إدارة قائمة على النتائج مقابل بطاقة الأداء المتوازن لتنفيذ الاستراتيجية

إطار إدارة النتائج (RBM) يتبع قياس أداء منضبط ويبرز العلاقة السببية الواضحة بين التنفيذ والنتائج.

خريطة سلسلة النتائج في إطار إدارة النتائج. المصدر: إدارة النتائج.

إدارة النتائج في القطاعات غير الربحية/الحكومية هي النظير لإطار بطاقة الأداء المتوازن الشائع في القطاع الخاص.

في هذه المقالة، سنناقش:

• خلفية إطار إدارة النتائج؛
• عملية تنفيذ RBM؛
• كيف يقارن إطار إدارة النتائج ببطاقة الأداء المتوازن لـ K&N وOKRs، و
• أمثلة عملية للتنفيذ.

تاريخ إدارة النتائج

إدارة النتائج (RBM) هي إطار عمل مشتق من الإطار المنطقي (انظر قالب LogFrame في BSC Designer)، والذي تم تبنيه في الأصل من قبل وكالة الولايات المتحدة للتنمية الدولية من وزارة الدفاع الأمريكية في الستينيات ¹. بدأ التنفيذ العملي لإطار RBM على نطاق أوسع في التسعينيات داخل وكالات الأمم المتحدة ²، مع الاعتماد بين المنظمات غير الحكومية ومنظمات التنمية.

بشكل مستقل، في القطاع الخاص، أدى اتجاه مماثل لتوسيع أطر التقرير الحالية بما يتجاوز المنظور المالي إلى إنشاء النسخة الأولى من بطاقة الأداء المتوازنة لكابلان ونورتون، التي تم تقديمها في عام 1992 ³.

كلا الإطارين قد خضعا لمراحل تطوير كبيرة، متطورين من أدوات قياس الأداء إلى أطر شاملة لإدارة وتنفيذ الاستراتيجية. بينما توجد بعض الاختلافات في المصطلحات والجمهور المستهدف، فإنهما يتطابقان ⁴ في مبادئهما الأساسية.

للاطلاع على مراجع وأمثلة عن التنفيذ الرسمي، انظر:

• دليل إدارة النتائج للأمم المتحدة
• صفحات الشؤون العالمية لكندا

بالنسبة لإطار عمل بطاقة الأداء المتوازنة، ستجد بعض المراجع على موقعنا:

• ما هي بطاقة الأداء المتوازنة
• تنفيذ بطاقة الأداء المتوازنة في بيئة أعمال معقدة
• بطاقة الأداء المتوازنة في المنظمات غير الربحية

لفهم شامل لأطر الاستراتيجية ووظائفها الفريدة، أوصي بمراجعة مقالة نظام الإطار ⁵.

تنفيذ الإدارة القائمة على النتائج

فيما يلي نستعرض تنفيذ إطار العمل للإدارة القائمة على النتائج على مستويات العملية، التصميم، القياس، والمواءمة، وفقًا لمنهجية الأمم المتحدة في الإدارة القائمة على النتائج (انظر المراجع أعلاه).

مستوى العملية

في مستوى العملية، يتميز إطار إدارة النتائج بنهج مشابه لدورة PDCA الكلاسيكية (خطط-نفذ-تحقق-تصرف)، مصاغة في هذا الإطار على النحو التالي:

• التخطيط
• التنفيذ/المراقبة
• التقييم
• التعلم

مستوى وصف الاستراتيجية

في مستوى وصف الاستراتيجية، يتم تمثيل الإطار بصريًا في مخطط سلسلة النتائج، الذي يعرض منطق السبب والنتيجة بين:

• مقاطع التنفيذ: المدخلات والأنشطة
• النتائج وفقًا لمقاطع ذات نطاقات مختلفة: المخرجات أو النتائج التشغيلية، ونتائج أو مخرجات التطوير، والتأثير.

خريطة سلسلة النتائج في إطار إدارة النتائج. المصدر: Results-Based Management.

يشمل التحليل الاستراتيجي والوصف اللاحق المكونات التالية:

• أصحاب المصلحة
• الأولويات أو مجالات التركيز (مثل: الموضوعات الاستراتيجية)
• الأهداف مع القياسات (مفصلة على مستوى القياس كما هو موضح أدناه)
• الافتراضات (المبررات والافتراضات الاستراتيجية)
• المخاطر
• الاستراتيجيات (خطط العمل)
• النتائج/الإنجازات المتوقعة

خريطة سلسلة النتائج في إطار إدارة النتائج. المصدر: Results-Based Management.

