تعرّف على كيفية تنفيذ الخطط الاستراتيجية المعقدة التي تشمل عدة وحدات أعمال وأصحاب المصلحة من خلال تسلسلها إلى بطاقات الأداء، الأهداف، KPI (مؤشر الأداء الرئيسي)، المخاطر، والمبادرات. استكشف مثالاً عملياً على نشر الاستراتيجية.
نظام تنفيذ الاستراتيجية – تحميل كتيب PDF
لماذا تفشل الاستراتيجيات، وكيف يمكنك تحسينها؟
تظهر الدراسات أن معظم الاستراتيجيات لا يتم تنفيذها بنجاح. عند الفحص الدقيق، تبقى التقديرات المحددة لنسب الاستراتيجيات الفاشلة، وكذلك ما يُعتبر “فشلاً”، مواضيع للنقاش. ما هو واضح هو:
- لا تفشل الاستراتيجيات بالضرورة بسبب اختيارات استراتيجية سيئة – في معظم الحالات، ينهار التنفيذ تحت وطأة تزايد عدم اليقين والتعقيد.
لماذا تكافح المنظمات في تنفيذ استراتيجياتها؟
السبب الجذري هو التعقيد المتزايد في التخطيط الاستراتيجي.
ينتج هذا التعقيد عن بيئة أعمال متقلبة، وغامضة، وغير مؤكدة (VUCA)، والدور المتنامي للحوكمة، وإدارة المخاطر، والامتثال (GRC)، ومشاركة المزيد من أصحاب المصلحة بمتطلبات تزداد تعقيداً.
الأهداف هي اللبنة الأساسية لأي استراتيجية. تساعد في صياغة طموحات المنظمة. في بيئة أكثر تعقيداً، تبدأ الأهداف في التصرف بطريقة مختلفة.
فيما يلي بعض المؤشرات التي تدل على أن تعقيد البيئة يؤثر على أهداف المنظمة:
- لديك العديد من الأهداف الاستراتيجية، ولكن بعضاً منها غير واضح وغامض، ولا يوجد اتفاق بنسبة 100% حول معناها
- أحيانًا، يكون من الصعب شرح ما إذا كانت/كيف تساهم الأهداف المحددة تساهم في الاستراتيجية العامة
- الروابط بين السبب والنتيجة للأهداف ليست واضحة
في ظل الظروف العادية، يمكن حل معظم المشاكل المتعلقة بالأهداف من خلال إيجاد طريقة لقياسها كمياً، مثل إيجاد مؤشرات الأداء. ومع تزايد تعقيد التحديات، يصبح من الصعب القيام بالقياس الكمي بشكل صحيح، وحتى عندما يتم تحويل الملاحظات إلى شكل رقمي، فإن ارتباطها بالقيمة المُنشأة لأصحاب المصلحة ليس واضحاً.
فيما يلي التحديات التي تراها المنظمات في هذه الحالة:
- العديد من الأهداف لم يتم قياسها كمياً بشكل صحيح
- فريقك يتتبع KPIs، لكن ليس من الواضح ما إذا كنت تخلق أي قيمة لأصحاب المصلحة
- السبب الجذري غير واضح – هناك مؤشرات في المنطقة الحمراء على لوحة المعلومات، ولكن لا يتضح ما يمكن لفريقك القيام به حيالها
- من غير الواضح ما إذا كانت بيانات الأداء متسقة
تزايد الشكوك وتعقيد البيئة الخارجية يؤثر على الطريقة التي تتعامل بها المنظمات مع التغيرات المستقبلية:
- يكون تحليل العوامل الخارجية والمنافسين غير منتظم وغير متوافق مع ما تقوم به يومياً
- تُدرك منظمتك الحاجة إلى أن تكون أكثر مرونة، ولكن لا يوجد تخطيط رسمي للسيناريوهات والمخاطر للتخفيف منها
- فريقك لا يمتلك استراتيجيات محددة للتحديات الجديدة مثل الأمن السيبراني أو التحول الرقمي
طريقة أخرى لإدراك تأثير زيادة التعقيد هي النظر في كيفية مناقشة الاستراتيجية والإبلاغ عنها.
