بطاقات الاداء المتوازن في القطاع المصرفي: دراسة حالة كاخا رورال دي سالامانكا

استخدمت مؤسسة مالية إسبانية بي إس سي ديزاينر لهيكلة خطة استراتيجية لمدة أربع سنوات، وإنشاء خريطة استراتيجية للسبب والنتيجة، والبدء في ترجمة الأهداف الاستراتيجية إلى أنشطة على مستوى الأقسام ومهام تشغيلية.

الحقائق الرئيسية

شارك خطتك الاستراتيجية أو بطاقات الاداء على إكسيل لمناقشة كيف يمكن لفريق الاستراتيجية لديك الانتقال إلى تتبع الاستراتيجية المتصل، وبطاقات الاداء على مستوى الأقسام، وإعداد التقارير في بي إس سي ديزاينر.

ناقش مشروعًا تجريبيًا لتتبع الاستراتيجية

اختبر النهج بنطاق محدود قبل توسيعه عبر الأقسام.

السياق

تُعد Caja Rural de Salamanca مؤسسة مالية تقع في إسبانيا وتقدم خدمات تشمل القروض، وعمليات بطاقات الائتمان، والادخار، والحسابات الجارية، وغيرها من المنتجات المالية. ووفقًا لدراسة الحالة الأصلية، كانت المؤسسة قد شهدت نموًا اقتصاديًا وكانت تدير عددًا متزايدًا من الأنشطة والعملاء.

ولتحسين تنظيم هذه الأنشطة والتحكم فيها، قررت إدارة المؤسسة تطبيق بطاقات الاداء المتوازن. وكانت المؤسسة تتوقع أن تُسهم المنهجية في توضيح أهدافها ومناظيرها الاستراتيجية، ودعم توقعات أكثر واقعية، وربط خطتها الاستراتيجية بالأنشطة التشغيلية عبر الأقسام.

تحدّي التخطيط الاستراتيجي

حددت المؤسسة أفقاً زمنياً للتنفيذ مدته أربع سنوات. وشمل العمل المخطط ما يلي:

• تطوير الوظيفة الاستراتيجية: إنشاء القدرة التنظيمية اللازمة لتنسيق الاستراتيجية والتخطيط والرقابة.
• بناء خريطة استراتيجية: إنشاء تمثيل مرئي لمناظير المؤسسة وأهدافها وعلاقات السبب والنتيجة.
• مراجعة أنشطة الاستراتيجية والتخطيط: تحديد المؤشرات الرائدة واللاحقة المناسبة.
• ربط العمل الاستراتيجي والتشغيلي: ترجمة الأهداف على مستوى المؤسسة إلى أنشطة يمكن للأقسام تنفيذها.
• مراقبة المواءمة التشغيلية: تقييم ما إذا كانت الأنشطة التشغيلية موجهة نحو الأهداف الاستراتيجية.
• تحسين الأداء المؤسسي: استخدام نظام الإدارة لدعم تنفيذ أفضل ورقابة أكثر فاعلية.

كانت إدارة التخطيط والرقابة مسؤولة عن تنفيذ بطاقة الأداء المتوازن واختيار أداة لوحة البيانات التي يمكنها عرض المعلومات الاستراتيجية مع تقليل الوقت والموارد اللازمة للإدارة.

بعد مراجعة عدة تطبيقات للوحة البيانات، اختارت المؤسسة بي إس سي ديزاينر لأنه وفّر الوظائف المطلوبة واعتُبر سهل الاستخدام، مما قلّل مقدار تدريب الموظفين المطلوب.

كيف تم تنفيذ نظام الاستراتيجية

تم تقديم المشروع تدريجياً. قامت إدارة التخطيط والرقابة بمركزة الاستخدام الأولي لبي إس سي ديزاينر وتنسيق المعلومات المُدخلة إلى النظام.