مستوى القياس

في جزء قياس الأداء، يتطلب الإطار استخدام مؤشرات الأداء مع تعريف:

• الخط الأساسي
• الهدف
• طرق جمع البيانات
• التكرار
• المسؤولية
• مصدر البيانات للتحقق من المؤشر

مستوى المواءمة

يؤكد دليل الإدارة القائمة على النتائج للأمم المتحدة على الحاجة إلى المواءمة مع الأدوات الأخرى لتحليل الاستراتيجية:

• تحليل أصحاب المصلحة
• المسح البيئي (مثل تحليل PESTEL)
• تحليل شجرة المشكلة
• مصفوفة SWOT

الموقع في النظام البيئي

وفقًا لأساليب التحليل المستخدمة وأدوات وصف الاستراتيجية الغنية، فإن موقع الإطار على مخطط النظام البيئي هو بجانب بطاقة الأداء المتوازن K&N ضمن قطاع تحليل السبب والنتيجة ومنطقة التطبيق في تنفيذ الاستراتيجية ومناطق الوصف.

الإدارة القائمة على النتائج مقابل بطاقة الأداء المتوازن

كما هو مذكور أعلاه، كلا الإطارين لهما خلفيات تاريخية متشابهة. في أحدث إصداراتهما، يشترك الإطاران في:

• المنطق القائم على السبب والنتيجة بين المنظورات
• مكونات وصف الاستراتيجية (الأهداف، مؤشرات الأداء، المخاطر، المبادرات)
• التأكيد على الحاجة إلى تسلسل الاستراتيجية ومواءمتها مع مخرجات أدوات الاستراتيجية الأخرى

أدناه، نناقش بعض الاختلافات في التنفيذ.

المنظور المالي/أصحاب المصلحة مقابل النتائج

التغيرات السلوكية المتوقعة على المدى الطويل في إدارة النتائج تُجمع تحت قسم النتائج. وباتباع منطق السبب والنتيجة المشابه، يتم رسم النتائج طويلة المدى ضمن بطاقة الأداء المتوازن في المنظور المالي.

يُستشهد بقدرة صياغة الاستراتيجيات في المجالات التي لا تحتوي على نتائج مالية كميزة لإطار عمل إدارة النتائج. قد يجعل المنظور المالي لبطاقة الأداء المتوازن الإطار يبدو قابلاً للتطبيق فقط في القطاع الخاص.

في الممارسة العملية، وباتباع الاتجاه العام لـالتحول من قيمة المساهمين إلى قيمة أصحاب المصلحة، يُعاد تسمية المنظور المالي في بطاقة الأداء المتوازن غالبًا ليكون “منظور أصحاب المصلحة” لتغطية مجموعة واسعة من احتياجات أصحاب المصلحة. تظل العلاقة السببية بين المنظورات كما هي، لكن النسخة المعدلة تكون مناسبة للمنظمات غير الربحية.

السببية أكثر وضوحًا ضمن الإدارة القائمة على النتائج

كما هو موضح في مخطط سلسلة النتائج، فإن السببية في إطار عمل الإدارة القائمة على النتائج واضحة:

• المدخلات (الميزانية، الموارد) تؤدي إلى الأنشطة
• الأنشطة تؤدي إلى المخرجات المباشرة (النتائج التشغيلية)
• المخرجات المباشرة تؤدي إلى النتائج
• النتائج تؤدي إلى تأثير

السببية في بطاقات الاداء المتوازن مشابهة:

• هناك مناظير “محركة” (التعلم والنمو، العمليات الداخلية)، و
• هناك مناظير “نتائج” (الزبون وأصحاب المصلحة).

ومع ذلك، فإن خبرتي خلال عقدين من الزمن مع إطار عمل بطاقات الاداء المتوازن تظهر أن السببية غالبًا ما يتم تجاهلها. أحد الأسباب هو أن المحترفين في مجال الأعمال غالبًا ما يستخدمون الجيل الأول من بطاقات الاداء المتوازن، مع التركيز على جانب قياس الأداء، وتجميع الأهداف/المؤشرات ضمن مناظير لغرض التصنيف، وتجاهل منطق السبب والنتيجة ببساطة. وهذا أحد العوامل البارزة في فشل تنفيذ بطاقات الاداء المتوازن.

