تعلم كيفية تنفيذ خطط استراتيجية معقدة تشمل وحدات عمل متعددة وأصحاب المصلحة عن طريق تسلسلها إلى بطاقات الأداء، الأهداف، مؤشرات الأداء، المخاطر، والمبادرات. استكشف مثالاً عملياً لنشر الاستراتيجية.
نظام تنفيذ الاستراتيجية – تحميل كتيب PDF
لماذا تفشل الاستراتيجيات، وكيف يمكنك تحسينها؟
تظهر الدراسات أن معظم الاستراتيجيات لا يتم تنفيذها بنجاح. عند الفحص الدقيق، تبقى التقديرات المحددة لنسب الاستراتيجيات الفاشلة، وكذلك ما يُعتبر “فشلاً”، مواضيع للنقاش. ما هو واضح هو:
- لا تفشل الاستراتيجيات بالضرورة بسبب اختيارات استراتيجية سيئة – في معظم الحالات، ينهار التنفيذ تحت وطأة تزايد عدم اليقين والتعقيد.
لماذا تكافح المنظمات في تنفيذ استراتيجياتها؟
السبب الجذري هو التعقيد المتزايد في التخطيط الاستراتيجي.
ينتج هذا التعقيد عن بيئة أعمال متقلبة، وغامضة، وغير مؤكدة (VUCA)، والدور المتنامي للحوكمة، وإدارة المخاطر، والامتثال (GRC)، ومشاركة المزيد من أصحاب المصلحة بمتطلبات تزداد تعقيداً.
الأهداف هي اللبنة الأساسية لأي استراتيجية. تساعد في صياغة طموحات المنظمة. في بيئة أكثر تعقيداً، تبدأ الأهداف في التصرف بطريقة مختلفة.
فيما يلي بعض المؤشرات التي تدل على أن تعقيد البيئة يؤثر على أهداف المنظمة:
- لديك العديد من الأهداف الاستراتيجية، ولكن بعضاً منها غير واضح وغامض، ولا يوجد اتفاق بنسبة 100% حول معناها
- أحيانًا، يكون من الصعب شرح ما إذا كانت/كيف تساهم الأهداف المحددة تساهم في الاستراتيجية العامة
- الروابط بين السبب والنتيجة للأهداف ليست واضحة
في ظل الظروف العادية، يمكن حل معظم المشاكل المتعلقة بالأهداف من خلال إيجاد طريقة لقياسها كمياً، مثل إيجاد مؤشرات الأداء. ومع تزايد تعقيد التحديات، يصبح من الصعب القيام بالقياس الكمي بشكل صحيح، وحتى عندما يتم تحويل الملاحظات إلى شكل رقمي، فإن ارتباطها بالقيمة المُنشأة لأصحاب المصلحة ليس واضحاً.
فيما يلي التحديات التي تراها المنظمات في هذه الحالة:
- العديد من الأهداف لم يتم قياسها كمياً بشكل صحيح
- فريقك يتتبع KPIs، لكن ليس من الواضح ما إذا كنت تخلق أي قيمة لأصحاب المصلحة
- السبب الجذري غير واضح – هناك مؤشرات في المنطقة الحمراء على لوحة المعلومات، ولكن لا يتضح ما يمكن لفريقك القيام به حيالها
- من غير الواضح ما إذا كانت بيانات الأداء متسقة
تزايد الشكوك وتعقيد البيئة الخارجية يؤثر على الطريقة التي تتعامل بها المنظمات مع التغيرات المستقبلية:
- يكون تحليل العوامل الخارجية والمنافسين غير منتظم وغير متوافق مع ما تقوم به يومياً
- تُدرك منظمتك الحاجة إلى أن تكون أكثر مرونة، ولكن لا يوجد تخطيط رسمي للسيناريوهات والمخاطر للتخفيف منها
- فريقك لا يمتلك استراتيجيات محددة للتحديات الجديدة مثل الأمن السيبراني أو التحول الرقمي
طريقة أخرى لإدراك تأثير زيادة التعقيد هي النظر في كيفية مناقشة الاستراتيجية والإبلاغ عنها.
