توضح هذه الدراسة الحالة كيف تنتقل شركة طاقة في جنوب شرق آسيا من مراقبة KPI المستندة إلى جداول البيانات إلى نظام متصل من بطاقات الأداء المتسلسلة رأسياً والمتوائمة أفقياً للاستراتيجية والمخاطر وأصحاب المصلحة باستخدام بي إس سي ديزاينر.
الملف الشخصي للشركة: شركة متكاملة لتعدين الفحم
الشركة مجموعة إقليمية مُدرجة في البورصة تعمل عبر سلسلة قيمة الفحم، من التعدين والمعالجة إلى الخدمات اللوجستية وخدمات الطاقة. كما تستثمر في تقنيات الطاقة المتجددة وتقنيات الطاقة المستقبلية.
في السنوات الأخيرة حققت الشركة إيرادات سنوية بنحو 3.0 مليارات دولار أمريكي، وتوظّف ما يقارب 1,800-2,000 شخص عبر جنوب شرق آسيا وبعض المكاتب الدولية المختارة. وتمتد عملياتها عبر عدة مناجم فحم سطحية، ومحطات فحم، ومرافق تحميل الصنادل، وبنية تحتية داعمة في مناطق تعدين رئيسية. ويؤدي النشاط دوراً مهماً في توليد الطاقة الإقليمي وسلاسل الإمداد الخاصة بالتصدير.
ونظراً لهذا الحجم، فإن القرارات الاستراتيجية المتعلقة بالإنتاج والخدمات اللوجستية والسلامة والاستدامة لها آثار مباشرة على:
- الأمن الوطني للطاقة – ضمان إمداد مستقر بالفحم لمحطات الطاقة المحلية والمستخدمين الصناعيين.
- الحكومة والجهات التنظيمية – الامتثال للوائح التعدين والسلامة والبيئة على المستويين الوطني والإقليمي.
- المجتمعات المحيطة بمواقع المناجم – إدارة التأثيرات على الأراضي والمياه والبنية التحتية وسبل العيش.
- الموظفون والمقاولون – توفير ظروف عمل آمنة وتوقعات أداء واضحة.
- المساهمون والمقرضون – الحفاظ على الربحية واستراتيجية طويلة الأجل مرنة في سوق سلع متقلب.
سياق الأعمال وتحديات تنفيذ الاستراتيجية
تمتلك الشركة فريق التحول الرقمي الذي يربط الفرق الداخلية بالحلول الخارجية، وفريق إدارة مخاطر الشركة وإدارة الأداء المسؤول عن KPI (مؤشر الأداء الرئيسي) الاستراتيجية والإشراف على المخاطر. ويسعى الفريقان معًا إلى طريقة أكثر تنظيمًا وترابطًا لإدارة تنفيذ الاستراتيجية عبر وحدات أعمال متعددة.
قبل التعامل مع بي إس سي ديزاينر، كانت معظم KPI الاستراتيجية تُراقَب ربع سنويًا باستخدام جداول البيانات. وقد أدى ذلك إلى عدة تحديات عملية واستراتيجية:
- تجزؤ ملكية KPI – كانت كل وحدة تحتفظ بملفاتها الخاصة، مما جعل من الصعب توحيد مقاييس الشركة والتعدين والخدمات اللوجستية وHSE والاستدامة ضمن صورة متماسكة.
- ضعف تسلسل الاستراتيجية – كانت الأهداف على مستوى الشركة محددة، لكن تحويلها إلى KPI وأهداف واضحة لكل وحدة أعمال ووظيفة لم يكن منهجيًا.
- محدودية المواءمة الأفقية – كانت الموضوعات العابرة مثل إدارة المخاطر وHSE (الصحة والسلامة والبيئة) وإشراك أصحاب المصلحة صعبة الربط ببطاقات الأداء التشغيلية وبـ KPI الفعلية.
- عبء كبير لإدخال البيانات – كان المسؤولون (PICs) في كل وحدة أكثر ارتياحًا لاستخدام إكسيل ووجدوا تطبيقات الويب مرهِقة إذا كانت تتطلب نماذج معقدة أو العديد من النقرات.