تحتاج مؤسستك إلى تكييف نهجها في التخطيط الاستراتيجي إذا رأيت أحد هذه التحديات:
- الإبلاغ عن الاستراتيجية ومراجعتها يستغرق وقتاً طويلاً؛ تقوم بمراجعة الاستراتيجية مرة واحدة في السنة، وتشعر بأنها قديمة في معظم الأوقات
- لا توجد استراتيجية رسمية – هناك العديد من الآراء حول مكان مؤسستك، وما يجب عليك فعله ولماذا؛ تلك الآراء ليست متسقة
- لا توجد معلومات سياقية – هناك دائمًا شيء مهم حول الهدف لا يفهمه إلا عدد قليل من الأشخاص ويمكنهم شرحه
حتى عندما تكون الخيارات الاستراتيجية واضحة، تواجه العديد من المنظمات صعوبة في تحويلها إلى إجراءات متسقة ومنسقة.
تكمن المشكلة في فجوة القدرات — وهي فجوة موجودة في معظم المنظمات لكنها غالباً ما تمر دون ملاحظة إلى أن تبدأ الأمور في الانهيار: تتعثر مبادرات، ولا يتم تتبع التقدم بشكل صحيح، وتفقد الفرق مواءمة.
إن تقديم إطار عمل آخر لن يحل هذا.
المشكلة الحقيقية هي أن الفرق تفتقر إلى الوضوح حول أسس عملية الاستراتيجية — تحليل الاستراتيجية القائم على القيمة وقياس الأداء. وبدون هذا الفهم، تظل الأفكار عالية المستوى منفصلة عن التنفيذ الفعلي.
لنهج منظّم لتطوير الأساليب المطلوبة، والأدوار، ومهارات التيسير، وروتينات المراجعة، راجع بناء قدرات تنفيذ الاستراتيجية.
نعالج فجوة القدرات هذه بشكل مباشر في ورشة عمل تنفيذ الاستراتيجية، حيث تتعلم الفرق كيفية تحويل الاستراتيجية إلى عمل منظّم وقابل للقياس ومحاذٍ.
ما الحل؟
قمنا بتحليل العوامل الرئيسية للجاهزية للمستقبل والمرونة الاستراتيجية. ومن أكثرها أهمية القدرة على التكيف.
فيما يلي، نحدد خطوات محددة لجعل تنفيذ الاستراتيجية لديك أكثر قابلية للتكيف وفعالية — سواء لاحتياجات اليوم أو لتحديات المستقبل.
الخطوة 1. إنشاء جوهر الاستراتيجية
على المستوى المفاهيمي، تتكون الاستراتيجية من الخيارات التي تتخذها منظمتك لإنشاء مزايا مستدامة. اعتمادًا على المدرسة الفكرية، تتشكل هذه الخيارات بواسطة:
- فهمك لأصحاب المصلحة واحتياجاتهم،
- تموضع منتجك أو خدمتك في السوق، و
- نموذج العمل، بما في ذلك استراتيجيات اكتساب العملاء والاحتفاظ بهم.
على المستوى العملي، يتم إسقاط هذه الخيارات أولاً على:
- الاستراتيجية رفيعة المستوى: مهمة المنظمة ورؤيتها وقيمها.
- أصحاب المصلحة: الأطراف المعنية التي تُشبع مصالحها عند تحقيق الرؤية.
في الخطوات التالية، سنواصل تنفيذ هذه الخيارات عبر جميع مستويات المنظمة.
الخطوة 2. تسلسل الاستراتيجية إلى بطاقات الأداء
بمجرد تحديد الاستراتيجية عالية المستوى وأصحاب المصلحة، تظهر الأسئلة المنطقية التالية:
- كيف ننفذ هذه الرسالة والرؤية عملياً؟
- كيف نلبي احتياجات أصحاب المصلحة؟
- كيف ننفذ نموذج العمل المختار؟
الإجابة على هذه الأسئلة دائماً معقدة… ولمواجهة هذا التعقيد في تنفيذ الاستراتيجية، سنقوم بتسلسل الاستراتيجية إلى مجموعة من بطاقات الأداء الاستراتيجية.