تحتاج مؤسستك إلى تكييف نهجها في التخطيط الاستراتيجي إذا رأيت أحد هذه التحديات:
- الإبلاغ عن الاستراتيجية ومراجعتها يستغرق وقتاً طويلاً؛ تقوم بمراجعة الاستراتيجية مرة واحدة في السنة، وتشعر بأنها قديمة في معظم الأوقات
- لا توجد استراتيجية رسمية – هناك العديد من الآراء حول مكان مؤسستك، وما يجب عليك فعله ولماذا؛ تلك الآراء ليست متسقة
- لا توجد معلومات سياقية – هناك دائمًا شيء مهم حول الهدف لا يفهمه إلا عدد قليل من الأشخاص ويمكنهم شرحه
حتى عندما تكون الخيارات الاستراتيجية واضحة، تكافح العديد من المنظمات لتحويلها إلى إجراءات منسقة ومتسقة.
المشكلة هي فجوة القدرات—وهي موجودة في معظم المنظمات، وغالباً ما تمر دون أن يلاحظها أحد حتى تبدأ الأمور في الانهيار: تتوقف المبادرات، ولا يتم تتبع التقدم بشكل صحيح، وتفقد الفرق مواءمتها.
تقديم إطار عمل آخر لن يحل هذه المشكلة.
المشكلة الحقيقية هي أن الفرق تفتقر إلى الوضوح حول أساسيات عملية الاستراتيجية — تحليل الاستراتيجية القائمة على القيمة وقياس الأداء. دون هذا الفهم، تبقى الأفكار رفيعة المستوى منفصلة عن التنفيذ الحقيقي.
نحن نعالج فجوة القدرات هذه بشكل مباشر في ورشة عمل تنفيذ الاستراتيجية حيث تتعلم الفرق كيفية تحويل الاستراتيجية إلى إجراءات منظمة وقابلة للقياس وذات مواءمة.
ما هو الحل؟
لقد قمنا بتحليل العوامل الرئيسية للاستعداد للمستقبل والمرونة الاستراتيجية. أحد أهم هذه العوامل هو القدرة على التكيف.
فيما يلي، نوضح الخطوات المحددة لجعل تنفيذ الاستراتيجية أكثر قدرة على التكيف وفعالية—لتلبية احتياجات اليوم وتحديات المستقبل.
الخطوة 1. إنشاء جوهر الاستراتيجية
على المستوى المفاهيمي، تتكون الاستراتيجية من الخيارات التي تتخذها منظمتك لإنشاء مزايا مستدامة. اعتمادًا على المدرسة الفكرية، تتشكل هذه الخيارات بواسطة:
- فهمك لأصحاب المصلحة واحتياجاتهم،
- تموضع منتجك أو خدمتك في السوق، و
- نموذج العمل، بما في ذلك استراتيجيات اكتساب العملاء والاحتفاظ بهم.
على المستوى العملي، يتم إسقاط هذه الخيارات أولاً على:
- الاستراتيجية رفيعة المستوى: مهمة المنظمة ورؤيتها وقيمها.
- أصحاب المصلحة: الأطراف المعنية التي تُشبع مصالحها عند تحقيق الرؤية.
في الخطوات التالية، سنواصل تنفيذ هذه الخيارات عبر جميع مستويات المنظمة.
الخطوة 2. تسلسل الاستراتيجية إلى بطاقات الأداء
بمجرد تحديد الاستراتيجية عالية المستوى وأصحاب المصلحة، تظهر الأسئلة المنطقية التالية:
- كيف ننفذ هذه الرسالة والرؤية عملياً؟
- كيف نلبي احتياجات أصحاب المصلحة؟
- كيف ننفذ نموذج العمل المختار؟
الإجابة على هذه الأسئلة دائماً معقدة… ولمواجهة هذا التعقيد في تنفيذ الاستراتيجية، سنقوم بتسلسل الاستراتيجية إلى مجموعة من بطاقات الأداء الاستراتيجية.
