تسلّط دراسة الحالة هذه الضوء على كيفية قيام مؤسسة أكاديمية كبيرة بإنشاء بنية موحّدة ومتعددة المستويات للاستراتيجية مع مراقبة وإعداد تقارير كاملة عن KPI (مؤشر الأداء الرئيسي) باستخدام منهجية بطاقة الأداء المتوازن.
حقائق رئيسية حول إدارة الاستراتيجية لبطاقات الاداء المتوازن في التعليم العالي
قبل
كانت الاستراتيجية وKPI (مؤشر الأداء الرئيسي) صعبة التتبع عبر الكليات والبرامج.
بعد
مواءمة بطاقات الأداء المتسلسلة بين استراتيجية الجامعة والكلية والبرنامج مع ملكية واضحة لـ KPI (مؤشر الأداء الرئيسي).
هل تدير الاستراتيجية عبر الكليات والبرامج والوحدات السريرية؟ استخدم بي إس سي ديزاينر لتسلسل الأهداف، ومواءمة مؤشرات الأداء، وتتبع الأدلة، وإنشاء تقارير منظمة.
حول الجامعة
المنظمة في هذه الدراسة الحالة هي جامعة خاصة في الرياض تقدم برامج درجات البكالوريوس والدراسات العليا. تخدم حوالي 2,400 طالب، ويدعمها حوالي 70 عضو هيئة تدريس بدوام كامل بالإضافة إلى قوة إدارية أوسع.
تقدم الجامعة برامج بكالوريوس ودراسات عليا متنوعة تغطي مجالات الرعاية الصحية، وميادين الأعمال، والدراسات الإبداعية والمعمارية، والتعليم القانوني.
السياق الاستراتيجي
تعمل الجامعة وفق دورة تخطيط استراتيجي مدتها خمس سنوات. سعى القياديون إلى ضمان وضوح التوجه الاستراتيجي وتطبيقه بشكل متسق عبر الكليات الأكاديمية والوحدات السريرية وأقسام الدعم. شملت الأهداف الرئيسية تحسين جودة التعليم، وتعزيز الجاهزية للاعتماد، وتحسين نتائج الطلاب، وضمان المواءمة بين الوظائف الأكاديمية والإدارية.
عبّر القياديون عن قلقهم بشأن الحفاظ على استمرارية ووضوح الأهداف الاستراتيجية عبر سنوات متعددة وعبر العديد من الوحدات الأكاديمية والتشغيلية. وأكدوا أهمية إسناد مسؤولية مؤشرات الأداء KPI بدلاً من تركيز تقارير الأداء في قسم واحد.
وقد تم التعبير عن التحدي على النحو التالي:
“ستظل الأهداف الاستراتيجية مرئية عبر جميع الكليات والبرامج طوال فترة السنوات الخمس كاملة، دون فقدان الاستمرارية أو الوضوح بين دورات التخطيط.”
من شارك في عملية التخطيط
ساهمت مجموعة واسعة من أصحاب المصلحة في عملية التخطيط والتنفيذ:
- مديرية الجودة والضمان – الإشراف على المواءمة الاستراتيجية والامتثال لمتطلبات الاعتماد؛
- التخطيط والتطوير الاستراتيجي – إدارة هياكل بطاقات الاداء والتحديثات السنوية؛
- عمداء الكليات ومديرو البرامج – مسؤولون عن المخرجات الأكاديمية ومبادرات مستوى البرنامج؛
- الوحدات الإدارية – الموارد البشرية، القبول، المالية، تقنية المعلومات، خدمات المكتبة؛
- الوحدات السريرية ووحدات التعامل المباشر مع المرضى – العيادات التعليمية، المختبرات، الصيدليات، والأقسام الطبية.
عمل مدير الجودة الأول بصفته المسؤول الرئيسي عن تنفيذ برنامج الأتمتة الاستراتيجية، منسقاً التدريب، والتحكم في الوصول، وملكية بطاقة الأداء عبر الوحدات.