يجب تكييف تسلسل الاستراتيجية مع المنظمة المحددة. على سبيل المثال:
- اتباع الهيكل التنظيمي وإنشاء بطاقة أداء مخصصة لكل كيان تجاري، أو
- تنظيم بطاقات الأداء المتسلسلة حول أصحاب المصلحة واحتياجاتهم وآليات خلق القيمة.
هيكل الاستراتيجية المعياري الذي نستخدمه يسمح بدمج أنواع مختلفة من الأطر—فبعض بطاقات الأداء قد تتبع هيكل بطاقة الأداء المتوازن K&N أو إدارة النتائج، بينما قد يستخدم البعض الآخر، الموجه وظيفياً بشكل أكبر، OKRs. ويمكن تنفيذ التسلسل إلى بطاقات الأداء يدوياً أو تلقائياً باستخدام الذكاء الاصطناعي.
كما عبّر جيرون دي فلانير، أستاذ الاستراتيجية وتنفيذ الاستراتيجية، في مقاله:
قسّم الأهداف إلى أجزاء أصغر للمستوى التنظيمي التالي. اختر النموذج الأنسب لك.
الخطوة 3. أنشئ بطاقات الأداء الوظيفية
إلى جانب امتلاك بطاقات الأداء الخاصة بـ الاستراتيجية، سنحتاج إلى عدد من بطاقات الأداء الداعمة أو الوظيفية.
سنستخدم بطاقات الأداء الوظيفية من أجل:
- الحوكمة، المخاطرة، الامتثال، تنفيذ السياسات لضمان تنفيذ الاستراتيجية وفقاً للوائح القائمة.
- التحليل التنافسي، وتحليل العوامل الخارجية، أو تحليل أصحاب المصلحة لمراقبة مشهد الأعمال.
- الموارد البشرية، الأمن السيبراني، الجودة، التعافي من الكوارث، ووظائف أخرى لضمان التشغيل السليم لأنشطة الأعمال.
هل تواجه صعوبة في الاختيار بين بطاقة أداء استراتيجية وبطاقة أداء وظيفية؟
يقدّم البروفيسور روجر مارتن، المؤلف المشارك لإطار استراتيجية اللعب من أجل الفوز، معياراً مفيداً:
“إذا كان نقيض أحد الخيارات غبياً بشكل واضح، فهو ليس خياراً استراتيجياً — بل هو ضرورة تشغيلية.”
وبناءً على ذلك، تندرج الخيارات الاستراتيجية ضمن بطاقة أداء الاستراتيجية، بينما ينبغي تمثيل الضرورات التشغيلية على بطاقة أداء وظيفية. على سبيل المثال، تُلزَم المنظمات المالية مثل البنوك ومزوّدي التأمين قانونياً بامتلاك خطة لاستمرارية الأعمال. في هذه الحالة، لا تُعد الخطة خياراً استراتيجياً — بل هي ضرورة تشغيلية ويجب تمثيلها على بطاقة أداء وظيفية.
الخطوة 4. حلّل الأهداف عالية المستوى
بمجرد تحديد البنية التأطيرية لبطاقات الأداء، نقوم بتحليل الاستراتيجية إلى مكوّنات أكثر تحديداً:
- الأهداف والأهداف الفرعية
- المقاييس أو KPI (مؤشر الأداء الرئيسي)
- المخاطر
- المبادرات أو خطط العمل
إن تحليل الاستراتيجية ليس عملية خوارزمية، ويجب تكييفه وفقاً لكل حالة على حدة. ومع ذلك، فإن العديد من أطر تنفيذ الاستراتيجية (مثل بطاقة الأداء المتوازن، وأجندة التغيير، ونهج «اللعب من أجل الفوز») تشترك في معايير تحليل مشتركة يمكن صياغتها كسلسلة من الأسئلة الإرشادية.
يعتمد السؤالان الأولان على تحليل الفجوة بين الحالة الحالية والحالة المرغوبة:
- أين نحن الآن؟ تقييم للحالة الحالية.
- ما هي تطلعاتنا؟ الحالة المستقبلية المرغوبة، التي تتشكل من خلال تحليل أصحاب المصلحة، والعوامل الخارجية، والمشهد التنافسي، وغيرها من الرؤى ذات الصلة.