• إدارة بطاقات الاداء بشكل مركزي: كان مدير التخطيط والرقابة مسؤولاً عن تزويد بي إس سي ديزاينر بالمعلومات بالتنسيق مع فريق العمل الذي صمّم الخطة الاستراتيجية وقام بمراقبتها.
• استراتيجية لمدة أربع سنوات مع حركات سنوية: غطّى أفق التخطيط الاستراتيجي أربع سنوات، بينما تم تنظيم حركات الإدارات على أساس سنوي.
• تقويمات معاينة خاصة بكل إدارة: تم تكييف التقويم لمواءمته مع فترة الأداء الخاصة بأنشطة كل إدارة.
• نطاق أولي عابر للوظائف: شملت المجالات التي تم تقييمها: التجاري والتسويق، الموارد البشرية، التدخل العام، الاستثمارات، التنظيم، ومعالجة البيانات.
• التحليل للعمليات الداخلية: قام فريق التنفيذ بإجراء التحليل للعمليات الداخلية بالتعاون مع رؤساء الإدارات مع مراعاة احتياجات الزبون.
• معلومات بطاقات الاداء المتوازن: بدأ الفريق بجمع المعلومات وتحليلها لمناظير الزبون، والابتكار والتعلّم، والمالي.
• خريطة استراتيجية السبب والنتيجة: أنشأت المؤسسة خريطة للاستراتيجية ووثّقت العلاقات السببية لأهدافها الاستراتيجية.
• مؤشرات مجلوبة: تم استخدام مؤشرات مجلوبة لتجميع المعلومات التي مصدرها أماكن أخرى داخل المؤسسة.
• تقارير الإدارة: تم استخدام تقارير HTML وتقارير قائمة على Microsoft إكسيل لمراقبة الخطة الاستراتيجية وإبلاغ النتائج إلى المقر الرئيسي.
• تقارير لوحة البيانات: كان تقرير HTML وتقرير لوحة البيانات أكثر صيغ التقارير استخداماً.
• الحسابات المخصصة: استُخدمت معادلة مخصصة أحياناً عندما كانت المؤشرات الفردية تتطلب حسابات متخصصة.
• دعم التقارير المترجمة محلياً: عندما احتاجت المؤسسة إلى تقارير باللغة الإسبانية، تم تلبية المتطلب بدعم من فريق بي إس سي ديزاينر.

استخدم النشر الأصلي بي إس سي ديزاينر. تم تقييم الأهداف الاستراتيجية بشكل دوري ومعاينتها من قبل فريق العمل.

كما نظرت الإدارة في الانتقال نحو الاستخدام عبر الإنترنت وإنشاء شبكة من لوحات البيانات. وكان من المتوقع أن يؤدي ذلك إلى تحسين نموذج الإدارة بالتسلسل وتقليل الوقت والجهد اللازمين لتوزيع معلومات محدّثة، إلا أن النموذج عبر الإنترنت لم يكن قد تم تنفيذه بعد وقت إعداد دراسة الحالة الأصلية.

النتائج المحققة

بعد السنة الأولى، ظل المشروع في مرحلة تنفيذ تدريجية. وقد وصلت إدارة التخطيط والرقابة إلى المستوى الأكثر تقدماً في التبنّي، بينما بدأت الإدارات الأخرى العمل ضمن نطاق النظام.

النتائج التي تصف هيكل ونضج عملية الإدارة الاستراتيجية:

• خطة استراتيجية موحّدة لأربع سنوات: أرست المؤسسة هيكلاً متسقاً لتوثيق ومتابعة خطتها الاستراتيجية متعددة السنوات.
• تحديد الأهداف الاستراتيجية والأوزان: راجع فريق التنفيذ الاستراتيجية، وحدّد الأهداف الاستراتيجية، وعيّن أوزانها النسبية.
• خريطة استراتيجية واضحة: أُدخلت الأهداف إلى بي إس سي ديزاينر بشكل تدريجي ونُظّمت ضمن خريطة استراتيجية مع علاقات سببية موثّقة.
• الربط بين الرؤية والأهداف المحددة: ساعدت بطاقات الاداء المتوازن على ترجمة رؤية المؤسسة إلى أهداف استراتيجية أكثر تحديداً.
• الترجمة الأولية من الاستراتيجية إلى العمليات: بدأ رؤساء الإدارات بترجمة الأهداف الاستراتيجية إلى مهام تشغيلية.
• التوسع التدريجي على مستوى الإدارات: كانت إدارة التخطيط والرقابة تعمل بالفعل ضمن النظام، بينما كانت الإدارات الأخرى في بداية التنفيذ.
• ربط حركات الإدارات بالخطة: دعمت خريطة الاستراتيجية الحركات المقترحة من كل إدارة، وكان المقصود أن توفر أساساً لتقييم أهداف الخطة الاستراتيجية.
• تقارير إدارية منظمة: استخدم الفريق تقارير بطاقات الاداء ولوحة البيانات الموحّدة لمتابعة الخطة وإيصال النتائج إلى المقر الرئيسي.

