5 Schritte für eine mühelose Balanced Scorecard-Implementierung

Wer wünscht sich einen leicht verständlichen Leitfaden zur Implementierung einer Balanced Scorecard? Hier ist eine einfache 5-Schritte-Formel, die Ihnen helfen wird, eine Business Scorecard zu erstellen und zu implementieren, die tatsächlich funktioniert und auf die Sie stolz sein können.

5 Schritte für eine mühelose Implementierung der Balanced Scorecard

Diese Formel wurde von unseren Kunden getestet, und wir haben einige positive Rückmeldungen erhalten. Diese Formel erhebt nicht den Anspruch, eine umfassende Informationsquelle zu sein, aber sie wird Sie mit der Balanced Scorecard auf jeden Fall auf den richtigen Weg bringen. Sehen Sie sich die folgenden Schritte an, probieren Sie sie aus und teilen Sie Ihre Erfahrungen in den Kommentaren mit uns.

Hier sind die Schritte zur Implementierung der Balanced Scorecard:

Um das Material noch nützlicher zu machen, habe ich zusätzlich am Ende jedes der 5 BSC-Schritte den Strategieausführungsexperten Prof. Jeroen De Flander gebeten, seine Erfahrungen zu teilen.

Schritt 1. Eine Einigung über die Begriffe und ihre Bedeutung erzielen

Ich höre oft so etwas wie „wir brauchen ein paar gute KPIs, um unsere Balanced Scorecard aufzubauen“. Aussagen wie diese sind nicht nur falsch, sondern auch gefährlich.

Balanced Scorecard ist nicht das Synonym für KPIs festgelegt.

Balanced Scorecard und KPI-Scorecard sind nicht dasselbe:

  • Bei der Balanced Scorecard (BSC) geht es um die Beschreibung der Strategie, die Umsetzung, Strategiekarten, Unternehmensziele und natürlich um einige Kennzahlen. Die BSC hilft, die Diskussion um die Strategie zu organisieren und Ihr Team darauf zu fokussieren, „die richtigen Dinge zu tun.„.
  • Die KPI-Scorecard ist ein Messinstrument. Es folgt der Idee, die in dem Sprichwort „Was gemessen wird, wird gemanagt“ zusammengefasst ist, aber eigentlich geht es mehr um Messung als um Management. Sie lehrt Sie, „die Dinge richtig zu tun,„, aber sie sagt Ihnen nicht viel darüber, worauf Sie Ihre Bemühungen konzentrieren müssen, um erfolgreich zu sein.

Verstehen Sie diesen Unterschied, und stellen Sie sicher, dass Ihr Team ihn auch versteht. Es gibt einige andere Begriffe, die verwirrend sein könnten, sie wurden bereits in diesen beiden Artikeln diskutiert:

Eine der besten Lösungen für dieses Problem besteht darin, das Schlagwort „Balanced Scorecard“ einfach in etwas Inspirierendes umzubenennen:

  • Im Management von Tolko Industries heißt die Balanced Scorecard „Wie wir gewinnen werden“ [1]
  • Bei Tesco haben sie sie in „Steering Wheel“ umbenannt [2]

Strategieausführungsexperte Jeroen De Flander:

Jeroen De Flander - Autor Strategy Execution Heroes und Direktor bei The Performance Factory

Es ist ein entscheidender erster Schritt, die verschiedenen BSC-Begriffe richtig zu formulieren. Ein Ziel ist weder eine Maßnahme noch ein Zielwert. Ein kurzer Überblick über die Schlüsselbegriffe und ihre Bedeutung hilft, Verwirrung zu vermeiden. Wählen Sie die Worte, die zu Ihrer Organisation passen, und stellen Sie sicher, dass die Leute sich daran halten. Und stellen Sie sicher, dass Sie wissen, wovon Sie sprechen!

Schritt 2. Verstehen, welche Ergebnisse erzielt werden sollen

Wir waren uns einig, dass es bei der BSC um Strategiediskussion und -durchführung geht. Wie kann man sagen, dass die BSC umgesetzt wurde und dass sie korrekt umgesetzt wurde?

