توضح هذه الدراسة الحالة كيف تنتقل شركة طاقة في جنوب شرق آسيا من مراقبة KPI المستندة إلى جداول البيانات إلى نظام متصل من بطاقات الأداء المتسلسلة رأسياً والمتوائمة أفقياً للاستراتيجية والمخاطر وأصحاب المصلحة باستخدام بي إس سي ديزاينر.
الملف الشخصي للشركة: شركة متكاملة لتعدين الفحم
الشركة هي مجموعة إقليمية مدرجة في البورصة تعمل عبر سلسلة قيمة الفحم، من التعدين والمعالجة إلى الخدمات اللوجستية وخدمات الطاقة. كما تستثمر في تقنيات الطاقة المتجددة والمستقبلية.
في السنوات الأخيرة، حققت الشركة إيرادات سنوية تبلغ حوالي 3.0 مليار دولار أمريكي، وتوظف ما يقارب 1,800–2,000 شخص في جميع أنحاء جنوب شرق آسيا وبعض المكاتب الدولية المختارة. وتشمل عملياتها عدة مناجم فحم مفتوحة، ومحطات شحن فحم، ومرافق تحميل الصنادل، والبنية التحتية الداعمة في مناطق التعدين الرئيسية. يلعب هذا النشاط دورًا مهمًا في توليد الطاقة الإقليمية وسلاسل التوريد الخاصة بالتصدير.
وبهذا الحجم، فإن القرارات الاستراتيجية المتعلقة بالإنتاج والخدمات اللوجستية والسلامة والاستدامة لها آثار مباشرة على:
- أمن الطاقة الوطني – ضمان إمداد ثابت للفحم لمحطات الطاقة والمستخدمين الصناعيين المحليين.
- الحكومة والجهات التنظيمية – الالتزام بأنظمة التعدين والسلامة والبيئة على المستويين الوطني والإقليمي.
- المجتمعات المحيطة بمواقع المناجم – إدارة التأثيرات على الأراضي والمياه والبنية التحتية وسبل العيش.
- الموظفون والمتعاقدون – توفير بيئة عمل آمنة وتوقعات واضحة للأداء.
- المساهمون والمقرضون – الحفاظ على الربحية واستراتيجية طويلة الأمد مرنة في سوق السلع المتقلبة.
سياق الأعمال وتحديات تنفيذ الاستراتيجية
لدى الشركة فريق التحول الرقمي الذي يربط الفرق الداخلية بالحلول الخارجية، وفريق إدارة مخاطر وأداء الشركة المسؤول عن مؤشرات KPI (مؤشر الأداء الرئيسي) الاستراتيجية والإشراف على المخاطر. معًا، يسعون إلى إيجاد طريقة أكثر تنظيماً وترابطاً لإدارة تنفيذ الاستراتيجية عبر وحدات الأعمال المتعددة.
قبل التعامل مع بي إس سي ديزاينر، كانت معظم مؤشرات KPI الاستراتيجية تتم مراقبتها بشكل ربع سنوي باستخدام جداول البيانات. وقد أدى ذلك إلى عدة تحديات عملية واستراتيجية:
- تجزئة ملكية KPI – كانت كل وحدة تحتفظ بملفاتها الخاصة، مما جعل من الصعب دمج مؤشرات الشركات، والتعدين، والخدمات اللوجستية، والصحة والسلامة والبيئة، والاستدامة في صورة متماسكة.
- ضعف التسلسل الاستراتيجي – تم تحديد الأهداف المؤسسية، لكن تحويلها إلى مؤشرات KPI وأهداف واضحة لكل وحدة عمل ووظيفة لم يكن منهجياً.
- محدودية المواءمة الأفقية – كان من الصعب ربط المواضيع المشتركة مثل إدارة المخاطر، والصحة والسلامة والبيئة، وتفاعل أصحاب المصلحة مع بطاقات الأداء التشغيلية ومؤشرات KPI الحقيقية.
