تتبع الأهداف معروف جيدًا في إدارة المشاريع. في مجال التخطيط الاستراتيجي المعقد، تتطلب الأهداف قياس أداء أكثر تقدمًا، وتناسق البيانات، وعمق سياقي.
يظهر تحليل الاتجاهات الأخير في التخطيط الاستراتيجي أن المزيد من المنظمات تواجه زيادة في التعقيد والتقلب في بيئات عملها. في هذه المقالة، سننظر في كيفية عمل تتبع الأهداف عبر سياقات إدارة المشاريع والتخطيط الاستراتيجي.
أساسيات تتبع الأهداف
لنبدأ بالمبادئ الأساسية لتتبع الأهداف المشتركة بين إدارة المشاريع والتخطيط الاستراتيجي.
- تحليل الأهداف. بغض النظر عن السياق، ينبغي تفكيك الأهداف المعقدة إلى أهداف فرعية أو معالم أو مهام.
- تتبع التقدم. لأغراض التقرير، نحتاج إلى تقدير مدى تقدم الهدف نحو الاكتمال.
- المسؤولية. تحتاج الأهداف إلى مالكين يكونون مسؤولين عن التنفيذ والتقرير.
- إعداد الميزانية. غالبًا ما ترتبط الأهداف في سياقات المشروع والاستراتيجية بميزانيات محددة.
والآن دعونا ننتقل إلى كيفية عمل ذلك في التخطيط الاستراتيجي.
القوة الدافعة: عدم اليقين والتعقيد
يكمن الاختلاف الرئيسي بين إدارة المشاريع والتخطيط الاستراتيجي في درجة عدم اليقين والتعقيد المتضمنين.
- في إدارة المشاريع، نعمل في مجال المعروف — التخطيط يتبع أنماطًا يمكن التنبؤ بها.
- في التخطيط الاستراتيجي، نتحرك في المجهول — التحدي هو إنشاء واختبار الفرضيات.
على سبيل المثال، إذا كان الهدف هو “منع العيوب الحرجة”:
- في إدارة المشاريع، نتصرف بناءً على عيوب معروفة محددة أو نطبق مبادرات وقائية محددة مسبقًا.
- في التخطيط الاستراتيجي، نحتاج أولاً إلى تحديد جذر المشكلة واختبار عدة طرق للعثور على ما يعمل. يتضمن ذلك إشراك المزيد من أصحاب المصلحة، وتجريب طرق مختلفة، ومراقبة النتائج، وإجراء تعديلات مستمرة.
يُعد عدم اليقين والتعقيد القوى الدافعة الرئيسية التي تجبر المنظمات على التحول من الإدارة المعتمدة فقط على المشاريع إلى نهج أكثر استراتيجية.
صياغة الأهداف في بيئة عمل معقدة
دعونا ننظر إلى كيفية تطور تتبع الأهداف عندما ننتقل إلى بيئات استراتيجية أقل تحديدًا. افترض أننا حددنا انخفاض رضا العملاء ونحتاج إلى صياغة هدف لتحسينه.
في إدارة المشاريع، قد نضع هدفًا مثل:
- تحسين رضا العملاء بنسبة 10٪.
أو هدف SMART:
- تحسين رضا العملاء بنسبة 10٪ من خلال إدخال تقنيات تفاعل جديدة، بحلول نهاية الربع.
هذا يعمل بشكل جيد عندما نعرف بالضبط ما يجب القيام به، وكم يستغرق من الوقت، وما هي النتيجة المتوقعة.
في التخطيط الاستراتيجي، مع ذلك، فإن المشهد أكثر تعقيدًا:
- قد نحتاج إلى إعادة النظر في احتياجات العملاء وتحديث تحليل أصحاب المصلحة.
- سنقوم على الأرجح باختبار طرق متنوعة ومراقبة أيها يكون فعالاً.
في الممارسة العملية:
- سنضع المزيد من المعالم أو نقاط التفتيش، ربما كل شهر أو ربع سنة.
- سنقوم باختبار الفرضيات وجمع التغذية الراجعة من فريقنا.
- قد يتطور الهدف لاستهداف شرائح عملاء محددة. مع تطور أساليبنا وفهمنا بمرور الوقت، من الصعب تحديد تفاصيل ثابتة مسبقًا — ولهذا السبب لا تتناسب أهداف SMART بشكل جيد في التخطيط الاستراتيجي.
- سيتم ربط الهدف بالبيانات والسياق مع أجزاء أخرى من الاستراتيجية.
على هذا المستوى، نتحرك من المعلوم إلى المجهول.
يصبح تتبع الأهداف أقل عن وضع علامة على المهام وأكثر عن إدارة التجارب المستمرة.
قياس الأداء يتجاوز تتبع التقدم
في إدارة المشاريع، نقوم بتكمية الأهداف بشكل أساسي لتتبع درجة اكتمال العمل. في التخطيط الاستراتيجي، يُستخدم التكمية لجعل الأهداف أكثر تحديدًا ووضوحًا.
الهدف الغامض مثل “زيادة الجودة” يحتاج إلى دعم من خلال مؤشرات جودة محددة:
- إذا ركزنا على الجودة من منظور المستخدم النهائي، فقد نتتبع مؤشرات مثل “الوقت اللازم لحل المشاكل الحرجة” أو “% من المشاكل المتكررة”.
