تتبع الأهداف معروف جيدًا في إدارة المشاريع. في مجال التخطيط الاستراتيجي المعقد، تتطلب الأهداف قياس أداء أكثر تقدمًا، وتناسق البيانات، وعمق سياقي.
يظهر تحليل الاتجاهات الأخير في التخطيط الاستراتيجي أن المزيد من المنظمات تواجه زيادة في التعقيد والتقلب في بيئات عملها. في هذه المقالة، سننظر في كيفية عمل تتبع الأهداف عبر سياقات إدارة المشاريع والتخطيط الاستراتيجي.
أساسيات تتبع الأهداف
لنبدأ بالمبادئ الأساسية لتتبع الأهداف المشتركة بين إدارة المشاريع والتخطيط الاستراتيجي.
- تحليل الأهداف. بغض النظر عن السياق، ينبغي تفكيك الأهداف المعقدة إلى أهداف فرعية أو معالم أو مهام.
- تتبع التقدم. لأغراض التقرير، نحتاج إلى تقدير مدى تقدم الهدف نحو الاكتمال.
- المسؤولية. تحتاج الأهداف إلى مالكين يكونون مسؤولين عن التنفيذ والتقرير.
- إعداد الميزانية. غالبًا ما ترتبط الأهداف في سياقات المشروع والاستراتيجية بميزانيات محددة.
والآن دعونا ننتقل إلى كيفية عمل ذلك في التخطيط الاستراتيجي.
القوة الدافعة: عدم اليقين والتعقيد
يكمن الاختلاف الرئيسي بين إدارة المشاريع والتخطيط الاستراتيجي في درجة عدم اليقين والتعقيد المتضمنين.
- في إدارة المشاريع، نعمل في مجال المعروف — التخطيط يتبع أنماطًا يمكن التنبؤ بها.
- في التخطيط الاستراتيجي، نتحرك في المجهول — التحدي هو إنشاء واختبار الفرضيات.
على سبيل المثال، إذا كان الهدف هو “منع العيوب الحرجة”:
- في إدارة المشاريع، نتصرف بناءً على عيوب معروفة محددة أو نطبق مبادرات وقائية محددة مسبقًا.
- في التخطيط الاستراتيجي، نحتاج أولاً إلى تحديد جذر المشكلة واختبار عدة طرق للعثور على ما يعمل. يتضمن ذلك إشراك المزيد من أصحاب المصلحة، وتجريب طرق مختلفة، ومراقبة النتائج، وإجراء تعديلات مستمرة.
يُعد عدم اليقين والتعقيد القوى الدافعة الرئيسية التي تجبر المنظمات على التحول من الإدارة المعتمدة فقط على المشاريع إلى نهج أكثر استراتيجية.
صياغة الأهداف في بيئة عمل معقدة
دعونا ننظر إلى كيفية تطور تتبع الأهداف عندما ننتقل إلى بيئات استراتيجية أقل تحديدًا. افترض أننا حددنا انخفاض رضا العملاء ونحتاج إلى صياغة هدف لتحسينه.
في إدارة المشاريع، قد نضع هدفًا مثل:
- تحسين رضا العملاء بنسبة 10٪.
أو هدف SMART:
- تحسين رضا العملاء بنسبة 10٪ من خلال إدخال تقنيات تفاعل جديدة، بحلول نهاية الربع.
هذا يعمل بشكل جيد عندما نعرف بالضبط ما يجب القيام به، وكم يستغرق من الوقت، وما هي النتيجة المتوقعة.
في التخطيط الاستراتيجي، مع ذلك، فإن المشهد أكثر تعقيدًا:
- قد نحتاج إلى إعادة النظر في احتياجات العملاء وتحديث تحليل أصحاب المصلحة.
- سنقوم على الأرجح باختبار طرق متنوعة ومراقبة أيها يكون فعالاً.
في الممارسة العملية:
- سنضع المزيد من المعالم أو نقاط التفتيش، ربما كل شهر أو ربع سنة.
- سنقوم باختبار الفرضيات وجمع التغذية الراجعة من فريقنا.
- قد يتطور الهدف لاستهداف شرائح عملاء محددة. مع تطور أساليبنا وفهمنا بمرور الوقت، من الصعب تحديد تفاصيل ثابتة مسبقًا — ولهذا السبب لا تتناسب أهداف SMART بشكل جيد في التخطيط الاستراتيجي.
- سيتم ربط الهدف بالبيانات والسياق مع أجزاء أخرى من الاستراتيجية.
على هذا المستوى، نتحرك من المعلوم إلى المجهول.
يصبح تتبع الأهداف أقل عن وضع علامة على المهام وأكثر عن إدارة التجارب المستمرة.
قياس الأداء يتجاوز تتبع التقدم
في إدارة المشاريع، نقوم بقياس الأهداف بشكل أساسي لتتبع درجة اكتمال العمل. في التخطيط الاستراتيجي، يتم استخدام القياس الكمي لجعل الأهداف أكثر تحديدًا ووضوحًا.