- تزايد التوقعات بشأن المخاطر والأدلة – كانت اللوائح الجديدة وضغوط أصحاب المصلحة تتطلب أرقام أداء مدعومة بالأدلة، خاصةً لمؤشرات السلامة والبيئة والمؤشرات المرتبطة بالمخاطر.
كيفية إدارة مؤشرات الأداء المشتركة؟
خلال التحليل الأولي والتقييم الاستراتيجي مع الشركة، كان أحد الاهتمامات الرئيسية هو كيفية الحفاظ على مؤشرات الأداء المشتركة ذات معنى وشفافية عندما تساهم عدة فرق في نفس المؤشر:
إذا شاركت وظيفتان في KPI (مؤشر الأداء الرئيسي)، نريد أن تعرض لوحة المعلومات كيف يساهم كل منهما في النتيجة النهائية، وليس مجرد رقم واحد على مستوى الشركة.
لقد أوضح هذا التحدي الاستراتيجي الأساسي: كانت الشركة بحاجة إلى نموذج يمكّن من تحقيق المواءمة الرأسية (الشركة ← وحدات الأعمال ← العمليات) والمواءمة الأفقية (المخاطر، الصحة والسلامة والبيئة، الاستدامة، علاقات أصحاب المصلحة)، مع الحفاظ في الوقت ذاته على وضوح وتتبّع ملكية البيانات.
نهج التنفيذ: ربط بطاقات الأداء والمخاطر وأصحاب المصلحة
بدأ التنفيذ بتعاون وثيق بين فريق التحول الرقمي وفريق إدارة مخاطر الشركة وإدارة الأداء. وكان الهدف هو إنشاء بنية معمارية موحّدة لبطاقات أداء مترابطة يمكن توسيعها لاحقًا لتشمل وحدات أعمال أخرى.
تم بناء الحل المعماري حول بطاقات أداء متسلسلة ومترابطة تعكس المجالات التنظيمية الفعلية والموضوعات الاستراتيجية:
- بطاقة أداء الاستراتيجية المؤسسية – توثيق الأهداف على المستوى الأعلى المتعلقة بالربحية والنمو والاستدامة والتميز التشغيلي.
- بطاقة أداء أعمال التعدين – تحويل أهداف الشركة إلى KPI (مؤشر الأداء الرئيسي) للإنتاج والإنتاجية والسلامة على مستوى المنجم.
- بطاقة أداء الاستدامة وإدارة المخاطر – دمج أهداف الحوكمة البيئية والاجتماعية وحوكمة الشركات (ESG) مع خطط التخفيف من المخاطر.
- بطاقة أداء الصحة والسلامة والبيئة (HSE) – تتبّع حوادث السلامة وظروف الحفر والضوابط الحرجة عبر المواقع.
- بطاقة أداء تحليل أصحاب المصلحة – رسم خريطة أصحاب المصلحة مثل الجهات التنظيمية ووكالات إدارة الكوارث الوطنية والمجتمعات المحلية، وتتبع القيمة المقدمة لكل منهم.
- بطاقات أداء أحداث المخاطر – بطاقات أداء أحداث المخاطر لمخاطر محددة (مثل فيضان الحفرة أو تلف طريق النقل)، مع مواءمة الأسباب والعواقب والضوابط وإجراءات التخفيف مباشرةً مع الأهداف الاستراتيجية الأوسع للشركة.
تقييم المخاطر المتكامل
يدعم هذا النموذج بشكل طبيعي كل من المواءمة الرأسية والأفقية. على سبيل المثال، ترتبط بطاقة أداء مخاطر فيضان الحفرة بـ:
- بطاقة أداء الاستدامة وإدارة المخاطر (تخفيف المخاطر)،
- بطاقة أداء الصحة والسلامة والبيئة (الضوابط الحرجة)،
- وبطاقة أداء أصحاب المصلحة (تأثير على الجهات والقطاعات المجتمعية).
