Die Balanced Scorecard implementieren wird deutlich einfacher, wenn die richtige kulturelle Grundlage vorhanden ist. Lassen Sie uns fünf Schritte betrachten, um sicherzustellen, dass Ihr Unternehmen für eine erfolgreiche Strategieumsetzung bereit ist – mit dem Balanced Scorecard-Framework als Kern.
Diese Formel wurde von unseren Kunden getestet, und wir haben positives Feedback erhalten. Diese Formel erhebt nicht den Anspruch, eine umfassende Informationsquelle zu sein, aber sie bringt Sie mit der Balanced Scorecard definitiv auf den richtigen Weg. Sehen Sie sich die folgenden Schritte an, probieren Sie sie aus und teilen Sie Ihre Erfahrungen in den Kommentaren.
Hier sind die Schritte zur Implementierung der Balanced Scorecard:
- Schritt 1. Begriffe und ihre Bedeutung
- Schritt 2. Erwartete Ergebnisse verstehen
- Schritt 3. Diskussion rund um die Strategie
- Schritt 4. KPIs und Aktionspläne
- Schritt 5. Kultureller Wandel
- Häufig gestellte Fragen
Zusätzlich habe ich, um das Material noch nützlicher zu machen, am Ende jedes der 5 BSC-Schritte den Experten für Strategieumsetzung, Prof. Jeroen De Flander, gebeten, seine Erfahrungen zu teilen.
Schritt 1. Einigen Sie Sich Über Die Begriffe Und Ihre Bedeutung
Ich höre oft so etwas wie: „Wir brauchen einige gute KPIs, um unsere Balanced Scorecard zu erstellen.“ Solche Aussagen sind nicht nur falsch, sondern gefährlich.
Balanced Scorecard ist kein Synonym für ein Set von KPIs.
Balanced Scorecard und KPI-Scorecard sind nicht dasselbe:
- Balanced Scorecard (BSC) bezieht sich auf die Beschreibung der Strategie, die Umsetzung, Strategie-Karten, Unternehmensziele und natürlich auch auf einige Kennzahlen. Die BSC hilft, die Diskussion rund um die Strategie zu strukturieren und Ihr Team darauf zu fokussieren, „die richtigen Dinge zu tun.“
- KPI-Scorecard ist ein Messinstrument. Sie folgt der Idee, die in dem Spruch „Was gemessen wird, wird gemanagt“ zusammengefasst ist, aber tatsächlich geht es dabei mehr um Messung als um Management. Sie lehrt Sie, „Dinge richtig zu tun,“ sagt Ihnen aber nicht viel darüber, worauf Sie Ihre Anstrengungen konzentrieren müssen, um erfolgreich zu sein.
In einigen Fällen ist der Grund für die gescheiterte Implementierung eine einfache Verwechslung zwischen der Balanced Scorecard (einem Framework zur Strategieumsetzung) und der KPI-Scorecard (einem Mess-Framework).
Verstehen Sie diesen Unterschied und stellen Sie sicher, dass Ihr Team ihn ebenfalls versteht. Es gibt einige andere Begriffe, die verwirrend sein können; sie wurden in diesen beiden Artikeln diskutiert:
Eine der besten Lösungen für dieses Problem ist es, das Buzzword „Balanced Scorecard“ einfach in etwas Inspirierendes umzubenennen:
- Bei Tolko Industries nennt das Management die Balanced Scorecard „How We Will Win“ 1
- Bei Tesco wurde sie als „Steering wheel“ neu gebrandet 2
Experte für Strategieumsetzung Jeroen De Flander:
Die verschiedenen BSC-Begriffe korrekt zu verwenden, ist ein entscheidender erster Schritt. Ein Ziel ist weder eine Kennzahl noch ein Sollwert. Ein kurzer Überblick über die Schlüsselbegriffe und ihre Bedeutung hilft, Verwirrung zu vermeiden. Wählen Sie die Wörter, die zu Ihrer Organisation passen, und stellen Sie sicher, dass sich die Menschen daran halten. Und stellen Sie unbedingt sicher, dass Sie wissen, wovon Sie sprechen!