اسم منظور “الزبون” هو أيضًا مصدر شائع للارتباك. باتباع منطق السبب والنتيجة، يجب على الشركة رسم احتياجات الزبائن في هذا المنظور، والتي، بمجرد تلبيتها، ستؤدي إلى النتائج المتوقعة لأصحاب المصلحة. في الواقع، غالبًا ما تصوغ الشركات تطلعاتها الخاصة حول الزبائن في هذا المنظور، والتي لا تكون دائمًا منطقية من حيث السبب والنتيجة.

منهجية أخرى شاعت ضمن بطاقات الاداء المتوازن هي تعريف المؤشرات القائدة لقياس عوامل النجاح والأنشطة، بالإضافة إلى المؤشرات اللاحقة التي تقيس النتائج. هذه طريقة أخرى لدمج السببية في الاستراتيجية. في الواقع، غالبًا ما يتم تجاهل المؤشرات القائدة، خاصة عند عدم استخدام برنامج متخصص.

الخلاصة هي أن كلا الإطارين يقترحان آليات تعكس سببية الاستراتيجية.

منهجية الإدارة القائمة على النتائج أكثر وضوحًا بصريًا “بطبيعتها”. ويساعد ذلك في تجنب بعض الأخطاء الشائعة التي تظهر غالبًا في تنفيذ بطاقات الاداء المتوازن.

يفتقر مخطط سلسلة النتائج إلى التفاصيل الداعمة مقارنة بخريطة الاستراتيجية

بطاقة الأداء المتوازن لديها خريطة استراتيجية كأداة التصور الأساسية. أداة التصور المشابهة في إطار RBM هي مخطط سلسلة النتائج، الذي يظهر العلاقة السببية بين المدخلات والمخرجات.

الفرق الملحوظ هو أنه في معظم الإرشادات الرسمية لإطار RBM، يتم صياغة المكونات الداعمة للاستراتيجية في مصفوفات/جداول منفصلة بدلاً من أن تكون مباشرة في مخطط سلسلة النتائج. على سبيل المثال، في دليل الأمم المتحدة:

• يتم إدراج مؤشرات الأداء في “مصفوفة النتائج” وجدول “المؤشرات”.
• يتم إدراج المخاطر في “مصفوفة المخاطر” المنفصلة.
• يتم صياغة الأسس، والنتائج المتوقعة، والتحديات الرئيسية أيضًا في جداول منفصلة.

هذا يمكن تفسيره بتراث سير العمل الورقي. في القسم العملي أدناه، سنناقش مثالاً عن كيفية تنفيذ المكونات المذكورة مباشرة في مخططات سلسلة النتائج، مما يجعلها أكثر فعالية للمناقشات الداخلية والعروض التقديمية لأصحاب المصلحة.

الاختلافات في المصطلحات

هناك بعض الاختلافات في المصطلحات بين الأطر:

• تشبه “الأولويات” أو “مجالات التركيز” في RBM بشكل كبير المواضيع الاستراتيجية في بطاقة الأداء المتوازن.
• تشبه الأسئلة التوجيهية المقترحة في RBM للأمم المتحدة لـ “الاستراتيجيات” (“كيف نصل إلى هناك؟ ما هي المخاطر والافتراضات؟ كم ستكلف؟”) بشكل كبير المبادرات في بطاقة الأداء المتوازن.

إدارة قائمة على النتائج مقابل أهداف ونتائج رئيسية (OKRs)

للوهلة الأولى، قد يبدو إطار عمل الأهداف والنتائج الرئيسية (OKRs) بديلاً لإدارة قائمة على النتائج (RBM) لأن كلاهما يركزان على “النتائج” في أسمائهما.

في الواقع، تختلف آليات السببية داخل هذه الأطر بشكل كبير:

• في RBM، روابط السببية تربط المدخلات والنتائج التشغيلية ذات المستوى الأدنى بالتأثيرات ذات المستوى الأعلى.
• في OKRs، يكون التركيز على السببية ضيقاً، عادةً مع دورة تخطيط قصيرة الأجل (ربع سنوية).

الاستخدام الرئيسي لـ OKRs هو في تحديد الأهداف، والذي يمكن أن يكمل بشكل فعال الجوانب التشغيلية لإطار عمل RBM، ولكنه لا يمكن أن يحل محله.

التنفيذ باستخدام برنامج BSC Designer

إطار الإدارة القائمة على النتائج متاح كقالب إلى جانب أدوات الاستراتيجية الأخرى من النظام البيئي.

