كجزء من الاتفاقية الخضراء للاتحاد الأوروبي، تم تقديم معايير وتوجيهات جديدة للتقارير. بينما يعتبر تبنيها تحديًا بسبب تعقيد المعايير الجديدة، في جوهرها، تركز المتطلبات الجديدة على أفضل ممارسات التخطيط الاستراتيجي والتقارير، مثل تحديد أصحاب المصلحة، والأهداف، والأنشطة الرئيسية، والمخاطر، وتتبع مؤشرات الأداء الرائدة والمتأخرة.
سنناقش كيفية إعداد بطاقات الأداء الاستراتيجية للتقرير عن الاستدامة ومواءمتها وفقًا لـ ESRS 1، ESRS 2 والمعايير الموضوعية.
سيكون هذا المقال مفيدًا لـ:
- مستخدمي BSC Designer الذين يتابعون بالفعل استراتيجياتهم للاستدامة / KPI باستخدام البرنامج ويرغبون في الاستعداد للتقرير وفقًا للمعايير الجديدة للاستدامة.
- استشارات الاستدامة المهتمة بأتمتة التقارير لعملائها.
تحديث 2024
- وفقًا لـ استطلاع PwC (نوفمبر 2024): 42% فقط من الشركات واثقة من تلبية متطلبات CSRD.
المتطلبات عالية المستوى لتوجيه تقارير استدامة الشركات (CSRD)
في 9 يونيو 2023، نشرت المفوضية الأوروبية المسودات الأولى لمعايير تقارير الاستدامة (ESRS) التي ستشكل في النهاية جزءًا من توجيه تقارير استدامة الشركات (CSRD).
بتلخيص متطلبات المعايير، يمكننا صياغة متطلبات الإفصاح عالية المستوى التالية:
- أصحاب المصلحة. يجب أن تتضمن قائمة أصحاب المصلحة مجموعتين – أصحاب المصلحة المتأثرين ومستخدمي بيانات الاستدامة (المستثمرين، الشركاء، الحكومات).
- رسم خرائط الاستراتيجية. تقديم المعلومات السياقية الضرورية للاستراتيجيات، الأنشطة الرئيسية، المخاطر، مؤشرات الأداء (بشكل أساسي، وصف خصائص خريطة الاستراتيجية الكلاسيكية).
- قياس الأداء. تتبع مدى تنفيذ السياسات (المؤشرات الرائدة)، تتبع النتائج في سياق البيئة المتأثرة (المؤشرات المتأخرة).
- المادية المزدوجة. تتبع تأثير مسائل الاستدامة على المنظمة وتأثير المنظمة على البيئة.
- المواءمة بين الاستراتيجية وبطاقات الأداء الوظيفية. وفقًا لـ ESRS 1 و ESRS 2، يشمل نطاق التقرير الحوكمة، الاستراتيجية عالية المستوى، والتقرير وفقًا للمعايير الموضوعية.
أدناه، نناقش كيفية تنفيذ متطلبات الإفصاح المذكورة في الواقع العملي وكيفية مطابقة مصطلحاتها مع التخطيط الاستراتيجي.
أصحاب المصلحة المتأثرون ومستخدمو بيانات الاستدامة
اقترح المعيار تعريفًا واسعًا لأصحاب المصلحة، وقسمهم إلى مجموعتين:
- أصحاب المصلحة المتأثرون (أصحاب المصلحة المتأثرون إيجابيًا أو سلبيًا، عبر جميع سلسلة القيمة)
- المستخدمون لبيانات الاستدامة (المستثمرون، الشركاء، الحكومات، إلخ.)
يعترف المعيار بأن بعض أصحاب المصلحة قد ينتمون إلى كلتا المجموعتين في نفس الوقت.
في التخطيط الاستراتيجي، نبدأ بـ تعريف أصحاب المصلحة واحتياجاتهم. التوصية العملية هي أن:
- راجع قائمة أصحاب المصلحة الحاليين، وأضف أنواع أصحاب المصلحة وفقًا لمتطلبات المعيار.
- في الوصف لمجموعة أصحاب المصلحة، قم بتدوين انتمائهم إلى إحدى المجموعات أو كلتيهما.