الهدف المبهم مثل “زيادة الجودة” يحتاج إلى دعم من خلال مقاييس جودة محددة:
- إذا ركزنا على الجودة من منظور المستخدم النهائي، فقد نتتبع مؤشرات مثل “وقت إصلاح المشكلات الحرجة” أو “% المشكلات المتكررة”.
- إذا اعتُبرت الجودة في سياق أصحاب المصلحة التنظيميين، فقد نستخدم مقاييس مثل “الاستخدام المتوافق للذكاء الاصطناعي” أو “الالتزام بمعايير إدارة المخاطر”.
هذا التحول يجلب متطلبات مختلفة لـقياس الأداء:
- اتساق البيانات وقابليتها للتتبع. تتبع الأهداف يتجاوز مجرد نسب الاكتمال البسيطة. يجب تتبع المؤشرات عبر الوقت، مع إمكانية الوصول إلى البيانات التاريخية، وليس فقط القيمة الأخيرة. يجب توثيق التغييرات على الأهداف مع السياق، ويجب أن تكون جميع التحديثات قابلة للتتبع.
- دعم مؤشرات KPI المعقدة. يشمل ذلك المؤشرات الثنائية (نعم/لا)، والمقاييس المحسوبة، والمؤشرات المرجحة، والمقاييس القائمة على الأداء، أو المؤشرات ثنائية المقياس.
- تطبيع مؤشرات KPI. غالبًا ما تتضمن الأهداف مزيجًا من المؤشرات ذات أساليب القياس المختلفة. لجمعها بطريقة ذات معنى، نستخدم تقنيات التطبيع بناءً على دوال الأداء.
- علاقات السبب والتأثير. السببية ضرورية في التخطيط الاستراتيجي. فهي تتطلب تتبع المؤشرات القائدة والمؤشرات اللاحقة بشكل منفصل لفهم ما الذي يدفع النتائج وما الذي يعكسها.
- إدارة المخاطر المتكاملة. مع تزايد المتطلبات التنظيمية، يصبح تتبع المخاطر أكثر تقدمًا. بدلاً من تقييمات المخاطر في أوقات محددة، نقوم بمراقبة احتمالية وتـأثير المخاطر مع مرور الوقت.
المنصات المتخصصة في التخطيط الاستراتيجي مجهزة جيدًا بهذه الوظائف. على سبيل المثال، في بي إس سي ديزاينر، ستجد أدوات لـضمان اتساق البيانات، وأتمتة سيناريوهات حساب مؤشرات KPI المختلفة، ودعم كل من المؤشرات القائدة والمؤشرات اللاحقة، وإدارة المخاطر بما يتوافق مع معيار ISO 31000.
المواءمة مع الاستراتيجية الشاملة
حتى الآن، لقد نظرنا في آليات تتبع الأهداف. لكن ماذا عن الصورة الأكبر؟
في إدارة المشاريع، يكون سياق الأهداف محدوداً عادةً بـ:
- تحليل الأهداف، و
- التبعيات الخطية
في التخطيط الاستراتيجي، السياق أوسع. يشمل:
- تسلسل الاستراتيجيات عالية المستوى في بطاقات الأداء، و
- أهمية الوظائف الداعمة، مثل تحليل أصحاب المصلحة، سجلات المخاطر، أو تقييم العوامل الخارجية
هذا لا يغير بشكل مباشر كيفية تتبعنا للأهداف، لكنه يزيد من عدد المدخلات التي نحتاج إلى أخذها في الاعتبار.
الاستنتاجات: اختيار الأدوات المناسبة
تعتمد الأدوات الصحيحة لتتبع الأهداف على حالة الاستخدام الخاصة بك:
- بالنسبة للأهداف المحددة جيدًا مع طرق تنفيذ واضحة، استخدم برامج تتبع الأهداف.
- بالنسبة للأهداف في المجالات المعقدة أو الاستكشافية التي تتضمن اختبار الفرضيات، استخدم أدوات التخطيط الاستراتيجي مثل BSC Designer.
كما نوقش في العرض التقديمي الترحيبي، ليس الأمر مسألة إما/أو — في الممارسة العملية، يكمل كلا النوعين من الأدوات بعضهما البعض.
استخدم أدوات تتبع على مستوى المشروع لتنفيذ المهام المعروفة بكفاءة، والأدوات الاستراتيجية للاستكشاف، التحقق، وتطوير الأهداف طويلة الأجل في البيئات المعقدة.
أليكسيس سافكين هو مهندس استراتيجيات ومؤسس BSC Designer، وهي منصة برمجية لتنفيذ الاستراتيجية تتمحور حول بطاقة الأداء المتوازن. يساعد المؤسسات على ترجمة الاستراتيجية إلى أهداف قابلة للقياس وKPI (مؤشر الأداء الرئيسي) ومبادرات. أليكسيس هو مبتكر لوحة تنفيذ الاستراتيجية، ومؤلف لأكثر من 100 مقال حول الاستراتيجية وقياس الأداء، ومتحدث منتظم.