لإنشاء قالب فارغ:

1. انتقل إلى مساحة عمل الاستراتيجية
2. اختر جديد > بطاقة الأداء الجديدة > المزيد من القوالب
3. اختر “الإدارة القائمة على النتائج”

إذا كانت منظمتك تستخدم تصميمًا أو أسماءً مختلفة للآفاق، ففكر في تخصيص القوالب الافتراضية لتتبع المعايير المعمول بها.

إضافة الأهداف

اتباعاً لمنطق الإطار:

• املأ منظور التنفيذ (المدخلات والأنشطة).
• املأ منظور النتائج (النواتج/النتائج التشغيلية، النتائج/نتائج التطوير، التأثير).

كل منظور يتضمن أسئلته التوجيهية في الوصف.

تشمل القالب أيضاً مثالاً على كيفية رسم خريطة لهدف ما.

لإضافة هدف جديد ضمن كل منظور:

1. حدد المنظور.
2. انقر على إضافة.
3. أدخل اسم الهدف.

إضافة تفاصيل داعمة

وفقًا لنظام إدارة الأداء RBM، تشمل التفاصيل الداعمة للأهداف:

• قياس الأداء. استخدم زر “إضافة” لإضافة مؤشر جديد إلى الهدف.
• المخاطر. استخدم زر إضافة > إضافة خطر لإضافة عنصر خطر جديد وضبط تقديرات المخاطر عبر مؤشرات الاحتمالية والتأثير.
• النتائج المتوقعة. استخدم مبادرات > إضافة > تغيير النوع إلى النتائج المتوقعة.
• الافتراضات. استخدم مبادرات > إضافة > تغيير النوع إلى المبرر.
• الاستراتيجيات (خطط العمل). استخدم مبادرات > إضافة > مبادرات.

بالنسبة لمؤشرات الأداء:

• انتقل إلى علامة تبويب “معلومات عامة” لتعديل اسمه، واستخدم حقل الوصف لتحديد طريقة القياس المستخدمة، وارجع إلى مصدر البيانات للتحقق من المؤشر.
• انتقل إلى علامة تبويب “البيانات” لتعديل خصائصه (القيمة الحالية، خط الأساس، الهدف). إذا كانت البيانات متوفرة عبر مصدر بيانات يمكن الوصول إليه، فكر في الاتصال بمصدر البيانات مباشرة للتحديث التلقائي للبيانات.
• انقر على زر “محرر القيم” لضبط فترة التحديث.

المسؤولين

لجميع العناصر (الأهداف، المبادرات/الاستراتيجيات، المؤشرات)، يوجد حقل مالك لتحديد الشخص أو الفريق المسؤول عن التنفيذ.

أصحاب المصلحة

عبر التحكم في المالك، يمكن تعيين أصحاب المصلحة للهدف. في مقال مختلف، شرحنا سير العمل الموصى به لإجراء تحليل أصحاب المصلحة ومزامنة نتائج تحليل أصحاب المصلحة مع أصحاب المصلحة في الحساب.

الوثائق الداعمة

لكل العناصر (الأهداف، المبادرات/الاستراتيجيات، المؤشرات)، هناك خيار لتحميل الوثائق الداعمة.

عرض الاستراتيجية

ستقوم المنصة تلقائيًا بإنشاء خريطة سلسلة النتائج. بشكل افتراضي، ستتضمن الخريطة جميع المعلومات ذات الصلة، بما في ذلك مؤشرات الأداء والمخاطر والمبادرات والتفسيرات، إلخ.

يمكن تحديد مستوى التفاصيل على الخريطة عبر إعدادات الخريطة. على سبيل المثال، يمكن تعطيل عرض مقاييس الأداء.

طريقة أخرى للتحكم في مستوى التفاصيل على الخريطة هي استخدام خاصية “العرض على الخريطة” المتوفرة في علامة التبويب “عرض” للأهداف وKPIs والمخاطر وفي صندوق حوار المبادرات للمبادرات.

يمكن تصدير الخريطة المصممة إلى ملف صورة بدقة عالية لاستخدام محتمل في العروض التقديمية أو الطباعة.

تصور البيانات

يمكن تصور البيانات المرتبطة بمؤشرات الأداء والمخاطر على لوحة البيانات. المنطق العام لإضافة عنصر إلى لوحة البيانات هو:

1. التبديل إلى علامة تبويب لوحة البيانات والنقر على زر إضافة.
2. تحديد العنصر الذي سيكون مصدر البيانات للرسم البياني.
3. تحديد نوع الرسم البياني وإعداداته.
4. النقر على موافق للإنهاء.