التحديات الرئيسية
حدّد فريق التخطيط عدة تحديات متعلقة بتنفيذ الاستراتيجية:
- المواءمة متعددة المستويات – ضمان ترجمة الأهداف الاستراتيجية على مستوى الجامعة بدقة إلى أهداف على مستوى الكليات والبرامج؛
- ملكية KPI – إسناد المسؤولية عن تحديثات المؤشرات والحفاظ عليها عبر فرق تشغيلية مختلفة؛
- الاستمرارية طويلة الأجل – الحفاظ على الاتساق الاستراتيجي أثناء المراجعات والتنقيحات السنوية على مدى خطة خمسية؛
- إعداد التقارير المدفوع بالاعتماد – إعداد تقارير متسقة ومنظمة للجهات التنظيمية ولأغراض الرقابة الداخلية.
وأكد الفريق احتياجهم على النحو التالي:
“نظام تخطيط يتيح إدارة الإصدارات حسب السنة مع الحفاظ في الوقت نفسه على الاستمرارية الكاملة للخطة الخمسية للاستراتيجية المؤسسية.”
كيفية تنفيذ نظام التخطيط الاستراتيجي
دعم فريق بي إس سي ديزاينر المؤسسة في هيكلة وأتمتة خطتها الاستراتيجية باستخدام بنية بطاقة الأداء المتوازن المتسلسلة.
- بطاقات الأداء المتسلسلة – تم تسلسل بطاقة أداء استراتيجية الجامعة على المستوى الأعلى إلى بطاقات الأداء على مستوى الكليات ثم إلى بطاقات الأداء على مستوى البرامج، بما يضمن المواءمة عبر جميع الوحدات التعليمية والسريرية؛
- أذونات قائمة على الدور – حافظ القادة الاستراتيجيون على السلطة فيما يتعلق بالتغييرات الهيكلية، بينما أُسند إلى موظفي البرامج والوحدات مسؤولية إدخال بيانات المؤشرات وإضافة التعليقات؛
- ترجيح المنظور – جرى ترجيح منظورات الاستراتيجية لتعكس الأولويات المؤسسية مثل الجودة الأكاديمية ونجاح الطلاب؛
- إصدار سنوي – تم إصدار كل سنة من سنوات الخطة وأرشفتها مع الحفاظ على الاستمرارية عبر الأفق الزمني الممتد لخمس سنوات؛
- الملفات الشخصية لتقارير مخصصة – تم تهيئة عروض التقارير للمراجعات السنوية، والتقييمات على مستوى البرامج، وتقارير ملخص الاستراتيجية لخمس سنوات.
مجالات التركيز لمؤشرات الأداء KPI
عكست مؤشرات الأداء جودة التعليم الأكاديمي، وفعالية المؤسسة، وأداء الخدمة السريرية. تم تتبع مؤشرات الأداء باستخدام مبادئ مبنية على الأدلة، حيث تم دعم النتائج المعلنة بأدلة موثقة مقدمة من الفرق المسؤولة.
- تعلم الطلاب ورضاهم؛
- تطوير أعضاء هيئة التدريس والبحث العلمي؛
- توظيف الخريجين ونتائج الخريجين؛
- الاعتماد والامتثال للجودة؛
- جودة الخدمة السريرية وتجربة المرضى.
النتائج
أسس التنفيذ هيكل تخطيط استراتيجي متماسك وذو مواءمة، يتكون من حوالي 60 بطاقة أداء مترابطة على مستوى الجامعة، الكلية، البرنامج، ووحدة الرعاية السريرية. شارك حوالي 50 مستخدمًا بنشاط في تحديث البيانات، ومراجعة التقدم، والمساهمة في مناقشات تقييم الأداء والتحسين.
أفاد أصحاب المصلحة بوجود مساءلة أوضح، تقارير أكثر موثوقية، وتحسين التعاون بين الوحدات الأكاديمية والإدارية. وأصبح أفق الاستراتيجية الخمسية أسهل في الإدارة بفضل شفافية ملكية KPI (مؤشر الأداء الرئيسي) وهيكلية التحكم في الإصدارات.
وقد لخصت المؤسسة تجربتها كما يلي:
“ساعدنا بي إس سي ديزاينر في تنظيم خطتنا الاستراتيجية، ومتابعة مؤشرات الأداء الرئيسية، وإعداد التقارير المطلوبة.”
يتيح إطار مواءمة الاستراتيجية الآن إجراء تقييم مستمر للأداء وتحسين مستدام عبر العمليات الأكاديمية والسريرية.