يجب تكييف تسلسل الاستراتيجية مع المنظمة المحددة. على سبيل المثال:
- اتباع الهيكل التنظيمي وإنشاء بطاقة أداء مخصصة لكل كيان تجاري، أو
- تنظيم بطاقات الأداء المتسلسلة حول أصحاب المصلحة واحتياجاتهم وآليات خلق القيمة.
هيكل الاستراتيجية المعياري الذي نستخدمه يسمح بدمج أنواع مختلفة من الأطر—فبعض بطاقات الأداء قد تتبع هيكل بطاقة الأداء المتوازن K&N أو إدارة النتائج، بينما قد يستخدم البعض الآخر، الموجه وظيفياً بشكل أكبر، OKRs. ويمكن تنفيذ التسلسل إلى بطاقات الأداء يدوياً أو تلقائياً باستخدام الذكاء الاصطناعي.
كما عبّر جيرون دي فلانير، أستاذ الاستراتيجية وتنفيذ الاستراتيجية، في مقاله:
قسّم الأهداف إلى أجزاء أصغر للمستوى التنظيمي التالي. اختر النموذج الأنسب لك.
الخطوة 3. أنشئ بطاقات الأداء الوظيفية
بالإضافة إلى وجود بطاقات الأداء الاستراتيجية، سنحتاج إلى عدد من بطاقات الأداء الداعمة أو الوظيفية.
سنستخدم بطاقات الأداء الوظيفية من أجل:
- الحوكمة، المخاطرة، الامتثال، تنفيذ السياسات لضمان تنفيذ الاستراتيجية بما يتوافق مع اللوائح القائمة.
- التحليل التنافسي، تحليل العوامل الخارجية، أو تحليل أصحاب المصلحة لمراقبة بيئة الأعمال.
- الموارد البشرية، الأمن السيبراني، الجودة، التعافي من الكوارث، ووظائف أخرى لضمان التشغيل السليم لأنشطة الأعمال.
هل تواجه صعوبة في الاختيار بين بطاقة الأداء الاستراتيجية وبطاقة الأداء الوظيفية؟
البروفيسور روجر مارتن، المؤلف المشارك لإطار عمل اللعب من أجل الفوز الاستراتيجي، يقدم معياراً مفيداً:
“إذا كان عكس الخيار غبياً بشكل واضح، فهو ليس خياراً استراتيجياً – بل هو ضرورة تشغيلية.”
وبناءً على ذلك، تنتمي الخيارات الاستراتيجية إلى بطاقة الأداء الاستراتيجية، بينما يجب رسم الضرورات التشغيلية على بطاقة الأداء الوظيفية. فعلى سبيل المثال، المؤسسات المالية مثل البنوك وشركات التأمين مطالبة قانوناً بوجود خطة لاستمرارية الأعمال. في هذه الحالة، لا تُعد الخطة خياراً استراتيجياً – بل هي ضرورة تشغيلية ويجب رسمها على بطاقة الأداء الوظيفية.
الخطوة 4. تحليل الأهداف عالية المستوى
بمجرد تحديد الهيكل الإطاري لبطاقات الأداء، نقوم بتحليل الاستراتيجية إلى مكونات أكثر تحديداً:
- الأهداف والأهداف الفرعية
- المقاييس أو KPI (مؤشر الأداء الرئيسي)
- المخاطر
- المبادرات أو خطط العمل
تحليل الاستراتيجية ليس عملية خوارزمية ويجب تكييفه مع كل حالة محددة. ومع ذلك، فإن العديد من أطر تنفيذ الاستراتيجية (مثل بطاقة الأداء المتوازن، وأجندة التغيير، ولعب من أجل الفوز) تشترك في معايير تحليل مشتركة يمكن صياغتها كسلسلة من الأسئلة التوجيهية.
تعتمد أول سؤالين على تحليل الفجوة بين الوضع الحالي والوضع المرغوب:
- أين نحن الآن؟ تقييم للوضع الحالي.