في مقال آخر، ناقشنا أفضل الممارسات لتصميم لوحات البيانات.

المواءمة مع أدوات أخرى

يؤكد إطار الإدارة القائمة على النتائج (RBM) التابع للأمم المتحدة على الحاجة إلى مواءمة RBM مع أدوات الاستراتيجية الأخرى، مثل تحليل أصحاب المصلحة وتحليل العوامل الخارجية (راجع مستوى المواءمة في عملية التنفيذ).

في بي إس سي ديزاينر، ستجد قوالب لأدوات الأعمال الشائعة. تتضمن القوالب أيضًا روابط لمقالات معلوماتية (بمجرد إضافة قالب إلى حسابك، ابحث عن زر “i” الأخضر) تشرح كيفية استخدام القالب على المستوى المفاهيمي.

على المستوى العملي، تُعد المواءمة/الارتباط بين الأهداف ضمن سلسلة النتائج ومخرجات أدوات الاستراتيجية الأخرى أمرًا مهمًا. يمكن أن يكون هذا الارتباط منطقيًا (بحسب السياق) أو مباشرًا (بحسب البيانات).

في كلتا الحالتين، لإنشاء ارتباط بين إطار الإدارة القائمة على النتائج وأداة الاستراتيجية:

• افتح علامتي تبويب (إحداهما تحتوي على إطار RBM والأخرى تحتوي على أداة الاستراتيجية).
• انسخ والصق المخرجات المطلوبة من إطار العمل داخل إطار RBM.
• عند الطلب، حدِّد الربط حسب البيانات أو حسب السياق.

في حالة الربط بالبيانات، سيتم ربط مؤشرات المخرجات الخاصة بأداة الاستراتيجية بالعنصر المحدد في سلسلة النتائج. وفي حالة الربط السياقي، سيتم عرض الربط بين المخرجات وعنصر سلسلة النتائج في علامة تبويب “السياق”.

آلية الربط هذه صالحة لجميع مكونات أطر عمل الاستراتيجية: المؤشرات، الأهداف، المخاطر، والمبادرات.

للحصول على منظور أوسع للتنفيذ، راجع كيف يدعم برنامج تنفيذ الاستراتيجية الإدارة القائمة على النتائج في المنظمات غير الربحية.

حالات الاستخدام في القطاعين العام وغير الربحي

اكتشف كيف يستخدم المحترفون في المنظمات غير الربحية والحكومية BSC Designer لتبسيط وأتمتة تنفيذ الاستراتيجية.

نفّذ مشروعًا تجريبيًا لتسلسل استراتيجية RBM وتتبع KPI (مؤشر الأداء الرئيسي)

شارك خطتك الاستراتيجية الحالية أو بطاقة الأداء في إكسيل، وسنناقش كيف يمكن لفريق الاستراتيجية لديك الانتقال من ملفات تخطيط منفصلة إلى نظام تنفيذ استراتيجية RBM قائم على المواءمة، مع أهداف ومؤشرات ومساهمات الأقسام المترابطة.

ناقش مشروعًا تجريبيًا لـ RBM

ابدأ ببرنامج واحد أو قسم واحد لاختبار النهج قبل النظر في تعميمه على نطاق أوسع.

الملخص التنفيذي

مع استخدام أدوات الأتمتة المناسبة، يعد إطار عمل الإدارة القائمة على النتائج مع مخطط سلسلة النتائج أداة فعالة لتنفيذ الاستراتيجية.

يتوافق مع إطار عمل بطاقة الأداء المتوازن المعروفة في مبادئه الأساسية:

• سببية الاستراتيجية
• قياس الأهداف
• المواءمة مع الاستراتيجيات الفرعية وأدوات الاستراتيجية الأخرى

في حين توجد فروق دقيقة في المصطلحات والتنفيذ، فإن كلا الإطارين يعالجان بشكل فعال تحدي إدارة استراتيجية المنظمة بما يتجاوز الجانب المالي.

Alexis Savkín

Alexis Savkín هو مهندس استراتيجيات ومؤسس BSC Designer، وهي منصة لتنفيذ الاستراتيجية تتمحور حول بطاقة الأداء المتوازن. وهو مبتكر لوحة تنفيذ الاستراتيجية، ومؤلف كتابين وأكثر من 100 مقال حول الاستراتيجية وقياس الأداء، ومتحدث في مؤتمرات دولية. تواصل مع أليكسيس عبر LinkedIn.