يساعد السؤالان التاليان على تصوّر كيفية معالجة هذه الفجوة من حيث الإجراءات والمُمكّنات:
- ما الذي يجب القيام به؟ ما الذي ينبغي إنجازه للانتقال من الحالة الحالية إلى الحالة المستقبلية المرغوبة؟
- ما هي المُمكّنات الرئيسية؟ ما القدرات والأنظمة والموارد المطلوبة؟
يساعد استخدام هذه الأسئلة على الحفاظ على منطق واضح للسبب والنتيجة عند صياغة أهداف ومبادرات محددة.
عند تكميم الأهداف باستخدام المقاييس، سيكون هناك:
- مقاييس محركة (أو قائدة)، وكذلك مقاييس النتائج (أو لاحقة)،
- مقاييس نتتبعها باستمرار (مثل “رضا الزبون” أو “% من المشكلات المتكررة”)، و
- مقاييس تعكس درجة اكتمال المعالم الرئيسية (مثل “% من الزبائن الذين تم التواصل معهم”).
في مقال منفصل، ناقشنا بالتفصيل كيفية إعداد إطار قياس الأداء.
الخطوة 5. واءم بطاقات الأداء
لإنهاء نشر الاستراتيجية، قم بربط أو مواءمة بطاقات الأداء لتشكيل استراتيجية شاملة. يمكن أن يستند الربط إلى البيانات أو السياق. وللجانب العملي من الحفاظ على هذا الهيكل، راجع الدليل حول تتبع الأداء عبر الأقسام.
بينما يتضمن النظام خطوة منفصلة لمواءمة الاستراتيجية، فإن المواءمة عملياً ينبغي دمجها ضمن خطوات أخرى:
- ربط البيانات بين مقاييس الأداء والمقاييس المستخدمة لقياس قيمة أصحاب المصلحة.
- ربط سياقي بين العوامل الخارجية المحددة واستراتيجيات الاستجابة.
- ربط بيانات مباشر بين بطاقات الأداء المتسلسلة.
تنفيذ الاستراتيجية
بمجرد اكتمال تنفيذ الاستراتيجية، ننتقل إلى تنفيذ الاستراتيجية:
- يبدأ الموظفون في العمل على المبادرات لتحقيق الأهداف المتوقعة.
- يتم تحديث KPIs (مؤشرات الأداء الرئيسية) ببيانات جديدة.
- يتم حساب أداء الأهداف الفردية والأداء العام.
- يتم إبلاغ أصحاب المصلحة من خلال الإشعارات التلقائية، والتقارير، ولوحات المعلومات، وخرائط الاستراتيجية.
خارطة طريق التنفيذ والجدول الزمني
تتضمن خارطة طريق نموذجية لنشر الاستراتيجية باستخدام بي إس سي ديزاينر كمنصة لتنفيذ الاستراتيجية المراحل التالية:
- اختبر الأجواء – تعلّم الآليات الأولية.
- تجريبي – التنفيذ في 2-3 وحدات عمل؛ تسلسل في بطاقات الأداء؛ تحليل إلى أهداف وKPI (مؤشر الأداء الرئيسي).
- التوسع – وضع معايير داخلية للتخطيط الاستراتيجي وإشراك المزيد من وحدات الأعمال.
ستجد أدناه تفاصيل كل مرحلة مع الجدول الزمني التقديري.
الجدول الزمني: 1-2 أسبوع. مشاركة المستخدمين: 1-2 مستخدمين على الخطة المجانية.
هل خطتك الاستراتيجية جاهزة لتنفيذ الاستراتيجية؟ استخدم لوحة تنفيذ الاستراتيجية لتحويل الخطط الغامضة إلى استراتيجية واضحة.
النتائج المتوقعة: فهم الآليات الأساسية للمنصة.
- الإلمام بـ المصطلحات الرئيسية
- تسلسل إلى بطاقات الأداء
- تحليل الأهداف العليا إلى أهداف محددة، ومؤشرات الأداء الرئيسية (KPI)، والمبادرات، والمخاطر
- ربط بطاقات الأداء بالسياق والبيانات
- أنواع المستخدمين وأدوارهم
- قدرات المساعد الذكي
- أداة التعلم: دروس تعليمية مسجلة مسبقاً
الجدول الزمني: 2-3 أشهر. مشاركة المستخدمين: أكثر من 5 اشتراكات المستخدمين.
