اتبع معايير SMART لممارسة تحديد الأهداف؛ الممارسة الخطرة هي جمع كل النتائج في سطر واحد من النص وتسميته “هدف”.
إحدى المشاكل الشائعة التي نحددها في بطاقات الأداء الخاصة بالعملاء تتعلق بالأهداف الذكية (SMART). بينما يكون هذا التنسيق فعالًا لقوائم المهام، إلا أنه قد لا يكون مناسبًا في بيئة التخطيط الاستراتيجي التي تحكمها VUCA.
الحل؟
- قم بتحليل الأهداف الذكية إلى: هدف، مقياس، أهداف، مالك، خطط عمل.
- قم بتحسين الكمية، معالجة المخاطر، وضمان مواءمة أفضل.
مثال على هدف ذكي نموذجي
يشير اختصار SMART إلى:
- محدد
- قابل للقياس
- قابل للتحقيق
- واقعي
- مرتبط بوقت
يمكنك بسهولة التعرف على مثل هذه الأهداف في بطاقة الأداء الاستراتيجية؛ فهي ببساطة أطول بمرتين إلى ثلاث مرات من الأهداف “العادية”.
إليك مثال على هدف ذكي:
تحقيق رضا العملاء بنسبة 85% بنهاية العام من خلال تقديم 3 منتجات مبتكرة.
إلى حد معين، يتوافق مع جميع المعايير:
- بشكل ذاتي، هو محدد للغاية.
- إنه قابل للقياس، خاصة إذا اتفقنا على طريقة التكميم المستخدمة لرضا العملاء.
- إنه قابل للتحقيق من حيث قدرتنا على تنفيذ الخطة المقترحة، ولكن ليس بالضرورة من حيث تحقيق النتائج المرجوة.
- إنه ذو صلة، على الأقل إلى الحد الذي يمكننا الحكم عليه دون رؤية الأهداف الأخرى.
- إنه مرتبط بوقت حيث حددنا نهاية العام كموعد نهائي.
تحديات الأهداف الذكية في التخطيط الاستراتيجي
“يبدو أن كمال الوسائل وارتباك الأهداف هما مشكلتنا.”
— ألبرت أينشتاين
بشكل صارم، الهدف الذكي ليس هدفاً خالصاً:
- الهدف هو النهاية، ما نريد تحقيقه. وهنا لدينا أيضاً الوسائل – كيف نخطط لتحقيقه، خطة عمل مقترحة.
ما كانت له مزايا في حالة الأهداف قصيرة المدى، يصبح عقدة تعقيد في التخطيط الاستراتيجي.
التحدي 1. لا مجال لخطط عمل أفضل
وجود خطة عمل محددة هو ميزة، ولكن ماذا لو اكتشفنا أن السبب وراء انخفاض رضا العملاء هو سوء خدمة العملاء، وليس العرض المحدود للمنتج؟
التعريف المحدد جداً لخطة العمل (الطريقة) يغلق أي مناقشات أخرى حول تحقيق الهدف بطرق أخرى.
التحدي 2. أهداف طموحة
من أين يأتي هدف 85٪؟
- هل كان نتيجة لبعض الاختبارات التحققية السابقة، أم أنه مجرد هدف طموح؟
- هل يؤدي تحقيق عتبة 85٪ إلى معدلات احتفاظ أعلى بالعملاء أو نتائج مالية أفضل؟
- هل يجب أن نتوقف عندما يتم تحقيق عتبة 85٪؟
التحدي 3. الأهمية غير المحددة
ماذا نعني بالهدف “الملائم”؟
- هل هو ملائم لمهمتنا ورؤيتنا؟ لقيمنا؟
- لمصالح أصحاب المصلحة؟
- لأهداف أخرى لدينا في استراتيجيتنا؟
التحدي 4. الممكن هو العمل كالمعتاد
المصطلح ‘الممكن’ مناسب تمامًا للمهام الكلاسيكية في إدارة المشاريع، وهو مجال له قواعد محددة للعبة. في التخطيط الاستراتيجي، نتعامل مع الشكوك، معتمدين على ‘الفرضيات المدروسة’ كأداتنا الرئيسية.
التركيز فقط على الأهداف الممكنة يعني في الأساس التركيز على العمل كالمعتاد.
الأفكار الابتكارية الحقيقية، بطبيعتها، تنطوي على مخاطر ولن تمر عبر مرشح ‘الممكن’.
التحدي 5. عدم وجود تحليل للمخاطر
بينما يستمر عدم اليقين في مشهد الأعمال VUCA، فإن الأهداف الذكية التقليدية تتغاضى عن المخاطر المحتملة، مركزة فقط على النتائج الإيجابية.
التحدي 6. التعامل مع المقاييس كواقع
كما هو مصاغ في هدف SMART، يبدو أن الهدف النهائي هو تعزيز مقياس رضا العملاء.