- ما هي تطلعاتنا؟ الحالة المستقبلية المرغوبة، والتي تتشكل من خلال تحليل أصحاب المصلحة، والعوامل الخارجية، والمشهد التنافسي، وغيرها من الرؤى ذات الصلة.
يساعد السؤالان التاليان على تصور الطريقة المثلى لمعالجة هذه الفجوة من حيث الإجراءات والعوامل الممكّنة:
- ما الذي يجب القيام به؟ ما الذي يجب فعله للانتقال من الوضع الحالي إلى الحالة المستقبلية المرغوبة؟
- ما هي العوامل الممكّنة الرئيسية؟ ما هي القدرات والأنظمة والموارد المطلوبة؟
استخدام هذه الأسئلة يساعد في الحفاظ على منطق السبب والنتيجة بشكل واضح عند صياغة الأهداف والمبادرات المحددة.
عند قياس الأهداف باستخدام المقاييس، سيكون هناك:
- مقاييس دافعة (أو قيادية)، بالإضافة إلى مقاييس النتيجة (أو لاحقة)،
- مقاييس نتابعها باستمرار (مثل “رضا الزبون” أو “% من تكرار المشكلات”)، و
- مقاييس تعكس درجة اكتمال الإنجاز المرحلي (مثل “% من الزبائن الذين تم التواصل معهم”).
في مقال منفصل، ناقشنا بالتفصيل كيفية إعداد إطار عمل لقياس الأداء.
الخطوة 5. مواءمة بطاقات الأداء
لإتمام نشر الاستراتيجية، قم بربط أو مواءمة بطاقات الأداء لتشكيل استراتيجية شاملة. يمكن أن يكون الربط بناءً على البيانات أو السياق.
بينما يتضمن النظام خطوة منفصلة لمواءمة الاستراتيجية، في الممارسة العملية، يجب دمج المواءمة في خطوات أخرى:
- ربط البيانات بين مقاييس الأداء والمقاييس المستخدمة لتحديد قيمة أصحاب المصلحة.
- ربط سياقي بين العوامل الخارجية المحددة واستراتيجيات الاستجابة.
- ربط البيانات بشكل مباشر بين بطاقات الأداء المتسلسلة.
تنفيذ الاستراتيجية
بمجرد اكتمال تنفيذ الاستراتيجية، ننتقل إلى تنفيذ الاستراتيجية:
- يبدأ الموظفون في العمل على المبادرات لتحقيق الأهداف المتوقعة.
- يتم تحديث KPIs (مؤشرات الأداء الرئيسية) ببيانات جديدة.
- يتم حساب أداء الأهداف الفردية والأداء العام.
- يتم إبلاغ أصحاب المصلحة من خلال الإشعارات التلقائية، والتقارير، ولوحات المعلومات، وخرائط الاستراتيجية.
خريطة الطريق وجدول التنفيذ الزمني
تشمل خريطة الطريق النموذجية لنشر الاستراتيجية باستخدام BSC Designer كمنصة لتنفيذ الاستراتيجية المراحل التالية:
- اختبار الأوضاع – تعلم الآليات الأولية.
- تجريبي – التنفيذ في 2-3 وحدات عمل؛ تسلسل في بطاقات الأداء؛ تحليل إلى أهداف وKPI (مؤشر الأداء الرئيسي).
- التوسع – وضع معايير داخلية للتخطيط الاستراتيجي وإشراك المزيد من وحدات الأعمال.
فيما يلي ستجد تفاصيل كل مرحلة مع التقدير الزمني المتوقع.
- الإلمام بالمصطلحات الرئيسية
- تسلسل إلى بطاقات الأداء
- تحليل الأهداف العليا إلى أهداف محددة، ومؤشرات الأداء الرئيسية (KPI)، والمبادرات، والمخاطر
- ربط بطاقات الأداء بالسياق والبيانات
- أنواع المستخدمين وأدوارهم
- قدرات المساعد الذكي
- أدوات التعلم – الدروس المسجلة مسبقاً وجودة بطاقة الأداء
الجدول الزمني: 2-3 أشهر. مشاركة المستخدمين: أكثر من 5 اشتراكات المستخدمين.