- عبء إدخال البيانات الثقيل – كان المسؤولون في كل وحدة أكثر ارتياحاً مع إكسيل ووجدوا التطبيقات الإلكترونية معقدة إذا تطلبت نماذج معقدة أو نقرات عديدة.
- تزايد التوقعات بشأن المخاطر والأدلة – فرضت اللوائح الجديدة وضغوط أصحاب المصلحة تقديم أرقام أداء مدعومة بالأدلة، خاصة لمؤشرات السلامة والبيئة والمخاطر.
كيفية إدارة مؤشرات الأداء المشتركة؟
خلال التحليل الأولي والتقييم الاستراتيجي مع الشركة، كان أحد الاهتمامات الرئيسية هو كيفية الحفاظ على مؤشرات الأداء المشتركة ذات معنى وشفافية عندما تساهم عدة فرق في نفس المؤشر:
إذا شاركت وظيفتان في KPI (مؤشر الأداء الرئيسي)، نريد أن تعرض لوحة المعلومات كيف يساهم كل منهما في النتيجة النهائية، وليس مجرد رقم واحد على مستوى الشركة.
لقد أوضح هذا التحدي الاستراتيجي الأساسي: كانت الشركة بحاجة إلى نموذج يمكّن من تحقيق المواءمة الرأسية (الشركة ← وحدات الأعمال ← العمليات) والمواءمة الأفقية (المخاطر، الصحة والسلامة والبيئة، الاستدامة، علاقات أصحاب المصلحة)، مع الحفاظ في الوقت ذاته على وضوح وتتبّع ملكية البيانات.
نهج التنفيذ: ربط بطاقات الأداء، المخاطر، وأصحاب المصلحة
بدأ التنفيذ من خلال تعاون وثيق بين فريق التحول الرقمي وفريق إدارة مخاطر وأداء الشركة. كان الهدف هو إنشاء بنية موحدة لبطاقات أداء مترابطة يمكن توسيعها لاحقًا لتشمل وحدات الأعمال الأخرى.
الحل المعماري مبني حول تسلسل وربط بطاقات الأداء التي تعكس المجالات التنظيمية الحقيقية والمواضيع الاستراتيجية:
- بطاقة أداء الاستراتيجية المؤسسية – توثيق الأهداف العليا المتعلقة بالربحية، والنمو، والاستدامة، والتميز التشغيلي.
- بطاقة أداء أعمال التعدين – ترجمة الأهداف المؤسسية إلى مؤشرات KPI للإنتاج والإنتاجية والسلامة على مستوى المنجم.
- بطاقة أداء الاستدامة وإدارة المخاطر – دمج الأهداف البيئية والاجتماعية والحوكمة (ESG) مع خطط التخفيف من المخاطر.
- بطاقة أداء الصحة والسلامة والبيئة (HSE) – تتبع حوادث السلامة، وظروف الحفر، والضوابط الحرجة عبر المواقع.
- بطاقة أداء تحليل أصحاب المصلحة – رسم خريطة أصحاب المصلحة مثل الجهات التنظيمية، ووكالات إدارة الكوارث الوطنية، والمجتمعات المحلية، وتتبع القيمة المقدمة لكل منهم.
- بطاقات أداء أحداث المخاطر – بطاقات أداء أحداث المخاطر لمخاطر محددة (مثل فيضانات الحفر أو تلف طرق النقل)، ومواءمة الأسباب، والنتائج، والضوابط، وإجراءات التخفيف مباشرة مع الأهداف الاستراتيجية الأوسع للشركة.
تقييم المخاطر المتكامل
يدعم هذا النموذج بشكل طبيعي كل من المواءمة الرأسية والأفقية. على سبيل المثال، ترتبط بطاقة أداء مخاطر فيضان الحفرة بـ:
- بطاقة أداء الاستدامة وإدارة المخاطر (تخفيف المخاطر)،
- بطاقة أداء الصحة والسلامة والبيئة (الضوابط الحرجة)،
- وبطاقة أداء أصحاب المصلحة (تأثير على الجهات والقطاعات المجتمعية).