Schritt 2. Verstehen Sie, Welche Ergebnisse Erwartet Werden
Wir waren uns einig, dass es bei BSC um Strategiediskussion und -umsetzung geht. Wie kann man sagen, dass BSC implementiert wurde und dass es korrekt implementiert wurde?
- Unser Hauptziel (und das Zeichen einer erfolgreichen BSC-Implementierung) ist ein kultureller Wandel, wenn Mitarbeiter beginnen, ihre Arbeit im Kontext der Strategie des Unternehmens zu sehen.
Mit anderen Worten: Wir müssen erreichen, was als strategische Ausrichtung bezeichnet wird.
Strategische Ausrichtung Kann Durch Verschiedene Mittel Erreicht Werden
Ist BSC der einzige Weg, um dies zu erreichen? Nein!
Sie werden viele Unternehmen sehen, die Exzellenz in der Strategieumsetzung erreicht haben und viele Prinzipien anwenden, die denjenigen ähneln, die wir hier besprechen, aber sie nennen es nicht „Balanced Scorecard.“
Beispiel Für Denken Im Kontext Der Strategie
Ich bin sicher, Sie haben eine Situation erlebt, in der jemand versucht, Sie davon zu überzeugen, dass das Unternehmen ohne diese neue Sache nicht überleben kann …, und dass jetzt ein guter Zeitpunkt zum Kauf ist, da es einen Rabatt gibt. Hier ist, was Sie hören werden – je nachdem, wie gut Ihr Team die Strategie versteht:
IT-Leute: Lasst uns diesen superschnellen Server kaufen!
IT-Leute: Gemäß einem der strategischen Themen des Unternehmens müssen wir Exzellenz im Online-Kundenerlebnis erreichen. Nach der Recherche zu diesem Thema haben wir festgestellt, dass unser aktueller Server schnell genug ist; was die Leute tatsächlich brauchen, ist, dass unsere Website auf Mobilgeräten gut funktioniert.
Beispiel Für Die Ausrichtung Durch KPIs
KPIs könnten helfen, einige Entscheidungen zu begründen, solange sie ordnungsgemäß auf Geschäftsziele und Strategie ausgerichtet sind.
Schauen Sie sich dieses Beispiel für HR an, das wir zuvor besprochen haben 3:
Wir müssen mehr in HR investieren!
Unser Gewinn pro Mitarbeiter ist um 12% gestiegen, seit wir 4 Mal pro Jahr Beurteilungen durchführen; können wir das unternehmensweit ausrollen?
Andererseits könnte die Verwendung nur der KPIs verwirrend sein. Nehmen wir zum Beispiel den Fluktuationsindikator für HR und die Fluktuation im Unternehmen Apple:
Unsere Fluktuation ist höher als der Branchendurchschnitt… wir müssen etwas dagegen tun!
Unsere allgemeine Fluktuation ist hoch, aber wir können sie uns leisten. Außerdem ermöglicht uns dies, aktiv die besten Fachkräfte zu finden und zu halten, was Teil unserer Innovations- und Produktführerschaftsstrategie ist.
Hier einige zusätzliche Gedanken zu diesem Schritt vom Experten für Strategieumsetzung, Jeroen De Flander:
Ich stimme zu, es ist entscheidend, sich auf die gewünschten Balanced Scorecard-Ergebnisse zu einigen. Ich sehe 4 wesentliche Balanced Scorecard-Ergebnisse, die Sie anstreben können / sollten:
- Ergebnis 1: Die Balanced Scorecard hilft Ihnen, Ihre Strategie zu kaskadieren.
- Ergebnis 2. Die Balanced Scorecard misst den Fortschritt Ihrer Strategie.
- Ergebnis 3. Die Balanced Scorecard kommuniziert Ihre Strategie.
- Ergebnis 4. Die Balanced Scorecard stärkt Ihre Fähigkeiten zum strategischen Denken.
Wie Alexis hervorhebt, verbessert eine Scorecard die Strategiediskussion. Es ist ein Ergebnis, das nur wenige bewerben oder fördern. Und das ist schade, da ich glaube, dass es eine der wichtigsten Renditen ist, die Sie haben können.
Schritt 3. Organisieren Sie Eine Fundierte Diskussion Rund Um Die Strategie
Wir wissen jetzt, dass es bei der Balanced Scorecard um die Beschreibung und Umsetzung der Strategie geht und dass unser finales Ziel darin besteht, eine strategische Ausrichtung zu erreichen. Sehen wir uns an, wie wir dies umsetzen können.