في هذه المرحلة، يلجأ العديد من الزبائن إلى سد فجوات القدرات من خلال ورش عمل تنفيذ الاستراتيجية الخاصة بنا.
النتائج المتوقعة:
- تسلسل فعلي إلى بطاقات الأداء
- تحليل الأهداف داخل بطاقة الأداء
- استخدام المساعد AI لتسهيل وصف الاستراتيجية
- استيراد البيانات التاريخية للاستراتيجية الحالية
- إعداد مؤشرات الأداء الرئيسية (تحديث الفترات، صيغ الأداء)
- إعداد حقوق الوصول لبطاقات الأداء
- إنشاء إجراءات التقارير (استخدام التقارير القياسية، تخصيص التقارير)
- تخصيص الأداة (حقول مخصصة لـ KPIs/المبادرات، لوحة القيادة العالمية)
- إرساء المعايير لبطاقات الأداء (المصطلحات، النماذج الداخلية لبطاقات الأداء، لوحات المعلومات، الصيغ)
- تدريب المستخدمين المميزين الإضافيين على إنشاء بطاقات الأداء الخاصة بهم وصيانتها
- أتمتة إدخال البيانات
- توسيع استراتيجية التسلسل إلى بطاقات الأداء للوحدات التجارية
الأخطاء الشائعة في تنفيذ الاستراتيجية
أثناء مساعدتنا للعملاء في تنفيذ استراتيجياتهم، لاحظنا بعض الأنماط السلبية:
غالبًا ما توجد هذه الاستراتيجيات في فراغ أنشأه المدراء التنفيذيون. وعند تنفيذها، غالبًا ما نشهد إنشاء منتجات لا يستخدمها الناس فعليًا. الاستراتيجية الناجحة دائمًا ما تحافظ على تواصل نشط مع أصحاب المصلحة.
معايير SMART هي إطار ممتاز لتحديد الأهداف؛ ومع ذلك، فإن صيغة هدف SMART ليست فعالة في التخطيط الاستراتيجي حيث نتعامل مع مستوى عالٍ من عدم اليقين والتقلب والتعقيد.
يمكن حل هذه المشكلة من خلال تقسيم أهداف SMART الغامضة إلى تطلعات واضحة، وأهداف، ومبادرات، ونتائج قابلة للقياس. على سبيل المثال، يمكن تحويل “تعزيز الوجود الرقمي” إلى أهداف محددة مع مؤشرات أداء رئيسية ذات معنى. تعرف كيف في هذا المثال على التنفيذ.
الاستراتيجية ليست هي نفسها التخطيط. في حين أن مهارات إدارة المشاريع ذات صلة، إلا أن الاستراتيجية تعمل في ظل مستوى أعلى من عدم اليقين وتتطلب أدوات وقدرات مختلفة. المنظمات التي تدرك هذه الفجوة في القدرات تكون أكثر عرضة لتطوير المهارات اللازمة وتنفيذ استراتيجياتها بنجاح.
من جانبنا، نساعد في معالجة هذه الفجوة من خلال ورشة عمل تنفيذ الاستراتيجية.
عادةً ما يتم التعبير عن احتياجات أصحاب المصلحة كأهداف واسعة وطموحة. لبدء العمل الفعال على هذه الأهداف، من الضروري تحليلها إلى أجزاء أكثر تحديدًا وقابلة للتنفيذ.
خارجيًا، قد يبدو من المثالي وجود استراتيجية واحدة متماسكة تتماشى مع رؤية الشركة ورسالتها. داخليًا، تفتقر الاستراتيجية الأحادية إلى التعاون، ويصبح تحديثها بمدخلات جديدة واستراتيجيات فرعية أمرًا صعبًا. بدلاً من ذلك، فكر في اعتماد بنية استراتيجية تعتمد على بطاقات أداء متسلسلة ومواءمة.