- ماذا لو لم يكن رضا العملاء هو الأكثر دقة كمؤشر على سعادة العملاء أو ولائهم؟
- كيف نعزل تأثير هذا الهدف/خطة العمل على رضا العملاء عن الأنشطة الأخرى؟
- ماذا لو، من خلال تحسين رضا العملاء، لن نحقق النتائج المالية؟
هذا بالضبط هو “الخلط بين الأهداف” في اقتباس أينشتاين.
تحليل هدف SMART
دعونا نلقي نظرة أخرى على هذا الهدف ونحاول تقسيمه إلى أجزاء أصغر.
بالنظر إلى:
- حقق نسبة رضا العملاء 85% بحلول نهاية العام من خلال تقديم 3 منتجات مبتكرة.
SMART Goals in Strategic Planning. أقول إن:
- هدفنا هو جعل العميل أكثر سعادة أو أكثر ولاءً.
- نقوم بقياس ذلك الهدف من خلال رضا العملاء (ولا يزال علينا الاتفاق على طريقة القياس).
- لدينا الهدف بنسبة 85% لرضا العملاء، على أن يتحقق بحلول نهاية العام.
- هناك خطة عمل مقترحة: تقديم 3 منتجات مبتكرة.
بهذا التحليل، لم نعدّل الهدف؛ بل قمنا فقط بتحويله إلى صيغة أكثر قابلية للإدارة.
تكيّف هدف SMART مع التخطيط الاستراتيجي
مع الهدف بالصيغة الجديدة، يمكننا معالجة التحديات المذكورة أعلاه وإضافة التفاصيل اللازمة.
SMART Goals in Strategic Planning. لتحسين جزء الحركة:
- لزيادة الوضوح، يمكننا صياغة فرضيات لاختبارها، على سبيل المثال: “من خلال توسيع خط المنتجات، نهدف إلى تعزيز ولاء العملاء.”
- يمكننا جعل خطة العمل أكثر تحديدًا عبر تعريف مقاييس التقدّم ومواءمة تقدّم التنفيذ مع النتائج المتحققة.
- يمكننا صياغة المخاطرة والعمل عليها بشكل أعمق، على سبيل المثال: “لا يوجد ارتباط بالأداء المالي.”
لتحسين جزء القياس الكمي:
- لسنا مقيدين بقياس كمي واحد فقط لـ”سعادة العملاء”؛ يمكننا إضافة مقياس إضافي مثل “% العملاء العائدين.”
- قد نهتم أيضًا بالتحليل الخاص بعوامل النجاح لرضا العملاء وقياسها كميًا، على سبيل المثال عبر المقياس الاستباقي “معدل الحل من أول تواصل، %” أو “وقت الاستجابة.”
لتحسين إعدادات الهدف:
- بدلًا من وجود هدف واحد بنسبة 85% لنهاية السنة، يمكننا تقسيم هذا الهدف حسب نقاط تحكم ربع سنوية.
- لكل نقطة تحكم، يمكننا مقارنة المتوقع مقابل الفعلي، وإضافة تعليقات أو تحديث الفرضية الأولية.
لتحسين الملاءمة:
- نشرح ملاءمة الهدف عبر تعيين أصحاب المصلحة.
- نقوم بمواءمة الهدف مع هدف آخر عبر السياق أو عبر البيانات.
مثال على إدارة الأهداف الذكية (SMART) في التخطيط الاستراتيجي
تُعدّ العديد من المؤسسات خططًا استراتيجية تبدو واضحة ومنظمة، لكنها في الواقع ليست سوى مزيج من الطموحات والأهداف والإجراءات. وغالبًا ما يجعل ذلك تنفيذ الاستراتيجية صعبًا. ومن الأمثلة الجيدة عندما يتحول هدف غامض مثل “تعزيز الحضور الرقمي” إلى استراتيجية واضحة متعددة المستويات ذات نتائج قابلة للقياس، كما هو موضح في هذا المثال العملي للتنفيذ.
من خلال عرض الهدف الذكي (SMART) كمجموعة من المكونات المنفصلة، لم نُغيّر شيئًا جوهريًا في تعريف الهدف، لكننا جعلناه أكثر مرونة لبيئة الأعمال المتقلبة وغير المؤكدة والمعقدة والغامضة (VUCA). استخدم لوحة تنفيذ الاستراتيجية الخاصة بنا وبرنامج ورشة العمل المجانية لمدة يوم واحد المُقدَّم لتحسين خطتك الاستراتيجية الحالية عبر تحويل الأهداف المبهمة إلى أهداف جاهزة للتنفيذ.
أليكسيس سافكين هو مهندس معماري لتنفيذ الاستراتيجية ومؤسس BSC Designer، وهي منصة برمجية لتنفيذ الاستراتيجية وبطاقة الأداء المتوازن. يساعد المؤسسات على أتمتة إدارة الأداء وتحويل الاستراتيجية إلى نتائج قابلة للقياس. أليكسيس هو مبتكر “لوحة تنفيذ الاستراتيجية”، ومؤلف لأكثر من 100 مقالة حول الاستراتيجية وقياس الأداء، ومتحدث منتظم في فعاليات القطاع.