في هذه المرحلة، يلجأ العديد من الزبائن إلى سد فجوات القدرات من خلال ورش عمل تنفيذ الاستراتيجية الخاصة بنا.
النتائج المتوقعة:
- تسلسل فعلي إلى بطاقات الأداء
- تحليل الأهداف داخل بطاقة الأداء
- استخدام المساعد AI لتسهيل وصف الاستراتيجية
- استيراد البيانات التاريخية للاستراتيجية الحالية
- إعداد مؤشرات الأداء الرئيسية (تحديث الفترات، صيغ الأداء)
- إعداد حقوق الوصول لبطاقات الأداء
- إنشاء إجراءات التقارير (استخدام التقارير القياسية، تخصيص التقارير)
- تخصيص الأداة (حقول مخصصة لـ KPIs/المبادرات، لوحة القيادة العالمية)
- إرساء المعايير لبطاقات الأداء (المصطلحات، النماذج الداخلية لبطاقات الأداء، لوحات المعلومات، الصيغ)
- تدريب المستخدمين المميزين الإضافيين على إنشاء بطاقات الأداء الخاصة بهم وصيانتها
- أتمتة إدخال البيانات
- توسيع استراتيجية التسلسل إلى بطاقات الأداء للوحدات التجارية
لمسار أكثر تفصيلاً لاعتماد المستخدمين، راجع دليلنا حول طرح برنامج تنفيذ الاستراتيجية، حيث نشرح كيفية الانتقال من بطل داخلي واحد إلى رؤساء الأقسام، ومالكي KPI (مؤشر الأداء الرئيسي)، والمساهمين في البيانات، والمراجعين من القيادات.
المزالق الشائعة في تنفيذ الاستراتيجية
أثناء مساعدتنا للعملاء على تنفيذ استراتيجياتهم، لاحظنا بعض الأنماط المضادة:
غالباً ما توجد هذه الاستراتيجيات في فراغ يخلقه المديرون التنفيذيون. وعند تنفيذها، نشهد كثيراً إنشاء منتجات لا يستخدمها الناس فعلياً. تحافظ الاستراتيجية الناجحة دائماً على تواصل نشط مع أصحاب المصلحة.
تُعد معايير SMART إطاراً ممتازاً لتحديد الأهداف؛ ومع ذلك، فإن صيغة هدف SMART ليست فعّالة في التخطيط الاستراتيجي حيث نتعامل مع مستوى عالٍ من عدم اليقين والتقلب والتعقيد.
يمكن حل هذه المشكلة عبر تقسيم الأهداف الغامضة على نمط SMART إلى تطلعات واضحة، وغايات، ومبادرات، ونتائج قابلة للقياس. على سبيل المثال، يمكن تحويل “تعزيز الحضور الرقمي” إلى غايات محددة مع مؤشرات KPI ذات معنى. اطّلع على الكيفية في مثال التنفيذ هذا.
الاستراتيجية ليست هي التخطيط. ورغم أن مهارات إدارة المشاريع ذات صلة، فإن الاستراتيجية تعمل ضمن مستوى أعلى من عدم اليقين وتتطلب أدوات وقدرات مختلفة. والمنظمات التي تدرك فجوة القدرات هذه تكون أكثر احتمالاً لتطوير المهارات اللازمة وتنفيذ استراتيجياتها بنجاح.
ومن جانبنا، نساعد في معالجة هذه الفجوة من خلال ورشة عمل تنفيذ الاستراتيجية.
تُصاغ احتياجات أصحاب المصلحة عادةً على شكل أهداف عامة وطموحة. وللبدء بعمل فعّال على هذه الغايات، من الضروري تفكيكها إلى أجزاء أكثر تحديداً وقابلة للتنفيذ.
خارجياً، قد يبدو مثالياً امتلاك استراتيجية واحدة متماسكة ومتوافقة مع رؤية الشركة ورسالتها. داخلياً، تفتقر الاستراتيجية الأحادية إلى التعاون؛ كما يصبح تحديثها بمدخلات جديدة واستراتيجيات فرعية أمراً صعباً. بدلاً من ذلك، فكّر في اعتماد بنية للاستراتيجية قائمة على بطاقات الأداء المتوافقة.