إن أتمتة الاستراتيجيات باستخدام برامج الجداول الحسابية والعروض التقديمية تعني وجود قيود في اتساق الحسابات وقابلية الصيانة وأمان البيانات. برامج تنفيذ الاستراتيجية المتخصصة، مثل BSC Designer، توفر كل هذه الميزات “جاهزة للاستخدام”. ناقشنا جميع تحديات أتمتة الاستراتيجية النموذجية هنا.
أمثلة على استخدام نظام تنفيذ الاستراتيجية
يواجه كل قطاع وكل منظمة تحديات استراتيجية فريدة خاصة به — سواء كان مقدم رعاية صحية، مجموعة ضيافة، شركة تصنيع، أو مؤسسة مالية. ومع ذلك، تظل المبادئ الأساسية لتسلسل وتنفيذ الاستراتيجية كما هي.
القطاع العام والحكومة
مراجعات الأداء المبنية على الأدلة
— الهيئة الوطنية للإيرادات (أفريقيا)
تحسين المساءلة الإقليمية
— وكالة الطرق (أفريقيا)
تسلسل الاستراتيجية للإشراف التنظيمي
— هيئة حماية البيانات (أوروبا)
التمويل والاستثمار
معايير تقييم KPI (مؤشر الأداء الرئيسي)
— مؤسسة مالية (آسيا)
هياكل بطاقة الأداء المشتركة
— مجموعة القابضة للاستثمار (الخليج)
إطار مراقبة المحفظة الاستثمارية
— شركة رأس المال الاستثماري (الولايات المتحدة الأمريكية)
ربط قرارات المخاطر بنتائج المنتجات
— شركة التأمين (الولايات المتحدة الأمريكية)
التعليم والبحث
طرح الاستراتيجية الخمسية
— جامعة (الخليج)
الرعاية الصحية وعلوم الحياة
مواءمة الوظائف السريرية والداعمة
— مؤسسة الرعاية الصحية (الولايات المتحدة الأمريكية)
العمليات البيئية والصناعية
توحيد الاستراتيجية وKPI
— شركة المياه الموحدة (أمريكا اللاتينية)
نظام الاستراتيجية المعيارية
— شركة الترشيح الصناعي (أوروبا)
مراجعات الأداء الآلية
— منظمة الرصد البيئي (آسيا)
الطاقة والهندسة
نظام استراتيجية المجموعة
— الشركة القابضة للطاقة (آسيا)
ضوابط الامتثال لـKPI
— شركة الهندسة الكهربائية (أمريكا اللاتينية)
نموذج التقارير الموحد
— شركة الهندسة متعددة القطاعات (الخليج)
حوكمة العمليات متعددة المواقع
— شركة مواد البناء (أوروبا)
المواءمة الرأسية والأفقية
— شركة تعدين الفحم المتكاملة (آسيا)
الشركات والخدمات
نظام أداء متعدد الممتلكات
— مجموعة الضيافة (الخليج)
المواءمة متعددة المستويات
— مجموعة الشركات (الخليج)
نموذج الاستراتيجية والمخاطر
— مزود الخدمات اللوجستية 3PL (المكسيك)
ربط KPI والحوافز
— منتج الأغذية (أمريكا اللاتينية)
نموذج الاستراتيجية المشتركة
— مجموعة العقارات (أفريقيا)
تكرار بطاقة أداء SLA
— مزود الاتصالات (أوروبا)
الخدمات المهنية والاستشارية
أتمتة الرقابة على السياسات
— شركة الاستشارات (أفريقيا)
تنفيذ الاستراتيجية المعتمد على العائد على الاستثمار
— شركة الاستشارات للتحول الرقمي (الخليج)
الجهات غير الربحية والمنظمات غير الحكومية
نظام الاستراتيجية المتوائم مع RBM
— المنظمة غير الربحية (الخليج)
من خلال ترجمة الأهداف الاستراتيجية عالية المستوى إلى بطاقات الأداء وهيكلية، وKPI (مؤشر الأداء الرئيسي)، والمبادرات، والمخاطر، يمكن للمنظمات تكييف هذا النهج مع سياقها الخاص وتنفيذ الاستراتيجيات المعقدة بفعالية.