  • Unser Hauptziel (und das Zeichen einer erfolgreichen BSC-Implementierung) ist ein kultureller Wandel, wenn die Mitarbeiter beginnen, ihre Arbeit im Kontext der Unternehmensstrategie zu sehen.

Mit anderen Worten, wir müssen das erreichen, was als Strategieausrichtung bezeichnet wird.

Strategieausrichtung kann mit verschiedenen Mitteln erreicht werden

Ist die BSC der einzige Weg, dies zu erreichen? Nein!

Sie werden viele Unternehmen sehen, die hervorragende Leistungen bei der Strategieumsetzung erzielt haben und viele ähnliche Prinzipien wie die hier besprochenen anwenden, aber sie nennen es nicht „Balanced Scorecard“.

Beispiel für das Denken im Kontext der Strategie

Ich bin sicher, dass Sie schon einmal in eine Situation geraten sind, in der jemand versucht hat, Sie davon zu überzeugen, dass das Unternehmen ohne diese neue Sache nicht überleben kann… und dass es ein guter Zeitpunkt ist, um sie zu kaufen, da es einen Rabatt gibt. Hier ist, was Sie hören werden, je nachdem, wie gut Ihr Team die Strategie versteht:

Keine Ausrichtung auf Strategie

IT-Leute: Lasst uns diesen superschnellen Server kaufen!

Im Zusammenhang mit der Strategie denken

IT-Leute: Gemäß einem der strategischen Themen des Unternehmens müssen wir bei der Online-Kundenerfahrung Spitzenleistungen erzielen. Nach der Untersuchung des Themas haben wir erfahren, dass unser aktueller Server schnell genug ist; was die Leute tatsächlich brauchen, ist, dass unsere Website auf mobilen Geräten gut funktioniert.

Beispiel für die Ausrichtung durch KPIs

KPIs können dazu beitragen, Entscheidungen zu rechtfertigen, solange sie richtig auf die Unternehmensziele und -strategie abgestimmt sind.

Werfen Sie einen Blick auf dieses Beispiel für HR, das wir zuvor besprochen haben [3]:

Aussage, die nur durch Intuition unterstützt wird

Wir müssen mehr in HR investieren!

Erklärung, die durch die Fakten gestützt wird

Unser Gewinn pro Mitarbeiter ist um 12% gestiegen, seit wir damit begonnen haben, viermal pro Jahr Beurteilungen durchzuführen. Können wir das also auf die ganze Breite ausdehnen?

Andererseits könnte es verwirrend sein, nur die KPIs zu verwenden. Nehmen wir zum Beispiel Umsatzindikator für HR und die Fluktuationsrate bei Apple:

KPIs werden nur zur Entscheidungsfindung verwendet

Unsere Fluktuationsrate ist höher als der Durchschnitt der Branche… wir müssen etwas dagegen tun!

Denken im Zusammenhang mit der Strategie

Unsere allgemeine Fluktuationsrate ist hoch, aber wir können es uns leisten. Außerdem können wir so aktiv die besten Fachleute finden und halten, was Teil unserer Strategie der Innovations- und Produktführerschaft ist.

Hier einige zusätzliche Gedanken zu diesem Schritt vom Strategieausführungsexperten, Jeroen De Flander:

Jeroen De Flander - Autor Strategy Execution Heroes und Direktor bei The Performance Factory

Ich stimme zu, dass es entscheidend ist, sich auf die gewünschten BSC-Ergebnisse zu einigen. Ich sehe 4 wichtige Balanced Scorecard-Ergebnisse, die Sie anstreben können / sollten:

  • Ergebnis 1: Die Balanced Scorecard unterstützt Sie bei der Kaskadierung Ihrer Strategie.
  • Ergebnis 2. Die Balanced Scorecard misst Ihren Strategiefortschritt.
  • Ergebnis 3. Die Balanced Scorecard kommuniziert Ihre Strategie.
  • Ergebnis 4. Die Balanced Scorecard steigert Ihre Fähigkeiten zum strategischen Denken.

Wie Aleksey erklärt, verbessert eine Scorecard die Strategiediskussion. Es ist ein Ergebnis, für das nur wenige werben. Und das ist schade, denn ich glaube, es ist eines der wichtigsten Ergebnisse, die man haben kann.

