eine Bilddatei in hoher Auflösung exportiert werden, um sie möglicherweise in Präsentationen oder zum Drucken zu verwenden.
Datenvisualisierung
Die mit Leistungsindikatoren und Risiken verbundenen Daten können auf dem Dashboard visualisiert werden. Eine allgemeine Logik zum Hinzufügen eines Elements zum Dashboard ist:
- Wechseln Sie zur Registerkarte Dashboard und klicken Sie auf die Schaltfläche Hinzufügen.
- Wählen Sie das Element aus, das die Datenquelle für das Diagramm sein wird.
- Wählen Sie den Diagrammtyp und dessen Einstellungen aus.
- Klicken Sie auf OK, um den Vorgang abzuschließen.
In einem anderen Artikel haben wir die besten Praktiken zur Gestaltung von Dashboards besprochen.
Ausrichtung mit anderen Werkzeugen
Die RBM der Vereinten Nationen betont die Notwendigkeit, die RBM mit anderen Strategieinstrumenten abzustimmen, wie z. B. Stakeholderanalyse und Analyse externer Faktoren (siehe die Ausrichtungsstufe des Implementierungsprozesses).
Im BSC Designer finden Sie Vorlagen für beliebte Geschäftswerkzeuge. Die Vorlagen enthalten auch Links zu Informationsartikeln (sobald eine Vorlage zu Ihrem Konto hinzugefügt wurde, suchen Sie nach dem grünen „i“-Button), die erklären, wie man die Vorlage auf konzeptioneller Ebene verwendet.
Auf praktischer Ebene ist die Ausrichtung/Verbindung zwischen den Zielen innerhalb der Ergebniskette und den Ergebnissen anderer Strategieinstrumente wichtig. Diese Verbindung kann logisch (durch Kontext) oder direkt (durch Daten) sein.
In beiden Fällen, um eine Verbindung zwischen dem ergebnisbasierten Managementrahmen und dem Strategieinstrument zu erstellen:
- Haben Sie zwei Tabs geöffnet (einen mit dem RBM-Rahmenwerk und einen anderen mit dem Strategieinstrument).
- Kopieren Sie das erforderliche Ergebnis des Rahmenwerks und fügen Sie es in das RBM-Rahmenwerk ein.
- Wählen Sie, wenn gefragt, die Verbindung durch Daten oder durch Kontext aus.
Im Falle einer Datenverbindung werden die Ausgabeindikatoren des Strategieinstruments mit dem ausgewählten Element in der Ergebniskette verbunden. Im Falle einer kontextuellen Verbindung wird die Verknüpfung zwischen Ausgaben und dem Ergebniskettenelement auf dem Tab „Kontext“ angezeigt.
Dieser Verbindungsmechanismus ist für alle Komponenten von Strategierahmenwerken gültig: Indikatoren, Ziele, Risiken und Initiativen.
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Management-Zusammenfassung
Mit der richtigen Automatisierungstechnik ist das ergebnisorientierte Management-Framework mit seinem Ergebnisketten-Diagramm ein effektives Werkzeug zur Implementierung und Ausführung von Strategien.
Es entspricht in seinen Grundprinzipien dem bekannten Balanced-Scorecard-Framework:
- Die Kausalität der Strategie
- Quantifizierung der Ziele
- Ausrichtung an Teilstrategien und anderen Strategieinstrumenten
Während es Nuancen in der Terminologie und Implementierung gibt, adressieren beide Frameworks effektiv die Herausforderung, die Strategie einer Organisation über den finanziellen Aspekt hinaus zu verwalten.
- Engendering the Logical Framework, H. Odame, International Service for National Agricultural Research, 2001 ↩
- Results-Based Management: Are You Focusing on That?, University of Sri Jayewardenepura, besucht 2024 ↩
- The Balanced Scorecard—Measures that Drive Performance, R. Kaplan, D. Norton, HBR, 1992 ↩
- Balanced Scorecard and Results-Based Management. Convergent Performance Management Systems. G. Lawrie, D. Kalff, 3rd Conference on Performance Measurement and Management Control, 2005 ↩
- „Comparison of Strategic Planning Frameworks,“ BSC Designer, Alexis Savkin, 2020, https://bscdesigner.com/de/strategischen-planungsrahme.htm ↩
Alexis Savkin ist Senior Strategy Consultant und CEO von BSC Designer, einer Plattform für Strategiearchitektur und -umsetzung. Er verfügt über mehr als 20 Jahre Erfahrung in diesem Bereich und hat einen Hintergrund in angewandter Mathematik und Informationstechnologie. Alexis ist Autor des „Strategy Implementation System“. Er hat über 100 Artikel zu Strategie und Leistungsmessung veröffentlicht, spricht regelmäßig auf Branchenveranstaltungen und seine Arbeiten werden häufig in der akademischen Forschung zitiert.