مناطق التقرير – أفضل الممارسات لخريطة الاستراتيجية
المصطلح “خريطة الاستراتيجية” غير مستخدم في المعيار، ولكن بالنظر إلى “1.2 مناطق التقرير ومتطلبات الإفصاح عن الحد الأدنى للمحتوى فيما يتعلق بالسياسات، والإجراءات، والأهداف، والمقاييس”، سنرى الخصائص النموذجية لخريطة الاستراتيجية:
- تخطيط الاستراتيجية/الأهداف
- المخاطر
- المعلومات السياقية
- المقاييس مع الأهداف
- السياسات والإجراءات (المبادرات)
مع بطاقات الأداء الاستراتيجية المصممة بشكل صحيح وخرائطها الاستراتيجية الخاصة بها، تمتلك المنظمة الأدوات اللازمة لعرض وتقديم الاستراتيجية كما يتطلب المعيار.
بطاقة أداء استراتيجية التنوع والشمول. ومع ذلك، ستؤدي هذه الخرائط الاستراتيجية وظيفتها الرئيسية: دعم المناقشات المستنيرة حول الاستراتيجية، المساعدة في تنفيذ الاستراتيجية، وتسهيل المناقشة مع أصحاب المصلحة.
المقاييس والأهداف – تقارير الأداء
كما يمكننا أن نستنتج من التعريف المعطى لـ “المقياس” (انظر الملحق الثاني الاختصارات وقاموس المصطلحات)، من وجهة نظر المقاييس القياسية:
- يمكن أن تكون كمية ونوعية.
- يجب أن تقيس فعالية السياسات المتعلقة بالاستدامة (المقاييس الرائدة).
- يجب أن تقيس النتائج في سياق البيئة المتأثرة (المقاييس المتأخرة).
- يجب أن تُتابع مع مرور الوقت.
مؤشرات الأداء الرئيسية لحوكمة الشركات. مع بطاقة الأداء الاستراتيجية المؤتمتة بواسطة BSC Designer، يتم توفير المتطلبات المذكورة بشكل جاهز. مستخدمو BSC Designer:
- يمكنهم تحديد وحدات القياس الكمية والنوعية.
- لديهم دعم أصلي للمؤشرات الرائدة والمتأخرة (انظر خاصية “النوع” في علامة تبويب “السياق”).
- يتابعون البيانات للمؤشرات على فترات تقارير محددة (شهرياً، ربع سنوياً، سنوياً، إلخ.).
- لديهم وظائف أتمتة إضافية بما في ذلك الإشعارات، التقارير، الاستيراد/التصدير، التصور على لوحات التحكم.
المادية المزدوجة – قياس التأثير على المنظمة وتأثير المنظمة
أنشأ المعيار مبدأ المادية المزدوجة (انظر الملحق الثاني: الاختصارات وقاموس المصطلحات)، وقسمه إلى:
- المادية المالية – تأثير الأمور المتعلقة بالاستدامة على المنظمة
- المادية التأثيرية – تأثير المنظمة على البيئة
تحت مظلة المادية المالية، يجب على المنظمات النظر في:
- المخاطر والفرص التي تؤثر أو يمكن أن تؤثر بشكل معقول على المنظور المالي على المدى القصير، المتوسط أو الطويل.
تغطي المادية التأثيرية التأثير على البيئة الذي يكون:
- فعلي أو محتمل
- إيجابي أو سلبي
- قصير، متوسط أو طويل المدى
- مرتبط بالعمليات الخاصة وسلسلة القيمة
من منظور عملي، تمتد متطلبات المعيار نطاق القياس. يمكن أتمتة فكرة المادية المزدوجة كبطاقتي أداء منفصلتين، واحدة مخصصة للمادية المالية والأخرى للمادية التأثيرية.