إن أتمتة الاستراتيجيات باستخدام برامج الجداول الإلكترونية والعروض التقديمية تنطوي على قيود في اتساق الحسابات وقابلية الصيانة وأمن البيانات. يوفّر برنامج متخصص في تنفيذ الاستراتيجية، مثل BSC Designer، جميع هذه الميزات “جاهزة للاستخدام”. وقد ناقشنا جميع تحديات أتمتة الاستراتيجية النموذجية هنا.
مقارنةً بالمشروع، تنطوي الاستراتيجية على مستوى أعلى من عدم اليقين. ينبغي على المنظمات أن تضع ذلك في الحسبان عند اختيار الأدوات والأساليب لتنفيذ خططها الاستراتيجية.
عملياً، لا يحدث هذا دائماً، وتُختزل العديد من عمليات تنفيذ الاستراتيجية إلى تخطيط المشاريع. تعرّف على الأنماط المضادة التي ينبغي اكتشافها وتجنّبها لضمان أنك لا تتعامل مع الاستراتيجية كمشروع.
أمثلة على استخدام نظام تنفيذ الاستراتيجية
يواجه كل قطاع وكل منظمة تحديات استراتيجية فريدة خاصة به — سواء كان مقدم رعاية صحية، أو مجموعة ضيافة، أو شركة تصنيع، أو مؤسسة مالية. ومع ذلك، تظل المبادئ الأساسية لتسلسل الاستراتيجية وتنفيذها كما هي.
القطاع العام والحكومة
مراجعات أداء قائمة على الأدلة
— هيئة الإيرادات الوطنية (إفريقيا)
تسلسل الاستراتيجية للرقابة التنظيمية
— هيئة حماية البيانات (أوروبا)
التمويل والاستثمار
معايير تقييم KPI (مؤشر الأداء الرئيسي)
— مؤسسة مالية (آسيا)
إطار عمل لمراقبة المحفظة
— شركة رأس مال مُغامر (الولايات المتحدة)
التعليم والبحث
تنفيذ الاستراتيجية لمدة خمس سنوات
— جامعة (دول مجلس التعاون الخليجي)
الرعاية الصحية وعلوم الحياة
مواءمة الوظائف السريرية ووظائف الدعم
— مؤسسة رعاية صحية (الولايات المتحدة)
العمليات البيئية والصناعية
تنفيذ بطاقة الأداء المتوازن القائمة
— شركة استشارات بيئية (دول مجلس التعاون الخليجي)
الطاقة والهندسة
ضوابط الامتثال لمؤشرات KPI
— شركة هندسة كهربائية (أمريكا اللاتينية)
المواءمة الرأسية والأفقية
— شركة متكاملة لتعدين الفحم (آسيا)
الشركات والخدمات
نموذج الاستراتيجية والمخاطر
— مزود خدمات لوجستية 3PL (المكسيك)
ربط KPI والحوافز
— منتج أغذية (أمريكا اللاتينية)
استنساخ بطاقة أداء SLA
— مزود اتصالات (أوروبا)
الخدمات المهنية والاستشارية
أتمتة مراقبة السياسات
— شركة استشارات (إفريقيا)
تنفيذ الاستراتيجية المدفوع بالعائد على الاستثمار
— شركة استشارات للتحول الرقمي (دول مجلس التعاون الخليجي)
المنظمات غير الربحية والمنظمات غير الحكومية
نظام استراتيجية متوافق مع RBM
— منظمة غير ربحية (دول مجلس التعاون الخليجي)
من خلال ترجمة الأهداف الاستراتيجية عالية المستوى إلى بطاقات الأداء، وKPI (مؤشر الأداء الرئيسي)، ومبادرات، ومخاطر منظمة، يمكن للمنظمات تكييف هذا النهج مع سياقها المحدد وتنفيذ الاستراتيجيات المعقدة بفعالية. استكشف المزيد من حالات تنفيذ الاستراتيجية في قسم حالات الاستخدام على موقعنا الإلكتروني.
