افصل مقاييس النتائج عن مقاييس النشاط ومقاييس التقدم في المبادرات للتحقق من الفرضيات الاستراتيجية بشكل أكثر فعالية.
مقاييس الأنشطة مقابل مقاييس النتائج
ضع في الاعتبار هدفاً استراتيجياً نموذجياً مثل حسّن قيمة الزبون.
يمكن قياس الهدف كمّياً من خلال مقاييس النتائج مثل:
- درجة رضا الزبون
- معدل الاحتفاظ بالزبون
- الإيراد لكل زبون
تتتبع هذه المقاييس النتائج المرتبطة بتحقيق الهدف.
قد يكون للهدف نفسه أيضاً عدة مبادرات استراتيجية:
- أعد تصميم تأهيل الزبون
- حسّن عملية الدعم
- قدّم برنامج ردود الفعل للزبون
- عزّز جودة المنتج والخدمة
قد تكون لكل مبادرة مقاييس أنشطة خاصة بها، مثل:
- % من المعالم المكتملة
- %التقدم،
- % الأنشطة المكتملة
- % استخدام الميزانية
تقوم مجموعة من المقاييس بقياس النتائج التي نتوقعها من الهدف.
وتساعدنا مجموعة أخرى على مراقبة الأنشطة والمبادرات التي يُراد منها إنتاج تلك النتائج.
المشكلة: خلط مقاييس النتائج ومقاييس النشاط
تبدأ المشكلة عندما يتم التعامل مع كلتا مجموعتي المقاييس كما لو أنهما تقيسان الشيء نفسه.
في المثال أعلاه، هل ينبغي أن تُسهم مقاييس التقدم في المبادرات مباشرةً في أداء الهدف الاستراتيجي؟ في معظم الحالات، الإجابة هي لا.
- تخيّل أن جميع المبادرات الاستراتيجية مكتملة بنسبة 95% بينما يستمر معدل الاحتفاظ بالزبائن في الانخفاض. إذا تم حساب متوسطهما معًا، فقد يبدو أن الهدف يحقق أداءً جيدًا إلى حدٍّ معقول. سيكون ذلك مضلِّلًا.
والعكس ممكن أيضًا:
- قد يتحسن معدل الاحتفاظ بالزبائن بينما تكون بعض المبادرات متأخرة عن الجدول الزمني لأن التحسن ناتج عن أعمال سابقة أو عن ظروف السوق.
إن دمج كلتا مجموعتي المقاييس في متوسط واحد سيُخفي ما يحدث فعليًا.
منطق القياس الصحيح
أفضل نهج في هذه الحالة هو فصل الأنشطة والنتائج.
يجب تقييم تنفيذ الاستراتيجية للمبادرات الاستراتيجية باستخدام مقاييس تتتبّع الأنشطة أو المعالم أو المخرجات. أما الهدف نفسه فيجب تقييمه باستخدام المقاييس التي تُكمِّم نتائجه المقصودة.
إذا تم دمج مقاييس مختلفة، فإن ذلك يمنحنا منظورين متميزين للأداء:
- تُظهر مقاييس الأنشطة المجمّعة ما إذا كانت المبادرات المخططة تتقدم.
- تُظهر مقاييس النتائج المجمّعة ما إذا كان الهدف يتم تحقيقه.
يبقى كلا المنظورين مرتبطًا بالهدف نفسه، لكن يتم احتسابهما بشكل منفصل.
الحل في بي إس سي ديزاينر
في بي إس سي ديزاينر:
- تُهيَّأ المقاييس التي تقيس النتائج المتحققة على أنها مؤشرات لاحقة.
- تُهيَّأ المقاييس التي تتتبع الأنشطة أو التقدم في المبادرات على أنها مؤشرات رائدة.
ينبغي التعامل مع مقياس النشاط بوصفه مؤشرًا رائدًا فقط عندما توجد فرضية معقولة بأن النشاط يسهم في النتيجة المقصودة. إن مجرد قياس اكتمال نشاط ما لا يجعله تلقائيًا مؤشرًا رائدًا ذا معنى.
إذا كان لدينا عدة أهداف مُقاسة بهذه الطريقة، فيمكننا بناء تسلسل هرمي تكون فيه:
- نتيجة أحد الأهداف، المُقاسة بمقاييس لاحقة، يمكن أن تصبح مُدخلًا رائدًا لهدف آخر.
عند بناء مثل هذه التسلسلات الهرمية، يمكننا عكس منطق السبب والنتيجة بين الأهداف عبر تحديد ما إذا كان الهدف الفرعي يسهم في هدفه الرئيسي بوصفه نوعًا رائدًا (مُدخلًا) أم لاحقًا (نتيجة).
على سبيل المثال، قد تكون القدرات المُحسَّنة للموظفين نتيجةً لهدف تدريبي، وفي الوقت نفسه تُعد عاملًا رائدًا لهدف كفاءة تشغيلية.