مواءمة بطاقات أداء الاستراتيجية – تفاعل ESRS 1 وESRS 2
كما هو موضح في ESRS 1 وESRS 2، يتطلب التقرير على المستويات التالية:
- الحوكمة (GOV – ESRS 2 – الإفصاحات العامة)
- الاستراتيجية (SBM – ESRS 2 – الإفصاحات العامة)
- التأثير، المخاطر، الفرص (IRO – ESRS 2 – الإفصاحات العامة والمعايير الموضوعية) مع التقارير عن السياسات وخطط العمل
- المقاييس والأهداف (المعايير الموضوعية) مع التقارير عن التقدم والفعالية
يمكن لمستخدمي BSC Designer تنظيم بطاقات الأداء التقرير المناسبة عبر عدد من بطاقات الأداء المواءمة:
- بطاقة أداء الحوكمة كبطاقة أداء استراتيجية رئيسية (انظر نموذج بطاقة أداء الحوكمة).
- بطاقات أداء الاستراتيجية لوصف الاستراتيجية العامة، وكذلك الاستراتيجيات الفرعية المحددة مع أهدافها ومخاطرها وفرصها (انظر الدليل لـ تنفيذ الاستراتيجية في بيئة معقدة).
- بطاقات الأداء الوظيفية ستتوافق مع الإفصاحات وفقًا للمعايير الموضوعية.
- نتائج التقدم لبطاقات الأداء الوظيفية يمكن استخدامها كمدخلات لبطاقات أداء الاستراتيجية.
الاستنتاجات
تنظيم الاستراتيجية وبطاقات الأداء الوظيفية بشكل صحيح يسهل إعداد تقارير المنظمة وفقًا للمعايير الجديدة للإبلاغ والكشف عن المتطلبات.
ينبغي أن تتضمن خارطة الطريق لاعتماد ما يلي:
- مراجعة قائمة أصحاب المصلحة لإضافة الأطراف المتأثرة ومستخدمي بيانات الاستدامة.
- باتباع أفضل ممارسات تخطيط الاستراتيجية، تُعد المنظمات المعلومات السياقية والمرتبطة بالمخاطر والأداء اللازمة للإبلاغ وفقًا للمعايير الجديدة.
- لا يمكن الآن تجاهل مطلب وجود مؤشرات قيادية وتراكمية في بطاقات الأداء. بالإضافة إلى متطلبات القياس الأخرى، فإن المعيار الجديد واضح بشأن قياس فعالية السياسات (المحددة بالمؤشرات القيادية) والنتائج في سياق المتطلبات المتأثرة (المؤشرات التراكمية).
- يجب توسيع نطاق القياس والإبلاغ وفقًا لـ المادية المزدوجة، لقياس ليس فقط تأثير المنظمة على البيئة ولكن التأثير على المنظمة نفسها أيضًا.
- يتطلب التوجيه الإبلاغ وفقًا لـ مجموعة واسعة من المجالات: الحوكمة، الاستراتيجية (ESRS2)، المخاطر، المقاييس، والأهداف (المعايير المواضيعية). على المستوى العملي، يمكن أتمتة هذه المناطق الإبلاغية عبر عدد من بطاقات الأداء الاستراتيجية والوظيفية المتوائمة.
بينما تركز المعايير الجديدة على المنظمات الكبيرة، ستستفيد الشركات الصغيرة والمتوسطة من اعتماد المبادئ العامة للإبلاغ المستدام (انظر المواءمة مع أهداف التنمية المستدامة كمثال).
برنامج BSC Designer هو برنامج لتنفيذ الاستراتيجية سيدعم المستخدمين في جميع مراحل تعريف الاستراتيجية ووصفها وتنفيذها، بما في ذلك تعريف أصحاب المصلحة، ورسم الأهداف، وتتبع المؤشرات القيادية والتراكمية مع أهدافها، ومواءمة الاستراتيجية وبطاقات الأداء الوظيفية.
أليكسي هو مستشار استراتيجي أول والرئيس التنفيذي في BSC Designer، مع أكثر من 20 عامًا من الخبرة في التخطيط الاستراتيجي. قام أليكسي بتطوير “نظام تنفيذ الاستراتيجية بخمس خطوات” الذي يساعد الشركات على التنفيذ العملي لاستراتيجياتها. وهو متحدث منتظم في المؤتمرات الصناعية وقد نشر أكثر من 100 مقال حول الاستراتيجية وإدارة الأداء، بما في ذلك الكتاب “نظام KPI بعشر خطوات”. يتم الاستشهاد بعمله في الأبحاث الأكاديمية بشكل متكرر.