Schritt 3. Organisieren Sie eine angemessene Diskussion um die Strategie

Wir wissen jetzt, dass es bei der Balanced Scorecard um die Beschreibung und Umsetzung der Strategie geht, und unser Endziel ist die Angleichung der Strategie. Lassen Sie uns sehen, wie wir dies erreichen können.

  • Zwei Schlüsselwörter sind „Strategie“ und „Ausrichtung“.“

Der beste Weg, eine exzellente Strategie zu entwickeln, die mit allen Geschäftsbereichen und Mitarbeitern abgestimmt ist, besteht darin, die Diskussion um die Strategie unter Einbeziehung Ihres Teams von Anfang an zu beginnen.

Klassischer Ansatz

Der oberste Manager definiert Prioritäten und Ziele; die Mitarbeiter befolgen die Anweisungen.

Bessere Strategiediskussion

Der oberste Manager teilt seine Perspektive mit den Mitarbeitern; die Mitarbeiter teilen ihre Gedanken über die besten Wege zur Erreichung der festgelegten Ziele mit.

In der Balanced Scorecard wird dieser Prozess rund um die Strategie Kaskadierung genannt, aber wenn Sie eine Strategiediskussion von Anfang an richtig organisiert haben, werden Sie diesen Prozess viel einfacher gestalten.

  • Vergewissern Sie sich, dass Sie diese Reise nicht allein unternehmen. Aus jeder Abteilung sollte es mindestens eine Person geben, die später Evangelist des Ansatzes für sein eigenes Team wird.

Hier sind die vorgeschlagenen Schritte, die wir bereits im Detail diskutiert haben:

1. Eine Einigung über die Vision des Unternehmens erzielen

Die Vision ist ein inspirierendes Bild der Zukunft, das Sie schaffen wollen. Dieser Ratschlag mag für kleine Unternehmen unpassend klingen; wahrscheinlich werden Sie nicht mit einigen hochtönenden Aussagen wie „ein Computer auf jedem Schreibtisch und in jedem Haushalt“ aufwarten können, aber zumindest wird diese Übung helfen, Ihre Gedanken und das, was Sie motiviert, zu sortieren.

2. Ihre Strategie definieren

Verstehen Sie Ihre Herausforderungen, diskutieren Sie die möglichen Wege, sie zu bewältigen. Die wichtigsten zu beantwortenden Fragen sind:

  • Welchen Herausforderungen/Chancen stehen wir gegenüber?
  • Warum stehen wir ihnen gegenüber?
  • Was könnte zur Lösung dieser Probleme/Nutzungsmöglichkeiten beitragen?

Dieser Artikel wird Ihnen helfen, Ihre Diskussion auf den richtigen Weg zu bringen.

Für diesen Schritt müssen Sie alle verfügbaren Werkzeuge: SWOT, Gap-Analyse, Risikobeurteilung, usw.

3. Beschreiben Sie Ihre Strategie

Wenn Sie Ihre Strategie definiert haben, haben Sie eine lange Liste von Ideen; diese Ideen sind möglicherweise nicht realistisch oder sogar widersprüchlich; jetzt geht es darum, sie richtig zu gruppieren, so dass verschiedene Geschäftseinsichten eine kohärente Strategie bilden.

Die Balanced Scorecard schlägt vor [4], bestimmte Prinzipien zu befolgen, die Ihnen bei dieser Aufgabe helfen werden. Ausgangspunkt ist ein Diagramm (Strategiekarte), das in vier Sektoren (Perspektiven) unterteilt ist. Diese Perspektiven implizieren, dass alle Ihre Ziele in einer bestimmten Reihenfolge, die der Wertschöpfungskette ähnlich ist, gruppiert werden müssen.

Nachhaltigkeits-Strategiekarte

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Nicht vergessen:

  • Es ist wichtig, die Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge zwischen den Zielen zu reflektieren.
  • Jedes Geschäftsziel muss eine Person haben, die dafür verantwortlich ist

Eine Strategiekarte wird nicht alle unterstützenden Ideen enthalten; zu diesem Zweck benötigen Sie vielleicht ein separates Dokument:

  • Ein kurzes Strategiekommentar-Dokument, das Ihre Logik erklärt, z.B. was Sie dazu gebracht hat, diese Ziele zu wählen.