- إذا نُظرت الجودة في سياق أصحاب المصلحة التنظيميين، فقد نستخدم مؤشرات مثل “الاستخدام المتوافق للذكاء الاصطناعي” أو “الالتزام بمعايير إدارة المخاطر”.
هذا التغيير يجلب متطلبات مختلفة لـقياس الأداء:
- اتساق البيانات وقابلية التتبع. تتبع الأهداف يتجاوز النسب المئوية البسيطة للاكتمال. يجب تتبع المؤشرات بمرور الوقت، مع الوصول إلى البيانات التاريخية وليس فقط القيمة الأحدث. يجب توثيق التغييرات في الأهداف مع السياق، ويجب أن تكون جميع التحديثات قابلة للتتبع.
- دعم مؤشرات الأداء الرئيسية المعقدة. يشمل ذلك المؤشرات الثنائية (نعم/لا)، والمؤشرات المحسوبة، والمؤشرات المرجحة، والمقاييس القائمة على الأداء، أو المؤشرات ذات المقياسين.
- تطبيع مؤشرات الأداء الرئيسية. غالبًا ما تتضمن الأهداف مزيجًا من المؤشرات ذات طرق القياس المختلفة. لجمعها بشكل معقول، نستخدم تقنيات التطبيع بناءً على وظائف الأداء.
- علاقات السبب والنتيجة. السببية ضرورية في التخطيط الاستراتيجي. يتطلب الأمر تتبع المؤشرات القائدة والمتأخرة بشكل منفصل لفهم ما يدفع النتائج وما يعكسها.
- إدارة المخاطر المتكاملة. مع زيادة المتطلبات التنظيمية، يصبح تتبع المخاطر أكثر تقدمًا. بدلاً من تقييم المخاطر في أوقات ثابتة، نقوم بمراقبة احتمال المخاطر وتأثيرها بمرور الوقت.
المنصات المتخصصة في التخطيط الاستراتيجي مجهزة جيدًا بمثل هذه الوظائف. على سبيل المثال، في BSC Designer، ستجد أدوات لـضمان اتساق البيانات، وأتمتة سيناريوهات حساب مؤشرات الأداء الرئيسية المختلفة، ودعم كل من المؤشرات القائدة والمتأخرة، وإدارة المخاطر وفقًا لمعايير ISO 31000.
المواءمة مع الاستراتيجية الشاملة
حتى الآن، لقد نظرنا في آليات تتبع الأهداف. لكن ماذا عن الصورة الأكبر؟
في إدارة المشاريع، يكون سياق الأهداف محدوداً عادةً بـ:
- تحليل الأهداف، و
- التبعيات الخطية
في التخطيط الاستراتيجي، السياق أوسع. يشمل:
- تسلسل الاستراتيجيات عالية المستوى في بطاقات الأداء، و
- أهمية الوظائف الداعمة، مثل تحليل أصحاب المصلحة، سجلات المخاطر، أو تقييم العوامل الخارجية
هذا لا يغير بشكل مباشر كيفية تتبعنا للأهداف، لكنه يزيد من عدد المدخلات التي نحتاج إلى أخذها في الاعتبار.
الاستنتاجات: اختيار الأدوات المناسبة
تعتمد الأدوات الصحيحة لتتبع الأهداف على حالة الاستخدام الخاصة بك:
- بالنسبة للأهداف المحددة جيدًا مع طرق تنفيذ واضحة، استخدم برامج تتبع الأهداف.
- بالنسبة للأهداف في المجالات المعقدة أو الاستكشافية التي تتضمن اختبار الفرضيات، استخدم أدوات التخطيط الاستراتيجي مثل BSC Designer.
كما نوقش في العرض التقديمي الترحيبي، ليس الأمر مسألة إما/أو — في الممارسة العملية، يكمل كلا النوعين من الأدوات بعضهما البعض.
استخدم أدوات تتبع على مستوى المشروع لتنفيذ المهام المعروفة بكفاءة، والأدوات الاستراتيجية للاستكشاف، التحقق، وتطوير الأهداف طويلة الأجل في البيئات المعقدة.
أليكسيس هو مستشار استراتيجي أول والرئيس التنفيذي في BSC Designer، مع أكثر من 20 عامًا من الخبرة في التخطيط الاستراتيجي. بخلفية في الرياضيات التطبيقية وتكنولوجيا المعلومات، يجلب منظورًا تحليليًا ونظاميًا قويًا لإدارة الاستراتيجية والأداء. قام أليكسيس بتطوير “نظام تنفيذ الاستراتيجية من 5 خطوات” الذي يساعد الشركات في التنفيذ العملي لاستراتيجياتها. وهو متحدث منتظم في المؤتمرات الصناعية وقد كتب أكثر من 100 مقالة حول إدارة الاستراتيجية والأداء، بالإضافة إلى كتاب “نظام KPI (مؤشر الأداء الرئيسي) من 10 خطوات”. ويتم الاقتباس من أعماله بشكل متكرر في الأبحاث الأكاديمية.