هل سينجح ذلك لمنظمتنا؟
نظام تنفيذ الاستراتيجية غير مرتبط بحجم المنظمة.
- تُلاحظ أفضل النتائج بدءاً من مستوى مجموعات الشركات أو وحدات الأعمال، حيث تكون تحديات الخطة الاستراتيجية أكثر وضوحاً.
- على مستوى المؤسسة، يوفّر النظام قيمة إضافية من خلال إرساء نهج موحّد للتخطيط الاستراتيجي.
منصة بي إس سي ديزاينر، بالاقتران مع نهج تنفيذ الاستراتيجية الذي تُؤتمته، قد ساعدت العديد من المنظمات عبر مختلف الصناعات. فيما يلي بعض الاقتباسات من G2، وهو موقع يضم مراجعات مستخدمين مستقلة حول بي إس سي ديزاينر:
مؤشرات الأداء:
- “يسهّل إنشاء وإدارة مؤشرات الأداء المتوائمة مع الاستراتيجية التنظيمية.”
- “يراقب ويُجري التعديلات لمعالجة الفروقات بين القيم الفعلية والمتوقعة لـ KPI (مؤشر الأداء الرئيسي).”
- “تصوّرات واضحة للتقدّم، وتحديد الأهداف وتتبعها بسهولة، بما يعزّز ثقافة التحسين المستمر.”
الخريطة الاستراتيجية:
- “ينشئ تلقائياً خرائط استراتيجية جذابة بصرياً وشاملة.”
- “يعرض استراتيجيات معقّدة في صفحة واحدة.”
التخطيط الاستراتيجي:
- “يعزّز العمل الجماعي ويُوائم الأهداف نحو استراتيجية مشتركة.”
- “ساعد بشكل كبير في إيصال الاستراتيجيات بفعالية.”
- “يُعدّ استراتيجية الشركة لمناقشات على مستوى الإدارة التنفيذية واتخاذ القرار.”
- “فعّال في تنفيذ ومراقبة استراتيجية الشركة.”
- “يُستخدم كمصدر رئيسي للتحكّم في متابعة التخطيط الاستراتيجي.”
تنفيذ الاستراتيجية:
- “أداة مفيدة لرسم الخرائط وتتبع مشاريع بطاقات الأداء المتوازن.”
- “يطوّر روابط بين الاستراتيجيات الأساسية، وبيانات الرسالة والرؤية، وتحديد الأهداف الاستراتيجية.”
- “يحلّ تحدّي الحفاظ على عمل بطاقة الأداء المتوازن بشكل منتظم.”
- “يجعل عملية تطوير بطاقة الأداء المتوازن وصيانتها سلسة وسهلة.”
- “يوفّر جميع الميزات اللازمة من هياكل BSC البسيطة إلى المعقّدة.”
نظام تنفيذ الاستراتيجية – تحميل كتيّب PDFاختبر تسلسل الاستراتيجية قبل طرح أوسع
شارك خطتك الاستراتيجية الحالية أو بطاقة الأداء في إكسيل مع فريقنا. سنناقش كيف يمكن لبي إس سي ديزاينر مساعدة فريق الاستراتيجية لديك على الانتقال من التخطيط المعتمد على جداول البيانات إلى نظام مترابط لتسلسل الاستراتيجية وتتبع KPI (مؤشر الأداء الرئيسي) عبر وحدات الأعمال.
ابدأ بمشروع تجريبي محدود للتحقق من هيكل بطاقة الأداء، وروابط KPI، ونهج إعداد التقارير قبل توسيعه عبر المنظمة.
أليكسيس سافكين هو مهندس استراتيجيات ومؤسس BSC Designer، وهي منصة برمجية لتنفيذ الاستراتيجية تتمحور حول بطاقة الأداء المتوازن. يساعد المؤسسات على ترجمة الاستراتيجية إلى أهداف قابلة للقياس وKPI (مؤشر الأداء الرئيسي) ومبادرات. أليكسيس هو مبتكر لوحة تنفيذ الاستراتيجية، ومؤلف لأكثر من 100 مقال حول الاستراتيجية وقياس الأداء، ومتحدث منتظم.