Hier ist, was der Strategieausführungsexperte Jeroen De Flander im Kontext der Strategiediskussion vorschlägt:

Jeroen De Flander - Autor Strategy Execution Heroes und Direktor bei The Performance Factory

Es ist entscheidend, eine fundierte Strategiediskussion zu führen. Aber obwohl die meisten Menschen gerne über Strategie sprechen, habe ich gelernt, dass die meisten Menschen nicht wirklich wissen, worum es bei einer Strategie geht. Ich rate immer dazu, Zeit und Energie darauf zu verwenden, allen Managern die Strategie zu erklären. Hier ist ein kurzes Video, das Sie verwenden könnten, um anderen die Strategie zu erklären.

Es ist eine gute Idee, das Strategiebewusstsein von Zeit zu Zeit zu messen. Der Ausgangspunkt ist, die Mitarbeiter einfach zu fragen, ob sie die Strategie kennen und ob sie sie mit ihren eigenen Worten erklären können. Die nächste Ebene besteht darin, das tatsächliche Verhalten des Teams zu betrachten und greifbare Indikatoren des Strategiebewusstseins zu finden.

Schritt 4. KPIs und Aktionspläne hinzufügen

Wir haben noch nicht über die Kennzahlen/Indikatoren gesprochen (und ich würde mit dem Begriff KPI vorsichtig sein, da wie bereits erklärt nicht alle Kennzahlen tatsächlich KPIs sind). In diesem Schritt müssen Sie sich Kennzahlen ausdenken, die Ihr Team verwendet, um den Erfolg/Misserfolg bei der Umsetzung der Strategie zu messen.

  • Am besten ist es, wenn auf jedes Ihrer Geschäftsziele ein Früh- und ein Spätindikator abgestimmt sind. Normalerweise gibt es keine Probleme mit Spätindikatoren, während Frühindikatoren schwer zu finden sind.

In der realen Geschäftswelt werden Sie nicht in der Lage sein, gute Kennzahlen für 100% der Geschäftsziele zu finden, so dass einige am Anfang vielleicht auf eine vertrauenswürdige Methode zu deren Messung verzichten. Das ist der Normalfall, und das ist viel besser, als KPIs auf die Scorecard zu packen, die für die Strategie nicht relevant sind.

Was ich empfehle, ist in jedem Fall ein Brainstorming der Kennzahlen (dieser Leitfaden wird helfen). Es gibt keine Garantie dafür, dass Sie aussagekräftige Kennzahlen finden werden, aber es hilft schon allein die Konzentration auf die Frage „Wie werden wir das messen?

Ein weiterer wichtiger Hinweis ist, dass Kennzahlen nicht von Führungskräften in Auftrag gegeben oder von Dritten übernommen werden sollten.

Da die Geschäftsziele während der Diskussion um die Strategie formuliert wurden, müssen die Kennzahlen während der ähnlichen Diskussion formuliert werden.

Die Mitarbeiter verstehen die Details spezifischer Ziele viel besser, so dass sie sich an der Definition der Art und Weise beteiligen müssen, wie ihre Arbeit gemessen wird.

Aktionspläne

Initiative für Vielfalt und Integration in BSC Designer

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Das meiste von dem, was zuvor gesagt wurde, gilt auch für die Aktionspläne:

  • Geben Sie den Mitarbeitern die Freiheit, sich an der Diskussion von Aktionsplänen zu beteiligen
  • Es könnte Geschäftsziele ohne Aktionsplan geben (Sie haben vielleicht einfach nicht genug Informationen, um einen zu erstellen)

Strategieausführungsexperte Jeroen De Flander:

Jeroen De Flander - Autor Strategy Execution Heroes und Direktor bei The Performance Factory

Es ist klar, dass die richtigen KPIs entscheidend für den Erfolg der Strategieumsetzung sind. Ich sehe jedoch, dass sich zu viele Manager hinreißen lassen, wenn sie das Wort KPI hören. Dashboards, Ampeln, … Je mehr Farben, desto besser. Aber wenn KPIs auf diese Weise verwendet werden, können sie Ihrer Organisation mehr schaden als nützen. Die Frage ist also: Wie misst man den Strategiefortschritt auf die richtige Art und Weise? Was sind die KPIs, die Sie zur Verfolgung Ihrer Strategie benötigen? Hier sind 6 wichtige KPI-Tipps, auf die Sie sich konzentrieren sollten. Sie können sie verwenden, um bestehende KPIs in Frage zu stellen oder die Qualität für neue KPIs zu überprüfen.