- Zwei Schlüsselwörter sind „Strategie“ und „Ausrichtung“.
Der beste Weg, eine exzellente Strategie zu entwickeln, die mit allen Geschäftsbereichen und Mitarbeitenden abgestimmt ist, besteht darin, die Diskussion rund um die Strategie von Anfang an unter Einbeziehung Ihres Teams zu beginnen.
Die Führungskraft legt Prioritäten und Ziele fest; die Mitarbeitenden befolgen Anweisungen.
Die Führungskraft teilt ihre Perspektive mit den Mitarbeitenden; die Mitarbeitenden teilen ihre Gedanken zu den besten Wegen, um die festgelegten Ziele zu erreichen.
In der Balanced Scorecard wird dieser Prozess rund um die Strategie als Kaskadierung bezeichnet, aber wenn Sie die Strategiediskussion von Anfang an auf die richtige Weise organisieren, werden Sie den Prozess deutlich erleichtern.
- Stellen Sie sicher, dass Sie diese Reise nicht allein antreten. Es sollte mindestens eine Person aus jeder Abteilung geben, die später zum Evangelisten des Ansatzes für ihr eigenes Team wird.
Hier sind die vorgeschlagenen Schritte; sie wurden zuvor im Detail besprochen:
1. Erzielen Sie eine Einigung über die Vision des Unternehmens
Die Vision ist ein inspirierendes Bild der Zukunft, die Sie schaffen möchten. Dieser Rat mag für kleine Unternehmen unpassend klingen; wahrscheinlich werden Sie keine hochtrabenden Aussagen wie „ein Computer auf jedem Schreibtisch und in jedem Zuhause“ formulieren, aber zumindest wird Ihnen diese Übung helfen, Ihre Gedanken und das, was Sie motiviert, zu ordnen.
2. Definieren Sie Ihre Strategie
Verstehen Sie Ihre Herausforderungen und diskutieren Sie die möglichen Wege, diese anzugehen. Wichtige Fragen, die zu beantworten sind:
- Welche Herausforderungen/Chancen stehen wir gegenüber?
- Warum stehen wir ihnen gegenüber?
- Was könnte helfen, diese Probleme zu lösen/Chancen zu nutzen?
Dieser Artikel wird Ihnen helfen, Ihre Diskussion in die richtige Richtung zu lenken.
In diesem Schritt müssen Sie alle Werkzeuge aus dem Arsenal der Führungskräfte einsetzen: SWOT, Gap-Analyse, Risikobewertung usw.
3. Beschreiben Sie Ihre Strategie
Wenn Sie Ihre Strategie definiert haben, verfügen Sie über eine lange Liste von Ideen; diese Ideen sind möglicherweise nicht realistisch oder können sich sogar widersprechen; das Ziel besteht nun darin, sie richtig zu gruppieren, sodass verschiedene geschäftliche Erkenntnisse eine kohärente Strategie bilden.
Die Balanced Scorecard schlägt 4 vor, bestimmten Prinzipien zu folgen, die Ihnen bei dieser Aufgabe helfen. Ausgangspunkt ist ein Diagramm (Strategie-Karte), das in vier Sektoren (Perspektiven) unterteilt ist. Diese Perspektiven implizieren, dass alle Ihre Ziele in einer bestimmten Reihenfolge gruppiert werden müssen, die der Wertschöpfungskette ähnelt.
BSC Designer an, um sofortigen Zugriff auf 31 Scorecard- und KPI-Vorlagen zu erhalten. - Sie beginnen mit den erwarteten Ergebnissen für die Interessensvertreter (Finanzperspektive),
- In der Kundenperspektive ordnen Sie Ziele zu, die mit dem Kundennutzen zusammenhängen.
- Die Ziele aus der Prozessperspektive erläutern interne Ziele, die erreicht werden müssen, um Kundennutzen zu liefern.
- Schließlich ist die Lern- und Wachstumsperspektive der Ort, an dem Sie Ziele abbilden, die die Lernanstrengungen des Unternehmens fokussieren.
Vergessen Sie nicht, dass:
- Es wichtig ist, die Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge zwischen den Zielen abzubilden.