في الوقت نفسه، تتسلسل مؤشرات الأداء ذات الصلة رأسياً من الاستراتيجية المؤسسية إلى بطاقات الأداء التشغيلية، مع الحفاظ على مواءمة الأولويات الاستراتيجية والوظيفية.
لحل مسألة مشاركة مؤشرات الأداء، يستخدم بي إس سي ديزاينر ربط البيانات بدلاً من تكرارها. على سبيل المثال، يمكن إعادة استخدام KPI للسلامة الذي تتم إدارته في بطاقة أداء الصحة والسلامة والبيئة في بطاقة أداء أعمال التعدين وبطاقة الأداء المؤسسية—مع الحفاظ على مصدر واحد للحقيقة مع إظهار المساهمات الوظيفية.
كيف تمت أتمتة إدخال البيانات إلى KPI (مؤشر الأداء الرئيسي)
أثارت الفرق أيضًا مخاوف بشأن إدخال البيانات، مفضلةً إكسيل للعمل اليومي. ولدعم ذلك، قدّم بي إس سي ديزاينر ما يلي:
- قوالب مؤشرات قائمة على إكسيل – يمكن للوحدات تعبئة البيانات الفصلية واستيرادها دون إعادة التعيين.
- واجهات خاصة بكل دور – يرى الأشخاص المسؤولون فقط الحقول التي يحتاجون إلى تحديثها (القيم، التعليقات، الأدلة).
- سير عمل الموافقة – لضمان مراجعة البيانات المُقدمة قبل أن تؤثر على لوحات المعلومات الرسمية.
- اتصالات بقواعد البيانات الداخلية – لأتمتة استرجاع البيانات عندما تكون المؤشرات موجودة بالفعل في الأنظمة الداخلية.
درّب المدرّب
كان تعزيز القدرات الداخلية عاملاً أساسياً في نجاح التنفيذ. التحدي الاستراتيجي كان كبيراً: توحيد الأهداف المؤسسية، ومؤشرات الأداء التشغيلية (KPIs)، وأحداث المخاطر، وتوقعات أصحاب المصلحة ضمن نظام متكامل ومتوافق. وقد تطلب ذلك فهماً مشتركاً، وليس مجرد تعليم تقني.
لدعم ذلك، قامت BSC Designer بتسهيل برنامج تدريبي ميداني للمديرين من كل من فريق التحول الرقمي وفريق إدارة المخاطر والأداء في الشركة. ركز التدريب على:
- بناء هيكل الاستراتيجية عملي باستخدام بطاقات الأداء المترابطة،
- تحديد المواءمة الرأسية والأفقية بمصطلحات تشغيلية فعلية،
- تصميم KPI (مؤشر الأداء الرئيسي) مع نماذج الأدلة وتحديد المسؤولية بوضوح،
- ربط أحداث المخاطر وتوقعات أصحاب المصلحة بالمواضيع الاستراتيجية،
- استخدام رؤى الذكاء الاصطناعي المستخلصة من بطاقات الأداء متعددة الطبقات أثناء مراجعات الاستراتيجية،
- تطوير مدربين داخليين يمكنهم دعم التوسع المستقبلي للنظام.
ضمنت هذه المنهجية أن الفرق الداخلية اكتسبت الكفاءة اللازمة لإدارة النظام وتوسيعه وتحسينه بشكل مستمر لفترة طويلة بعد التنفيذ.
النتائج: إعداد تقارير أسرع، KPI (مؤشر الأداء الرئيسي) واعية بالمخاطر، وثقة أفضل لدى أصحاب المصلحة
بدأت الشركة الانتقال من إعداد التقارير المعتمدة على جداول البيانات إلى نظام متكامل لتنفيذ الاستراتيجية. وحتى في هذه المرحلة، أصبحت عدة تحسينات واضحة بالفعل:
1. مواءمة رأسية وأفقية أوضح. لا تأتي الشفافية فقط من تسمية بطاقات الأداء بأسماء وحدات حقيقية، بل أيضًا من الروابط المرئية بين الأهداف، ومؤشرات الأداء، والمخاطر، وأصحاب المصلحة—سواء في البيانات أو في السياق.