في الوقت نفسه، تتسلسل مؤشرات الأداء ذات الصلة رأسياً من الاستراتيجية المؤسسية إلى بطاقات الأداء التشغيلية، مع الحفاظ على مواءمة الأولويات الاستراتيجية والوظيفية.
لحل مسألة مشاركة مؤشرات الأداء، يستخدم بي إس سي ديزاينر ربط البيانات بدلاً من تكرارها. على سبيل المثال، يمكن إعادة استخدام KPI للسلامة الذي تتم إدارته في بطاقة أداء الصحة والسلامة والبيئة في بطاقة أداء أعمال التعدين وبطاقة الأداء المؤسسية—مع الحفاظ على مصدر واحد للحقيقة مع إظهار المساهمات الوظيفية.
كيف تم أتمتة إدخال البيانات إلى مؤشرات الأداء الرئيسية (KPI)
كما أثارت الفرق مخاوف بشأن إدخال البيانات، مفضلة استخدام إكسيل للعمل اليومي. لدعم ذلك، قدم بي إس سي ديزاينر:
- قوالب مؤشرات مبنية على إكسيل – يمكن للوحدات تعبئة البيانات الفصلية واستيرادها دون إعادة التعيين.
- واجهات مخصصة حسب الدور – يرى PICs فقط الحقول التي يحتاجون إلى تحديثها (القيم، التعليقات، الأدلة).
- سير عمل الموافقة – لضمان مراجعة البيانات المقدمة قبل أن تؤثر على لوحات المعلومات الرسمية.
- الاتصال بقواعد البيانات الداخلية – أتمتة استرجاع البيانات عندما تكون المؤشرات موجودة بالفعل في الأنظمة الداخلية.
درّب المدرّب
كان تعزيز القدرات الداخلية عاملاً أساسياً في نجاح التنفيذ. التحدي الاستراتيجي كان كبيراً: توحيد الأهداف المؤسسية، ومؤشرات الأداء التشغيلية (KPIs)، وأحداث المخاطر، وتوقعات أصحاب المصلحة ضمن نظام متكامل ومتوافق. وقد تطلب ذلك فهماً مشتركاً، وليس مجرد تعليم تقني.
لدعم ذلك، قامت BSC Designer بتسهيل برنامج تدريبي ميداني للمديرين من كل من فريق التحول الرقمي وفريق إدارة المخاطر والأداء في الشركة. ركز التدريب على:
- بناء هيكل الاستراتيجية عملي باستخدام بطاقات الأداء المترابطة،
- تحديد المواءمة الرأسية والأفقية بمصطلحات تشغيلية فعلية،
- تصميم KPI (مؤشر الأداء الرئيسي) مع نماذج الأدلة وتحديد المسؤولية بوضوح،
- ربط أحداث المخاطر وتوقعات أصحاب المصلحة بالمواضيع الاستراتيجية،
- استخدام رؤى الذكاء الاصطناعي المستخلصة من بطاقات الأداء متعددة الطبقات أثناء مراجعات الاستراتيجية،
- تطوير مدربين داخليين يمكنهم دعم التوسع المستقبلي للنظام.
ضمنت هذه المنهجية أن الفرق الداخلية اكتسبت الكفاءة اللازمة لإدارة النظام وتوسيعه وتحسينه بشكل مستمر لفترة طويلة بعد التنفيذ.
النتائج: تقارير أسرع، مؤشرات الأداء المرتبطة بالمخاطر، وثقة أفضل لدى أصحاب المصلحة
بدأت الشركة بالانتقال من التقارير المعتمدة على الجداول إلى نظام متكامل لتنفيذ الاستراتيجية. حتى في هذه المرحلة، ظهرت بالفعل عدة تحسينات:
1. مواءمة رأسية وأفقية أوضح. الشفافية تأتي ليس فقط من تسمية بطاقات الأداء وفق الوحدات الفعلية، بل من خلال الروابط الظاهرة بين الأهداف، ومؤشرات الأداء (KPI)، والمخاطر، وأصحاب المصلحة—سواء في البيانات أو في السياق.