Schritt 5. Stellen Sie sicher, dass ein kultureller Wandel stattgefunden hat

Jetzt sind Sie bereit, einen Crashtest Ihrer Balanced Scorecard zu starten.

  • Warten Sie auf eine neue Entscheidung, die Sie treffen müssen; auf eine Frage, die Ihre Mitarbeiter stellen werden; oder auf eine neue Idee, die diskutiert wird. Achten Sie darauf, wie Ihr Team die Option diskutieren wird und wie es Schlussfolgerungen ziehen wird.

Hier sind einige Beispiele, die helfen werden, den Erfolg einzuschätzen:

Situation: Hier ist die Liste der Ideen

Vorher: Arbeiten an Aufgaben, die für die Strategie nicht relevant sind

Lassen Sie uns alle machen;

Nachher: Konzentration auf das, was für die Strategie relevant ist

Hier ist unsere Strategiekarte. Beginnen wir eine Diskussion über die Strategie und sehen wir, ob/wie diese neuen Ideen für die aktuelle Strategie relevant sind.

Situation: Umsatz gesunken

Vorher: Sie machen es immer noch auf die alte Art und Weise. Das Silo-Denken setzt sich durch.

Unsere Verkäufe sind zurückgegangen, weil das Marketing sehr wenige/schlechte Leads gewinnt und die Entwickler keine Ahnung haben, was der Markt braucht.

Nachher: Sie haben Kohärenz in der Strategieausführung erreicht

Wir überwachen kontinuierlich die Bedürfnisse unserer Kunden. Unsere Umsätze stiegen, als das Marketing neue Probleme erkannte, mit denen die Kunden konfrontiert waren; unsere Entwickler reagierten schnell mit einer Innovation.

Situation: Unsere Topmanager haben beschlossen, dass es unsere Priorität ist, auf dem europäischen Markt präsent zu sein.

Vorher: Ziele sind mandatiert, keine Diskussion darüber, wie sie erreicht werden können

Wir haben jetzt das Ziel, in den europäischen Markt einzutreten!

Nachher: Eine richtige Strategiediskussion findet statt

Wir diskutierten mit unseren Managern die Gründe, die unser Unternehmen bisher am Eintritt in den europäischen Markt gehindert haben; die Art und Weise, wie wir diese Hindernisse überwinden können, und die Art und Weise, wie wir messen werden, ob neue Ideen funktionieren.

Situation: Neugestaltung der Website des Unternehmens

Vorher: Die Ziele sind nicht mit der Strategie abgestimmt

Sie haben mir die Aufgabe geschickt, eine Website auf der Plattform ABC zu erstellen, aber sie wissen nichts über Website-Design.

Nachher: Mitarbeiteraktionen sind auf die Strategie abgestimmt

Ich habe an der Strategiediskussion teilgenommen und erklärt, wie eine mobilgerätefreundliche Website zu unserer Customer Excellence-Strategie passt. Meine Empfehlungen bezüglich der Plattform wurden berücksichtigt.

Situation: Chef verwendet KPIs

Vorher: KPIs werden zur Leistungsüberwachung verwendet

Unser Chef benutzt KPIs, um uns zu kontrollieren!

Nachher: KPIs werden für das Leistungsmanagement verwendet

Wir haben diese KPIs zusammen mit unserem Chef entworfen, und jetzt verstehen wir unsere Arbeit besser.

Situation: Alle Kennzahlen müssen im grünen Bereich sein

Vorher: Kennzahlen induzieren unnatürliches Verhalten

Ich muss jemanden einstellen, der meine „Zeit bis zur Einstellung“-Ampel im grünen Bereich hält

Nachher: Kennzahlen helfen bei der Umsetzung der Strategie

Mein Ziel ist es, eine geeignete Person für diese Position zu finden; ich lasse mich nicht von Kennzahlen unter Druck setzen, die nicht mit unserer Strategie übereinstimmen.