- Jedes Geschäftsziel eine verantwortliche Person haben muss
Eine Strategie-Karte wird nicht alle unterstützenden Ideen enthalten; hierfür benötigen Sie möglicherweise ein separates Dokument:
- Ein kurzes Strategiekommentar-Dokument, das Ihre Logik erklärt, z. B. was Sie dazu veranlasst hat, diese Ziele auszuwählen.
Hier ist, was der Experte für Strategieumsetzung Jeroen De Flander im Kontext der Strategiediskussion vorschlägt:
Es ist entscheidend, eine fundierte Strategiediskussion zu führen. Doch obwohl die meisten Menschen gerne über Strategie sprechen, habe ich gelernt, dass die meisten Menschen nicht wirklich wissen, worum es bei Strategie geht. Ich rate immer dazu, Zeit und Energie zu investieren, um allen Managern die Strategie zu erklären. Hier ist ein kurzes Video, das Sie verwenden könnten, um anderen die Strategie zu erklären.
Es ist eine gute Idee, das Strategiebewusstsein von Zeit zu Zeit zu messen. Der Ausgangspunkt ist, die Mitarbeiter einfach zu fragen, ob sie wissen, was die Strategie ist, und ob sie sie in eigenen Worten erklären können. Die nächste Stufe besteht darin, das tatsächliche Verhalten des Teams zu betrachten und greifbare Indikatoren für Strategiebewusstsein zu finden.
Schritt 4. KPIs und Aktionspläne hinzufügen
Wir haben noch nicht über die Metriken/Indikatoren gesprochen (und ich wäre vorsichtig mit dem Begriff KPI, da, wie erklärt wurde, nicht alle Metriken tatsächlich KPIs sind). In diesem Schritt müssen Sie Indikatoren definieren, die Ihr Team verwenden wird, um den Erfolg/Misserfolg bei der Umsetzung der Strategie zu messen.
- Die beste Option ist, für jedes Unternehmensziel, das Sie haben, eine Frühindikator– und eine Spätindikator-Metrik auszurichten. Normalerweise gibt es keine Probleme mit Spätindikator-Metriken, während Frühindikator-Metriken schwer zu finden sind.
Im realen Geschäft werden Sie nicht in der Lage sein, für 100 % der Unternehmensziele gute Metriken zu finden, sodass einige zu Beginn ohne eine vertrauenswürdige Möglichkeit auskommen müssen, sie zu messen. Das ist ein normaler Fall, und das ist viel besser, als KPIs in die Scorecard aufzunehmen, die für die Strategie nicht relevant sind.
Was ich empfehle, ist, in jedem Fall Metriken zu brainstormen (diese Anleitung wird helfen). Es gibt keine Garantie, dass Sie einige aussagekräftige Indikatoren finden werden, aber allein die Fokussierung auf die Frage „Wie werden wir das messen?“ hilft.
Ein weiterer wichtiger Hinweis ist, dass Indikatoren nicht von Führungskräften vorgegeben oder von Drittanbietern übernommen werden sollten.
So wie die Unternehmensziele während der Diskussion über die Strategie formuliert wurden, müssen auch die Indikatoren während einer ähnlichen Diskussion formuliert werden.
Mitarbeiter verstehen die Details zu spezifischen Zielen viel besser, daher müssen sie an der Definition der Art und Weise beteiligt sein, wie ihre Arbeit gemessen wird.
Aktionspläne
BSC Designer an, um sofortigen Zugriff auf 31 Scorecard- und KPI-Vorlagen zu erhalten. Das meiste von dem, was zuvor gesagt wurde, gilt auch für die Aktionspläne:
- Geben Sie den Mitarbeitern die Freiheit, sich an der Diskussion über Aktionspläne zu beteiligen
- Es kann Geschäftsziele ohne Aktionsplan geben (möglicherweise haben Sie einfach nicht genügend Informationen, um einen zu erstellen)
Experte für Strategieumsetzung Jeroen De Flander:
Es ist klar, dass die richtigen KPIs entscheidend sind, um bei der Strategieumsetzung erfolgreich zu sein. Ich sehe jedoch, dass sich zu viele Manager mitreißen lassen, wenn sie das Wort KPI hören. Dashboards, Ampeln, …. je mehr Farben, desto besser. Aber wenn man KPIs auf diese Weise verwendet, können sie Ihrer Organisation mehr schaden als nützen. Die Frage ist also: Wie messen Sie den Fortschritt der Strategie auf die richtige Weise? Welche KPIs müssen Sie verfolgen, um Ihre Strategie im Blick zu behalten? Hier sind 6 wichtige KPI-Tipps, auf die Sie sich konzentrieren sollten. Sie können sie nutzen, um bestehende KPIs zu hinterfragen oder die Qualität neuer KPIs zu prüfen.