2. دمج اعتبارات المخاطر وأصحاب المصلحة في الاستراتيجية. أصبحت بطاقات أداء أحداث المخاطر تُغذي الآن تحليل أصحاب المصلحة ومقاييس HSE، مما يجعل المخاطر التشغيلية مرئية في المراجعات الاستراتيجية.
3. دورات إعداد تقارير أكثر كفاءة. يمكن لـ PICs استخدام إكسيل، وسير عمل منظم، وتغذيات بيانات مؤتمتة، مما يقلل الاحتكاك مع تعزيز حوكمة البيانات. وتُسلم التقارير المجدولة المؤتمتة تحديثات مُجمّعة مباشرة إلى أصحاب المصلحة الرئيسيين.
4. تفسير مدعوم بالذكاء الاصطناعي. يقوم الذكاء الاصطناعي في بي إس سي ديزاينر بتفسير اتجاهات الأداء استنادًا إلى البنية الكاملة لبطاقات الأداء الفعلية—الأهداف، وKPIs، والمخاطر، والمبادرات، والأدلة—وليس فقط القيم المعزولة أو المطالبات. وهذا يوفر رؤى غنية بالسياق لا يمكن لجلسات الدردشة العامة بالذكاء الاصطناعي تكرارها.
- تسلسل أكثر شفافية – الروابط عبر الوحدات والوظائف مرئية، مما يخلق فهمًا مشتركًا للمساهمات.
- رؤية متكاملة للمخاطر وأصحاب المصلحة – ترتبط الضوابط التشغيلية مباشرة بقيمة أصحاب المصلحة والتعرض للمخاطر.
- تقليل احتكاك إعداد التقارير – إدخال بيانات مرن مع حوكمة قوية، بالإضافة إلى تقارير مجدولة مؤتمتة.
- رفع القدرات – تكتسب الفرق مهارات في هندسة الاستراتيجية، وتصميم KPI، وإدارة الأداء القائمة على الأدلة.
كيف يمكن للمنظمة تحقيق المواءمة الرأسية والأفقية؟
يمكن للمنظمات التي تسعى إلى نتائج مماثلة اتباع نهجٍ منظّم لبناء المواءمة عبر الاستراتيجية والعمليات والمخاطر وأصحاب المصلحة:
- أنشئ هيكلية واضحة للاستراتيجية – طوّر بطاقات الأداء مترابطة تعكس وحدات تنظيمية فعلية وموضوعات مشتركة عابرة.
- وضّح الملكية والأدلة – حدّد من هو مالك كل KPI وما الأدلة التي تُثبت الأداء الحقيقي.
- اربط المخاطر وتوقعات أصحاب المصلحة بالاستراتيجية – استخدم بطاقات أداء مخصّصة لربط الواقع التشغيلي بالأولويات الاستراتيجية.
- استثمر في القدرات الداخلية – جهّز المدرّبين الداخليين وروّاد التغيير للحفاظ على النظام وتوسيعه.
- فعّل المواءمة تشغيلياً باستخدام التكنولوجيا – مكّن التسلسل والروابط والتحقق من الأدلة والتحليل بمساعدة الذكاء الاصطناعي ضمن منصة تنفيذ الاستراتيجية واحدة مثل بي إس سي ديزاينر.
من دراسة الحالة إلى التطبيق العملي
تعرّف على كيفية تطبيق منصة BSC Designer عملياً لبناء هيكل استراتيجي قوي، وضمان المواءمة الاستراتيجية، وتمكين مراقبة الأداء الفعّالة.
تنزيل ملف PDF 
تسجيللا تتردد في التواصل مع فريق BSC Designer لمناقشة التحديات الخاصة بك.
برنامج BSC Designer هو برنامج تنفيذ الاستراتيجية الذي يعزز صياغة وتنفيذ الاستراتيجية من خلال KPIs وخرائط الاستراتيجية ولوحات التحكم. نظامنا الخاص بـ تنفيذ الاستراتيجية يوجه الشركات في التطبيق العملي للتخطيط الاستراتيجي.