هل سينجح في منظمتنا؟
نظام تنفيذ الاستراتيجية محايد تجاه حجم المنظمة.
- تُلاحظ أفضل النتائج بدءًا من مستوى مجموعات الشركات أو وحدات الأعمال، حيث تكون تحديات التخطيط الاستراتيجي أكثر وضوحًا.
- على مستوى المؤسسة، يوفر النظام قيمة إضافية من خلال إرساء منهج موحد للتخطيط الاستراتيجي.
منصة BSC Designer، جنبًا إلى جنب مع نهج تنفيذ الاستراتيجية الذي تقوم بأتمتته، ساعدت العديد من المنظمات في مختلف الصناعات. فيما يلي بعض الاقتباسات من موقع G2، وهو موقع يضم مراجعات مستقلة من المستخدمين حول BSC Designer:
مؤشرات الأداء الرئيسية (KPIs):
- “تسهل إنشاء وإدارة مؤشرات الأداء المرتبطة بالاستراتيجية التنظيمية.”
- “تراقب وتعدل الفروقات بين القيم الفعلية والمتوقعة لمؤشرات الأداء الرئيسية.”
- “تصورات واضحة للتقدم، وسهولة في تحديد الأهداف وتتبعها، وتعزيز ثقافة التحسين المستمر.”
خرائط الاستراتيجية:
- “تنشئ خرائط استراتيجية شاملة وجذابة بصريًا تلقائيًا.”
- “تعرض استراتيجيات معقدة في صفحة واحدة.”
التخطيط الاستراتيجي:
- “يعزز العمل الجماعي ويوائم الأهداف نحو استراتيجية مشتركة.”
- “ساعد بشكل كبير في إيصال الاستراتيجيات بفعالية.”
- “يُعد الاستراتيجية المؤسسية لمناقشات المستوى التنفيذي واتخاذ القرار.”
- “قوي في تنفيذ ومتابعة استراتيجية الشركة.”
- “يُستخدم كمصدر رئيسي للتحكم في متابعة التخطيط الاستراتيجي.”
تنفيذ الاستراتيجية:
- “أداة مفيدة لرسم وتتبع بطاقات الأداء المتوازن.”
- “يبني الروابط بين الاستراتيجيات الأساسية، ورسائل المهمة والرؤية، وتحديد الأهداف الاستراتيجية.”
- “يحل تحدي الحفاظ على بطاقة الأداء المتوازن نشطة بشكل منتظم.”
- “يجعل عملية تطوير وصيانة بطاقة الأداء المتوازن سهلة وسلسة.”
- “يوفر جميع الميزات الضرورية من هياكل BSC البسيطة إلى المعقدة.”
نظام تنفيذ الاستراتيجية – تحميل الكتيب بصيغة PDFما الخطوة التالية؟
ابدأ باستخدام نظام تنفيذ الاستراتيجية:
- سجل في الخطة المجانية للمنصة.
- احصل على تدريب على استخدام المنصة لتنفيذ الاستراتيجية، متضمن في جميع الخطط المدفوعة.
- اتصل بنا للحصول على استشارات تنفيذ الاستراتيجية.
أليكسيس سافكين هو مستشار استراتيجي أول والرئيس التنفيذي لمنصة BSC Designer، وهي منصة بطاقة الأداء المتوازن. يتمتع بخبرة تزيد عن 20 عامًا في هذا المجال، مع خلفية في الرياضيات التطبيقية وتكنولوجيا المعلومات. أليكسيس هو مؤلف “نظام تنفيذ الاستراتيجية”. نشر أكثر من 100 مقالة حول الاستراتيجية وقياس الأداء، ويتحدث بانتظام في فعاليات القطاع، وغالبًا ما يتم الاستشهاد بأعماله في الأبحاث الأكاديمية.