Situation: Kennzahlen und reale Geschäftsprobleme

Vorher: Formale Berichtsroutine

Wir verwenden KPI Scorecard für die Berichterstattung, aber diese Kennzahlen haben nichts mit echten Geschäftsproblemen zu tun.

Nachher: An der Strategie ausgerichtete Kennzahlen

Mit der Strategiekarte erlangen wir ein besseres Verständnis dafür, was wir tun müssen; wir verwenden nur wenige Kennzahlen, aber sie helfen uns, auf Kurs zu bleiben.

Müssen Sie noch an Ihrer Business Scorecard arbeiten?

Wenn es so aussieht, als ob Ihre Business Scorecard noch nicht in der DNA des Unternehmens implementiert ist, dann überprüfen Sie diese typischen Fallstricke, wahrscheinlich müssen Sie zuerst einen davon lösen. Und natürlich können Sie Ihre Beobachtungen in den Kommentaren unten mit uns teilen.

Jeroen De Flander - Autor Strategy Execution Heroes und Direktor bei The Performance Factory

Strategieausführungsexperte Jeroen De Flander: Was die Kultur betrifft, so habe ich die gleiche Anmerkung wie vorhin zur „Strategie“. Viele Leute sprechen darüber. Nur wenige wissen, wie man die Kultur wirklich verändern kann. Ich habe gelernt, dass der beste Weg, eine kulturelle Herausforderung anzugehen, darin besteht, das Wort Kultur durch Gewohnheiten zu ersetzen. Eine einfache Übung, die ich sehr mag, besteht darin, mit jedem Team die zwei Verhaltensweisen zu identifizieren, die verstärkt/eingeführt werden müssen, und die zwei Verhaltensweisen, die verschwinden müssen.

Häufig gestellte Fragen

Hier sind einige typische Fragen, die Menschen zur BSC-Implementierung stellen:

Wer ist für die BSC-Implementierung verantwortlich?

Ich glaube, wenn Menschen diese Frage stellen, meinen sie eigentlich: „Wer sollte all diese Umsetzungsschritte verwalten? Alle Personen, die an der BSC beteiligt sind, sind für ihren Erfolg verantwortlich, so dass die Umsetzung nicht an eine einzige Person delegiert werden kann.

Wer ist für die BSC-Implementierung verantwortlich? Typische Rollen im Balanced Scorecard-Implementierungsprozess.

Wenn wir über typische Rollen in der BSC sprechen, gefällt mir dieser Ansatz:

  • CEO und Top-Management. CEO und Top-Management müssen das Gefühl haben, dass die täglichen Betriebsabläufe zu komplex werden und strategische Ziele aus den Augen der Geschäftseinheiten und der einzelnen Mitarbeiter verloren gehen. Sie formulieren den Bedarf an einem Rahmen für die Umsetzung der Strategie und sind bereit, weitere Anstrengungen zu unterstützen und zu fördern. Diese Prämisse wird die Dinge viel einfacher machen.
  • BSC-Innovator. Theoretisch spielt der Innovator, der die BSC in das Unternehmen einführt, die Rolle des CSO (Chief Strategy Officer) oder einfach des Strategen. In der Praxis können innovative Ideen von IT-Mitarbeitern gefördert werden, die BSC-Software gefunden haben, oder von HR-Spezialisten, die sich entschieden haben, den strategischen Kontext der Mitarbeiterengagement-Kennzahlen zu verstehen, oder von Leuten aus der Qualitätsabteilung. Sicherlich könnte die BSC-Innovation auch von außerhalb des Unternehmens kommen (siehe die Frage Brauchen wir einen externen Berater? unten).
  • BSC-Evangelist. Während der Einführung der BSC in jeder Geschäftseinheit sollte eine Person erscheinen (verwenden wir den Begriff Evangelist), die die BSC-Idee auf der Ebene dieser Geschäftseinheit unterstützt und sie in seinem Team fördert.

Der BSC-Innovator ist also die Person, die den größten Einfluss auf die BSC-Implementierung hat. Es ist nicht nötig zu sagen, dass der Erfolg der Implementierung mehr von der Zustimmung des Teams als von der Technologie abhängt; daher ist der BSC-Innovator eher eine Person mit Führungsqualitäten (die für die Führungsposition nicht notwendig sind), die einflussreich genug ist, um die Stakeholder davon zu überzeugen, ein anderes Rahmenwerk zur Strategieumsetzung zu verwenden.