Schritt 5. Stellen Sie Sicher, Dass Ein Kultureller Wandel Stattgefunden Hat
Nun sind Sie bereit, einen Crashtest Ihrer Balanced Scorecard zu starten.
- Warten Sie auf eine neue Entscheidung, die Sie treffen müssen, auf eine Frage, die Ihre Mitarbeiter stellen werden, oder auf eine neue Idee, die diskutiert wird. Achten Sie darauf, wie Ihr Team die Optionen diskutieren wird und wie es zu Schlussfolgerungen gelangen wird.
Hier sind einige Beispiele, die helfen werden, den Erfolg einzuschätzen:
Situation: Hier ist die Liste der Ideen
Lassen Sie uns alle davon machen;
Hier ist unsere Strategie-Karte. Lassen Sie uns eine Diskussion über die Strategie beginnen und prüfen, ob/wie diese neuen Ideen für die aktuelle Strategie relevant sind.
Situation: Der Umsatz ist zurückgegangen
Unser Umsatz ist zurückgegangen, weil das Marketing sehr schlechte Leads liefert und die Entwickler keine Ahnung davon haben, was der Markt braucht.
Wir überwachen kontinuierlich die Bedürfnisse unserer Kunden. Unser Umsatz ist gestiegen, da das Marketing neue Probleme identifiziert hat, mit denen die Kunden konfrontiert waren; unsere Entwickler haben schnell mit einer Innovation reagiert.
Situation: Unser Top-Management hat entschieden, dass die Präsenz auf dem europäischen Markt unsere Priorität ist
Wir haben jetzt das Ziel, in den europäischen Markt einzutreten!
Wir haben mit unseren Managern die Gründe besprochen, die unser Unternehmen zuvor daran gehindert haben, in den europäischen Markt einzutreten; wie wir diese Hindernisse überwinden können und wie wir messen werden, ob neue Ideen funktionieren.
Situation: Neugestaltung der Unternehmenswebsite
Man hat mir die Aufgabe geschickt, eine Website auf der ABC-Plattform zu erstellen, aber sie wissen nichts über Webdesign.
Ich habe an der Strategiediskussion teilgenommen und erklärt, wie eine mobilfreundliche Website zu unserer Strategie der operativen Exzellenz passt. Meine Empfehlungen zur Plattform wurden berücksichtigt.
Situation: Der Chef nutzt KPIs
Unser Chef nutzt KPIs, um uns zu kontrollieren!
Wir haben diese KPIs gemeinsam mit unserem Chef entwickelt, und jetzt verstehen wir unsere Arbeit besser.
Situation: Alle Indikatoren müssen in der grünen Zone sein
Ich muss jemanden einstellen, um meinen Indikator „Time to hire“ in der grünen Zone zu halten
Mein Ziel ist es, eine geeignete Person für diese Position zu finden; ich werde nicht durch Indikatoren unter Druck gesetzt, die nicht auf unsere Strategie ausgerichtet sind.
Situation: Indikatoren und reale Geschäftsprobleme
Wir verwenden eine KPI Scorecard für das Reporting, aber diese Indikatoren haben nichts mit realen Geschäftsproblemen zu tun.
Mit der Strategie-Karte haben wir ein besseres Verständnis davon, was wir tun müssen; wir verwenden nur wenige Indikatoren, aber sie helfen uns, auf Kurs zu bleiben.
Müssen Sie Noch An Ihrer Business-Scorecard Arbeiten?
Wenn es so aussieht, als sei Ihre Business-Scorecard noch nicht in der DNA des Unternehmens verankert, dann prüfen Sie diese typischen Fallstricke; wahrscheinlich müssen Sie zuerst einen davon beheben. Und selbstverständlich können Sie Ihre Beobachtungen gern in den Kommentaren unten posten.