كيفية الحفاظ على مواءمة الاستراتيجية عبر الأقسام
لتلخيص ذلك، يسلّط هذا القسم الضوء على الممارسات الأساسية التي تساعد في الحفاظ على الاستمرارية الاستراتيجية والوضوح عبر وحدات أكاديمية متعددة على مدى عدة سنوات.
- ضع استراتيجية مؤسسية مستقرة – حافظ على اتساق الأهداف على المستوى الأعلى عبر الدورة الاستراتيجية لتوفير نقطة مرجعية واضحة لجميع الوحدات.
- سلسل الأهداف بعناية – ترجم أهداف الجامعة إلى بطاقات الأداء للكليات والبرامج بحيث يرى كل مستوى دوره في الإسهام في الأهداف المشتركة.
- عيّن مسؤولية KPI بوضوح – اجعل الوحدات الفردية أو الموظفين مسؤولين عن التحديثات والأدلة الداعمة لضمان جودة البيانات والشفافية.
- استخدم إدارة الإصدارات للتحديثات السنوية – راجع المؤشرات وعدّلها سنوياً مع الحفاظ على المواءمة مع الأهداف طويلة الأجل لتجنب الانحراف الاستراتيجي.
- ادعم العملية بمنصة مخصصة – يساعد استخدام أداة مثل بي إس سي ديزاينر في الحفاظ على المواءمة، وأتمتة إعداد التقارير، وتقليل أعمال التنسيق اليدوية.
للمزيد من الأمثلة حول ربط أهداف الجامعة وKPI (مؤشر الأداء الرئيسي) ومبادرات وإعداد التقارير، راجع هذا الدليل حول برنامج تنفيذ الاستراتيجية للتعليم العالي.
حالات أخرى من المجال التعليمي
استكشف أمثلة إضافية على تنفيذ الاستراتيجية وقياس الأداء في قطاع التعليم.
Sergio Valenzuela Mayer (Consultora SVM y Cía Ltda) - تشيلي — التعليم
Wilfredo Briceńo (Director Consultor de Wbric-Rpérez, C.A.) - فنزويلا — التعليم
Rosa N. (Coimbra Business School) - البرتغال — التعليم | Verified by G2
Dr Usmani (Consultant, Deanship of Quality King Saud University, Riyadh) - المملكة العربية السعودية — التعليم
Abdula Ali (Sales Director, MIC) - المملكة العربية السعودية — التعليم
Abderrahim Agnaou (Al Akhawayn University in Ifrane (AUI)) - المغرب — التعليم
Evandro Meneguella (FGV MBA Campinas) - البرازيل — التعليم
Pierre de Montfort (Second-in-command, SA Army ADA School, Kimberley) - جنوب أفريقيا — التعليم
Dr S. Pavan Kumar (Assistant Professor, National Institute of Technology Karnataka, Surathkal) - الهند — التعليم
Gustavo Yolle (CEO, Personal Vestibulares, São Paulo) - البرازيل — التعليم
اعثر على المزيد من المراجعات ودراسات الحالة المتعلقة بـ تعليم.
توفر هذه الحالات سياقًا عمليًا ورؤى مقارنة لمؤسسات مماثلة.
من دراسة حالة إلى التطبيق العملي
تعرّف على كيفية تطبيق منصة BSC Designer عملياً لبناء هيكلية استراتيجية متينة، وضمان المواءمة الاستراتيجية، وتمكين مراقبة فعّالة للأداء.
تنزيل ملف PDF 
سجّللا تتردد في التواصل مع فريق BSC Designer لمناقشة تحدياتك المحددة.
BSC Designer هو برنامج تنفيذ الاستراتيجية يعتمد في جوهره على بطاقة الأداء المتوازن. يساعد المؤسسات على تحويل الخطط الاستراتيجية إلى هيكلية استراتيجية مترابطة من خلال مواءمة الأهداف وKPI (مؤشر الأداء الرئيسي) و المبادرات والمخاطر وخرائط الاستراتيجية في مكان واحد. يوضح نظام تنفيذ الاستراتيجية الخاص بنا كيفية وضع الاستراتيجية موضع التطبيق، ويساعد قالب ورشة عمل تنفيذ الاستراتيجية الفرق على تطبيقه في جلسات الاستراتيجية الداخلية.