2. دمج اعتبارات المخاطر وأصحاب المصلحة في الاستراتيجية. بطاقات أحداث المخاطر أصبحت الآن تغذي تحليل أصحاب المصلحة ومقاييس الصحة والسلامة والبيئة، مما يجعل المخاطر التشغيلية واضحة أثناء المراجعات الاستراتيجية.
3. دورات تقارير أكثر كفاءة. يمكن للمسؤولين استخدام إكسيل، وسير عمل منظم، وتغذية بيانات مؤتمتة، مما يقلل من الاحتكاك ويعزز حوكمة البيانات. التقارير المجدولة المؤتمتة تقدم تحديثات موحدة مباشرة إلى أصحاب المصلحة الرئيسيين.
4. تفسير مدعوم بالذكاء الاصطناعي. الذكاء الاصطناعي في بي إس سي ديزاينر يفسر اتجاهات الأداء بناءً على الهيكل الكامل لبطاقات الأداء الفعلية—الأهداف، مؤشرات الأداء (KPI)، المخاطر، المبادرات، الأدلة—وليس فقط القيم أو الإشعارات المنعزلة. هذا يوفر تحليلات غنية بالسياق لا تستطيع جلسات الدردشة بالذكاء الاصطناعي العامة تقديمها.
- تسلسل أكثر شفافية – الروابط بين الوحدات والوظائف واضحة، مما يخلق فهماً مشتركاً للمساهمات.
- رؤية متكاملة للمخاطر وأصحاب المصلحة – الضوابط التشغيلية ترتبط مباشرة بقيمة صاحب المصلحة والتعرض للمخاطر.
- تقليل الاحتكاك في التقارير – إدخال بيانات مرن مع حوكمة قوية، بالإضافة إلى تقارير مجدولة مؤتمتة.
- تعزيز القدرات – الفرق تكتسب مهارات في هندسة الاستراتيجية، وتصميم مؤشرات الأداء (KPI)، وإدارة الأداء القائمة على الأدلة.
كيف يمكن للمنظمة تحقيق المواءمة الرأسية والأفقية؟
المنظمات التي تسعى لتحقيق نتائج مماثلة يمكنها اتباع نهج منظم لبناء المواءمة عبر الاستراتيجية والعمليات والمخاطر وأصحاب المصلحة:
- إنشاء هيكل واضح للاستراتيجية – تطوير بطاقات الأداء المترابطة التي تعكس وحدات المنظمة الفعلية والمواضيع المشتركة.
- توضيح الملكية والأدلة – تحديد من هو المسؤول عن كل KPI (مؤشر الأداء الرئيسي) وما هي الأدلة التي تظهر الأداء الحقيقي.
- ربط المخاطر وتوقعات أصحاب المصلحة بالاستراتيجية – استخدام بطاقات أداء مخصصة لربط الواقع التشغيلي بالأولويات الاستراتيجية.
- الاستثمار في القدرات الداخلية – تجهيز المدربين الداخليين والداعمين للحفاظ على النظام وتوسيعه.
- تشغيل المواءمة باستخدام التكنولوجيا – تمكين التسلسل، والربط، والتحقق من الأدلة، والتحليل المدعوم بالذكاء الاصطناعي في منصة تنفيذ الاستراتيجية واحدة مثل بي إس سي ديزاينر.
من دراسة الحالة إلى التطبيق العملي
تعرّف على كيفية تطبيق منصة BSC Designer عملياً لبناء هيكل استراتيجي قوي، وضمان المواءمة الاستراتيجية، وتمكين مراقبة الأداء الفعّالة.
تنزيل ملف PDF 
تسجيللا تتردد في التواصل مع فريق BSC Designer لمناقشة التحديات الخاصة بك.
برنامج BSC Designer هو برنامج تنفيذ الاستراتيجية الذي يعزز صياغة وتنفيذ الاستراتيجية من خلال KPIs وخرائط الاستراتيجية ولوحات التحكم. نظامنا الخاص بـ تنفيذ الاستراتيجية يوجه الشركات في التطبيق العملي للتخطيط الاستراتيجي.