Experte für Strategieumsetzung Jeroen De Flander: In Bezug auf die Kultur habe ich dieselbe Anmerkung, die ich zuvor in Bezug auf „Strategie“ gemacht habe. Viele Menschen sprechen darüber. Nur wenige wissen, wie man Kultur wirklich verändert. Ich habe gelernt, dass der beste Weg, eine kulturelle Herausforderung anzugehen, darin besteht, das Wort Kultur durch Gewohnheiten zu ersetzen. Eine einfache Übung, die mir sehr gut gefällt, besteht darin, mit jedem Team die zwei Verhaltensweisen zu identifizieren, die verstärkt bzw. eingeführt werden müssen, und die zwei Verhaltensweisen, die verschwinden müssen.
Häufig gestellte Fragen
Hier sind einige typische Fragen, die Menschen zur BSC-Implementierung stellen:
Wer Ist Für Die BSC-Implementierung Verantwortlich?
Ich glaube, wenn Menschen diese Frage stellen, meinen sie eigentlich: „Wer sollte all diese Implementierungsschritte managen?“ Alle am BSC Beteiligten sind für seinen Erfolg verantwortlich, daher kann die Implementierung nicht nur an eine Person delegiert werden.
Wenn wir über typische Rollen im BSC sprechen, gefällt mir dieser Ansatz:
- CEO und Top-Management. CEO und Top-Management müssen das Gefühl haben, dass die täglichen operativen Routinen zu komplex werden und strategische Ziele aus dem Blickfeld der Geschäftseinheiten und einzelner Mitarbeitender geraten. Sie formulieren den Bedarf nach einem Rahmenwerk zur Strategieumsetzung und sind bereit, weitere Anstrengungen zu unterstützen und zu fördern. Diese Voraussetzung wird vieles deutlich erleichtern.
- BSC-Innovator. Theoretisch übernimmt die Rolle des Innovators, der den BSC im Unternehmen einführt, der CSO (Chief Strategy Officer) oder einfach ein Stratege. In der Praxis können innovative Ideen von der IT vorangetrieben werden, die BSC-Software gefunden hat, oder von einem HR-Spezialisten, der beschlossen hat, einen strategischen Kontext seiner Kennzahlen zur Mitarbeiterbindung zu verstehen, oder von Leuten aus der Qualitätsabteilung. Sicherlich kann die BSC-Innovation auch von außerhalb des Unternehmens kommen (siehe die Frage Brauchen wir einen externen Berater? weiter unten).
- BSC-Evangelist. Während der Implementierung des BSC sollte in jeder Geschäftseinheit eine Person auftreten (verwenden wir den Begriff Evangelist), die die BSC-Idee auf Ebene dieser Geschäftseinheit unterstützt und sie in ihrem Team fördert.
Somit ist ein BSC-Innovator die Person, die den größten Einfluss auf die BSC-Implementierung hat. Es versteht sich von selbst, dass der Erfolg der Implementierung stärker von der Akzeptanz im Team als von der Technologie abhängt; daher ist der BSC-Innovator eher eine Person mit Führungskompetenzen (nicht zwingend in einer Führungsposition), die einflussreich genug ist, Interessensvertreter davon zu überzeugen, ein anderes Rahmenwerk zur Strategieumsetzung zu nutzen.
Weitere Beispiele für die typischen Rollen, die während der BSC-Implementierung und Kaskadierung auftreten, finden Sie in diesem Artikel. Anstatt ein „one size fits all“-Modell vorzuschlagen, hilft der Artikel dabei, Ihre Gedanken zum Thema Kaskadierung zu ordnen und zu verstehen, wo Ihre Organisation derzeit steht und was verbessert werden kann.
Wie Integrieren Sie Ein Strategiebezogenes Geschäftssystem In Die Bestehende Managementstruktur?
Dr. John P. Kotter schlägt 5 vor, zwei operative Geschäftssysteme zu nutzen:
- eine traditionelle hierarchische Organisationsstruktur und
- eine weitere netzwerkartige Struktur, die dabei hilft, strategische Agilität zu erreichen.