لم تكن ترجمة الأهداف الاستراتيجية إلى مهام تشغيلية قد اكتملت وقت إعداد دراسة الحالة. لذلك تمثل النتائج الموثقة مرحلةً متوسطة من التنفيذ، وليست تطبيقاً مكتملاً على مستوى المؤسسة بأكملها.

كيف يمكن لمؤسسة مالية تحسين التخطيط الاستراتيجي والرقابة؟

تشير الخبرة الموثقة في هذه الحالة إلى عدة مبادئ عملية لتطبيق بطاقة الأداء المتوازن في مؤسسة مالية:

• عيّن مالكاً واضحاً للاستراتيجية – امنح وظيفة واحدة مسؤولية تنسيق الخطة الاستراتيجية، وصيانة بطاقات الاداء، وتنظيم مراجعات الإدارة.
• استخدم أفقاً متعدد السنوات مع حركات سنوية – حافظ على وضوح الاتجاه طويل الأجل مع ترجمته إلى دورات حركات أقصر على مستوى الإدارات.
• ارسم علاقات السبب والنتيجة – اربط الأهداف الاستراتيجية بصرياً بدلاً من التعامل مع المؤشرات كقائمة معزولة.
• اجمع بين المؤشرات الرائدة واللاحقة – استخدم مقاييس النتائج جنباً إلى جنب مع مؤشرات تعكس الأنشطة والقدرات المتوقع أن تنتج نتائج مستقبلية.
• حوّل الأهداف إلى عمل على مستوى الإدارات – أشرك رؤساء الإدارات في تحويل الأهداف الاستراتيجية إلى أنشطة تشغيلية ومسؤوليات.
• كيّف المراجعات مع دورات الإدارات – حقق مواءمة تقاويم المتابعة مع التوقيت الفعلي لحركات الإدارات.
• ابدأ مركزياً ووسّع تدريجياً – تحقّق من بنية بطاقات الاداء وعملية إعداد التقارير ضمن وظيفة التخطيط قبل توسيعها إلى إدارات أخرى.
• استخدم منصة استراتيجية مُصمَّمة لغرض محدد – يمكن لمنصة مثل بي إس سي ديزاينر الحفاظ على الأهداف، والأوزان، والمؤشرات، وخرائط الاستراتيجية، والحسابات، والتقارير ضمن بيئة إدارية واحدة.

ماذا يقول المستخدمون عن بي إس سي ديزاينر

اطّلع على كيفية وصف المؤسسات في القطاع المالي لتجربتها مع منصة بي إس سي ديزاينر:

من دراسة حالة إلى التطبيق العملي

تعرّف على كيفية تطبيق منصة BSC Designer عملياً لبناء هيكلية استراتيجية متينة، وضمان المواءمة الاستراتيجية، وتمكين مراقبة فعّالة للأداء.

تنزيل ملف PDF سجّل

لا تتردد في التواصل مع فريق BSC Designer لمناقشة تحدياتك المحددة.

BSC Designer

BSC Designer هو برنامج تنفيذ الاستراتيجية يعتمد في جوهره على بطاقة الأداء المتوازن. يساعد المؤسسات على تحويل الخطط الاستراتيجية إلى هيكلية استراتيجية مترابطة من خلال مواءمة الأهداف وKPI (مؤشر الأداء الرئيسي) و المبادرات والمخاطر وخرائط الاستراتيجية في مكان واحد. يوضح نظام تنفيذ الاستراتيجية الخاص بنا كيفية وضع الاستراتيجية موضع التطبيق، ويساعد قالب ورشة عمل تنفيذ الاستراتيجية الفرق على تطبيقه في جلسات الاستراتيجية الداخلية.