Weitere Beispiele für typische Rollen, die während der BSC-Implementierung und Kaskadierung auftreten, finden Sie in diesem Artikel. Anstatt ein „Einheitsgrößenmodell“ vorzuschlagen, soll der Artikel helfen, Ihre Gedanken zum Thema Kaskadierung zu ordnen und zu verstehen, wo Ihre Organisation jetzt steht und was verbessert werden kann.

Wie man ein strategiebezogenes Geschäftssystem in eine bestehende Managementstruktur integriert?

Dr. John P. Kotter schlägt vor [5], zwei operative Geschäftssysteme zu verwenden:

  • eine traditionelle hierarchische Organisationsstruktur, und
  • eine andere netzwerkartige Struktur, die zur strategischen Agilität beiträgt.

In seinen Artikeln und Büchern erklärt Dr. Kotter, wie man beim Betrieb dieser beiden Geschäftssysteme Synergieeffekte erzielen kann.

Brauchen wir einen externen Berater?

Jemanden einzustellen, der eine Strategiediskussion leitet, ist eine gute Idee, aber erwarten Sie nicht, dass diese Person ein Endprodukt für Sie erstellt. In der Balanced Scorecard geht es sehr viel um Ihre Strategie und das Fachwissen Ihres Unternehmens, in diesem Sinne kann ein Berater Sie nur in der Anwendung bestimmter Ansätze schulen.

  • Lesen Sie in diesem Artikel einige allgemeine Gedanken über BSC-Berater.

Brauchen wir eine Software, um all das auszuführen?

Das hängt von Ihrer Größe ab. Wenn es nur Sie und Ihr kleines Team sind, dann können Sie wahrscheinlich alles mit Excel und PowerPoint erledigen, auch wenn viel Mühe in unnötige Designarbeit investiert werden wird. Wenn man es ernst meint, braucht man eine professionelle Software. BSC Designer ist eine davon, Sie können mit der Benutzung beginnen, ohne dafür bezahlen zu müssen.

  • Dieser Artikel gibt einige weitere Ratschläge zur Wahl des richtigen Automatisierungswerkzeugs.

Macht es Sinn, „klein anzufangen“?

Ein Ansatz, der dem gesunden Menschenverstand entspricht, besagt, dass es besser wäre, statt BSC im gesamten Unternehmen einzuführen, mit einer einzigen Geschäftseinheit zu beginnen und zu sehen, wie es funktioniert. Das Problem bei diesem Ansatz ist, dass die Strategiekarte des Geschäftsbereichs logisch mit den Geschäftszielen der übergeordneten Ebene verknüpft werden muss.

Mit anderen Worten, es sollte ein gutes Verständnis der Strategie vorhanden sein, und dieses Verständnis muss in einer Art Strategiekarte formalisiert werden. „Klein anfangen“ ist möglich, aber das Projekt muss von oben beginnen.

Müssen wir eine Aktualisierung der Balanced Scorecard planen?

Behandeln Sie Balanced Scorecard als ein weiteres Geschäftssystem. Definieren Sie Rollen und Verantwortlichkeiten, legen Sie die Implementierungskosten und Zeitrahmen fest. Planen Sie regelmäßige Leistungsüberprüfungen, Wartung und Updates.

Bestehen irgendwelche Anforderungen für die Implementierung der Balanced Scorecard?

BSC befasst sich mit der Strategie und ihrer Umsetzung, daher ist die wichtigste Anforderung, „für die detaillierte Analyse der Strategie bereit zu sein“. Wenn Sie sich in der „Feuer löschen“-Situation befinden, in der Sie schnelle Lösungen für operative Probleme benötigen, dann werden Sie höchstwahrscheinlich einfach nicht genug Ressourcen und Engagement von Mitarbeitern/der obersten Führungsebene haben, um über strategische Probleme nachzudenken.

Brauchen wir wirklich alle diese vier Perspektiven?