In seinen Artikeln und Büchern erklärt Dr. Kotter, wie Sie Synergien erzielen, wenn Sie diese beiden Geschäftssysteme betreiben.
Benötigen Wir Einen Externen Berater?
Jemanden zu engagieren, der eine Strategiediskussion moderiert, ist eine gute Idee, aber erwarten Sie nicht, dass diese Person ein Endprodukt für Sie erstellt. Die Balanced Scorecard dreht sich stark um Ihre Strategie und die Expertise Ihres Unternehmens; in diesem Sinne kann ein Berater Sie lediglich darin schulen, bestimmte Ansätze anzuwenden.
- Lesen Sie einige allgemeine Gedanken zu BSC-Beratern in diesem Artikel.
Benötigen Wir Eine Software, Um Das Alles Zu Umsetzen?
Das hängt von Ihrem Umfang ab. Wenn es nur Sie und Ihr kleines Team sind, können Sie wahrscheinlich alles mit Excel und PowerPoint erledigen, wobei jedoch viel Aufwand in unnötige Designarbeit investiert wird. Um es auf einem ernsthaften Niveau umzusetzen, ist eine professionelle Software erforderlich. BSC Designer ist eine davon; Sie können es kostenlos nutzen.
- Dieser Artikel gibt einige weitere Hinweise zur Auswahl des geeigneten Automatisierungswerkzeugs.
Ist es sinnvoll, „klein anzufangen“?
Ein Ansatz nach gesundem Menschenverstand legt nahe, dass es möglicherweise besser ist, statt die Balanced Scorecard im gesamten Unternehmen einzuführen, mit einer einzelnen Geschäftseinheit zu beginnen und zu sehen, wie es funktioniert. Das Problem bei diesem Ansatz besteht darin, dass die Strategie-Karte der Geschäftseinheit logisch mit den übergeordneten Unternehmenszielen verknüpft sein muss.
Mit anderen Worten: Es sollte ein gutes Verständnis der Strategie vorhanden sein, und dieses Verständnis muss in Form einer Strategie-Karte formalisiert werden. „Klein anzufangen“ ist möglich, aber das Projekt muss von oben beginnen.
Planen Wir ein Update der Balanced Scorecard?
Behandeln Sie die Balanced Scorecard als ein weiteres Geschäftssystem. Definieren Sie Rollen und Verantwortlichkeiten, legen Sie Implementierungskosten und Zeitrahmen fest. Planen Sie regelmäßige Leistungsüberprüfungen, Wartung und Updates.
Gibt Es Anforderungen Für Die Implementierung Der Balanced Scorecard?
BSC befasst sich mit der Strategie und ihrer Umsetzung, daher ist die wichtigste Voraussetzung, „für die detaillierte Analyse der Strategie bereit zu sein“. Wenn Sie sich in einer „Feuerwehr“-Situation befinden, in der Sie schnelle Lösungen für operative Probleme benötigen, dann werden Sie höchstwahrscheinlich schlicht nicht über genügend Ressourcen und Engagement seitens der Mitarbeiter/der obersten Führung verfügen, um über strategische Probleme nachzudenken.
Brauchen Wir Wirklich Alle Vier Diese Perspektiven in Unserer Implementierung?
Ja, Sie brauchen alle. Versuchen Sie, „Lernen und Wachstum“ zu entfernen, und Sie werden feststellen, dass Ihr Unternehmen sein Schulungsbudget für etwas ausgibt, das für die Strategie nicht relevant ist. Entfernen Sie „Intern“, und Ihre Personalabteilung wird Ihren Einstellungsprozess mit auf Geschwindigkeit ausgerichteten Indikatoren bürokratisieren, jedoch nicht auf Qualität.
Müssen die Perspektiven genau in dieser Reihenfolge gruppiert werden?
Die klassischen vier Perspektiven helfen zu visualisieren, wie Ihre Ziele die Wertschöpfung für den Kunden unterstützen und wie der geschaffene Wert mit Ihren finanziellen Ergebnissen verknüpft ist.
Möglicherweise möchten Sie einige Perspektiven umbenennen, um Ihr Geschäft besser widerzuspiegeln (z. B. benennen Non-Profits Finanzperspektive in Interessen der Interessensvertreter um; laut der 2GC-Umfrage verwenden die meisten Unternehmen (70 %) klassische Bezeichnungen für die Perspektiven ihrer Balanced Scorecard), aber was die Reihenfolge betrifft: Sie benötigen die klassische.
Können Wir Mehr Perspektiven Haben?
Ich habe einige Business-Scorecards gesehen, bei denen Strategen „Risiko“, „HR“, „Markt“ oder andere Perspektiven zur Scorecard hinzugefügt haben. Das waren einige schöne maßgeschneiderte Scorecards, die logisch wirkten und dem in die Balanced Scorecard integrierten Ursache-Wirkungs-Fluss folgten, aber ich würde nicht empfehlen, diese Idee in Ihrer Implementierung zu kopieren.
Ein besserer Ansatz ist, die Details zu Risiken, Markt und anderen Aspekten, die Ihre Strategie definieren oder von ihr abhängen, in die unterstützende Dokumentation aufzunehmen, aber nicht in Ihre Strategie-Karte. Außerdem ist die Verwendung mehrerer strategisches Thema eine gute Lösung, um verschiedene Aspekte der Unternehmensstrategie widerzuspiegeln.
Wir Haben so Viele KPIs… Ist Das ein Problem?
Eine kurze Antwort lautet: „Ja, das ist ein Problem!“ Sehr wahrscheinlich implementieren Sie ein Dashboard, nicht eine Balanced Scorecard (was ist der Unterschied). Auf Ihrer Balanced Scorecard sollten Sie sich auf Ihre Unternehmensziele konzentrieren; Kennzahlen sind wichtig, aber sie spielen nicht die Hauptrolle.
Es ist wichtiger, sich auf die Qualität der Kennzahlen als auf deren Quantität zu konzentrieren. Stellen Sie sicher, dass jedes Unternehmensziel mindestens einen Frühindikator und einen Spätindikator hat, die darauf ausgerichtet sind (siehe „Schritt 4. KPIs und Aktionspläne hinzufügen“ oben).
Was sind die praktischen Schritte, um mit der Implementierung der Balanced Scorecard zu beginnen?
Unser System zur Strategieimplementierung bietet eine übergreifende Orientierung sowie praktische Empfehlungen.
Die Kernlogik des Systems besteht darin, übergeordnete Ziele in Scorecards, Ziele, KPIs und Initiativen herunterzubrechen sowie die Rollen strategischer und funktionaler/unterstützender Scorecards zu definieren.
Sie Sind Dran
Jetzt verfügen Sie über eine Formel dafür, wie die Balanced Scorecard umgesetzt werden kann. Folgen Sie gerne diesen 5 Schritten und teilen Sie Ihre Ergebnisse in den Kommentaren. Um sicherzustellen, dass Sie mit Ihren Bemühungen auf dem richtigen Weg sind, sehen Sie sich diese Checkliste mit einigen wichtigen Punkten an, die man im Hinterkopf behalten sollte.
- Tolko Industries Ltd. Case Study, www.balancedscorecard.org, http://www.theinstitutepress.com/uploads/7/0/0/1/7001740/tolko_case_study_gp7_august_2013.pdf ↩
- Learning from Tesco Strategy Map and Scorecard, Alexis Savkin, BSC Designer, 2013, https://bscdesigner.com/de/tesco-strategiekarte.htm ↩
- How HR Can Boost Their Credibility By Using KPIs, Kazim Ladimeji, BSC Designer, https://bscdesigner.com/de/talentstrategie.htm, 2014 ↩
- The Strategy Focused Organization, Robert S. Kaplan, David P. Norton, Harvard Business School Press, 2001 ↩
- Accelerate!, John P. Kotter, Harvard Business Review, 2012, https://hbr.org/2012/11/accelerate/ar/1 ↩
Alexis Savkin ist Strategiearchitekt und Gründer von BSC Designer, einer Softwareplattform zur Strategieumsetzung, deren Kern die Balanced Scorecard bildet. Er unterstützt Organisationen dabei, Strategien in messbare Ziele, KPIs und Initiativen zu übersetzen. Alexis ist der Entwickler des Strategy Execution Canvas, Autor von über 100 Artikeln zu Strategie und Leistungsmessung sowie regelmäßiger Redner.