Ja, Sie benötigen alle. Versuchen Sie, die „Lern- und Wachstumsperspektive“ wegzulassen, und Sie werden feststellen, dass Ihr Unternehmen sein Schulungsbudget für etwas ausgibt, das für die Strategie nicht relevant ist. Entfernen Sie „Interne Geschäftsprozesse“, und Ihre Personalabteilung wird Ihren Einstellungsprozess mit Kennzahlen bürokratisieren, die sich auf Geschwindigkeit konzentrieren, aber nicht auf die Qualität.

Müssen wir die Perspektiven in dieser Reihenfolge gruppieren?

Die klassischen vier Perspektiven helfen zu veranschaulichen, wie Ihre Ziele die Wertschöpfung für den Kunden unterstützen und wie der geschaffene Wert mit Ihren finanziellen Ergebnissen verknüpft ist.

Vielleicht möchten Sie einige Perspektiven umbenennen, um Ihr Unternehmen besser widerzuspiegeln (z.B. benennen gemeinnützige Organisationen die Finanzperspektive in Stakeholder-Interessen um; laut der 2GC-Umfrage verwenden die meisten Unternehmen (70%) die klassischen Namen für ihre Balanced Scorecard-Perspektiven), aber was die Reihenfolge angeht – Sie brauchen die klassische.

Können wir mehr Perspektiven haben?

Ich habe einige Business-Scorecards gesehen, bei denen „Risiko“, „HR“, „Markt“ oder andere Perspektiven auf der Scorecard hinzugefügt wurden. Das waren einige nette maßgeschneiderte Scorecards, die logisch aussahen und dem in die BSC eingebauten Ursache-Wirkungs-Fluss folgten, aber ich würde nicht empfehlen, diese Idee für Ihre Implementierung zu kopieren.

Ein besserer Ansatz ist es, die Details über Risiken, Markt und andere Aspekte, die Ihre Strategie definieren oder von Ihrer Strategie abhängen, in die unterstützenden Dokumentationen aufzunehmen, aber nicht in Ihre Strategiekarte. Auch die Verwendung mehrerer strategischer Themen ist eine gute Lösung, um verschiedene Aspekte der Geschäftsstrategie widerzuspiegeln.

Wir haben so viele KPIs… Ist das ein Problem?

Die kurze Antwort lautet: „Ja, das ist ein Problem!“ Höchstwahrscheinlich implementieren Sie ein Dashboard, keine Balanced Scorecard (Was ist der Unterschied?). Auf Ihrer Balanced Scorecard sollten Sie sich auf Ihre Geschäftsziele konzentrieren; Kennzahlen sind wichtig, aber sie spielen nicht die Hauptrolle.

Es ist wichtiger, sich auf die Qualität als die Quantität der Kennzahlen zu konzentrieren. Stellen Sie sicher, dass jedes Unternehmensziel mindestens einen Früh- und einen Spätindikator hat (siehe „Schritt 4. KPIs und Aktionspläne hinzufügen“ oben).

Sie sind dran

Jetzt haben Sie eine Formel, wie die Balanced Scorecard implementiert werden kann. Folgen Sie gerne diesen 5 Schritten und beriochten Sie uns in den Kommentaren über Ihre Ergebnisse. Um sicherzugehen, dass Sie mit Ihren Bemühungen auf dem richtigen Weg sind, sehen Sie sich diese Checkliste mit einigen Schlüsselpunkten an, die man im Auge behalten muss.

Referenz

  1. ^ Tolko Industries Ltd. Case Study, www.balancedscorecard.org, http://www.theinstitutepress.com/uploads/7/0/0/1/7001740/tolko_case_study_gp7_august_2013.pdf
  2. ^ Aus der Tesco-Strategiekarte und Scorecard lernen, Aleksey Savkin, BSC Designer, 2013, https://bscdesigner.com/de/tesco-strategiekarte.htm
  3. ^ How HR Can Boost Their Credibility By Using KPIs, Kazim Ladimeji, BSC Designer, https://bscdesigner.com/de/talentstrategie.htm, 2014
  4. ^ The Strategy Focused Organization, Robert S. Kaplan, David P. Norton, Harvard Business School Press, 2001
  5. ^ Accelerate!, John P. Kotter, Harvard Business Review, 2012, https://hbr.org/2012/11/accelerate/ar/1
[cite]

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