فوائد تتبّع الأنشطة والنتائج بشكل منفصل
إحدى الطرق للتفكير في مقاييس النشاط ومقاييس النتائج هي اعتبارها نظام تحكّم تُكمِّم فيه مقاييس النشاط جهودنا، وتتحقّق فيه مقاييس النتائج من صحة الإنجازات.
ما فوائد امتلاك هذا التكوين من المقاييس؟
- تأكيد الفرضية الأولية. في أفضل الحالات، سنرى الجهود تتحول إلى إنجازات. وإذا كان الأمر كذلك، يمكننا افتراض أن الفرضية الاستراتيجية الأولية كانت صحيحة.
- التشكيك في الافتراضات. ماذا لو لم تُثبِت مقاييس النتائج صحة الجهود؟ هذا أيضًا ذو قيمة: لدينا إشارة مبكرة إلى أن هناك خطأ ما في الافتراضات الأولية. وهذا يصبح نقطة الانطلاق للنقاش والتعلّم.
- تسهيل اكتشاف التلاعب. إن فصل مقاييس النشاط عن مقاييس النتائج يجعل التلاعب أسهل اكتشافًا، إذ يجب أيضًا التحقق من صحة التنفيذ القوي المُبلّغ عنه عبر النتائج المتوقعة.
قد يظل حساب المكافأة يتضمن كلا نوعَي المقاييس، وربما بأوزان مختلفة، لكن هذا التمييز يجعل من الأصعب عرض الأنشطة المكتملة بوصفها دليلًا على نتائج مُتحقّقة. ولا تتعارض العبارة الأخيرة مع قانون غودهارت؛ وقد ناقشنا ذلك بمزيد من التفصيل في المقال حول التحايل على نظام القياس.
تعتمد النتيجة على أفق التخطيط
في البداية، قدّمنا فكرة النتيجة في سياق هدف معيّن. تبدو “النتيجة المرجوّة” من تنفيذ هدف معيّن أمرًا طبيعيًا لا يحتاج إلى أي تعريف إضافي.
وهذا صحيح بافتراض أن النتيجة مرئية على الفور. على سبيل المثال، قد يكون الزبائن أكثر رضا عن خدمة الزبائن، ونعرف ذلك تقريبًا فورًا من خلال الاستبيانات.
ولكن في بعض الحالات، تتأخر النتيجة زمنيًا. فكّر، على سبيل المثال، في التدريب النموذجي:
- توجد نتيجة فورية قابلة للقياس، مثل رضا المشاركين؛
- وتوجد نتيجة ذات أفق قياس أطول، مثل عدد الأفكار التي تم تطبيقها عمليًا؛ و
- وقد توجد نتائج أطول مدى، مثل تأثير تلك الأفكار على المؤسسة.
كلها نتائج صالحة — لكن آفاق القياس مختلفة.
ويُروَّج لنهج مماثل ضمن إطار الإدارة القائمة على النتائج، حيث لا نتعامل فقط مع النتائج، بل مع المخرجات والنتائج والأثر.
والاستنتاج العملي هو أنه إذا بدا نظام قياس الأداء لديك غير مكتمل، فقد ترغب في النظر إلى أفق تخطيط أطول وإدراج مقاييس النتائج والأثر طويلة الأجل.
مثال فيديو للتنفيذ
في الفيديو المرفق، أعرض هذا المنطق باستخدام جدول بيانات إكسيل وأوضح كيفية تنفيذه في بي إس سي ديزاينر باستخدام مثال عملي للتخطيط الاستراتيجي.
الملخص
لكل هدف استراتيجي، احسب بشكل منفصل الأداء المرتبط بالأنشطة والأداء المرتبط بالنتائج.
يوفر هذا النهج رؤية أفضل لتنفيذ الاستراتيجية. ويساعد على تفسير سبب عدم تحوّل بعض الأنشطة إلى النتائج المرجوة، والتحقق مما إذا كانت الافتراضات الاستراتيجية الأولية صحيحة، وإبراز الوقت الذي ينبغي فيه إعادة النظر في تلك الافتراضات.
أليكسيس سافكين هو مؤسس BSC Designer، وهو برنامج لتنفيذ الاستراتيجية وإدارة الأداء يربط الأهداف وKPI (مؤشر الأداء الرئيسي) و مبادرات والمخاطر وبيانات الأداء. وبخبرة تزيد على 20 عامًا، يركز عمله على بنية تنفيذ الاستراتيجية — كيف تجمع المؤسسات بين الاستراتيجية والقياس والملكية والمخاطر وعمليات المراجعة ضمن نظام تنفيذ متماسك. وقد أنشأ لوحة تنفيذ الاستراتيجية ونظام KPI المكوّن من 10 خطوات، وألّف كتابين وأكثر من 100 مقالة حول الاستراتيجية وإدارة الأداء. تواصل مع أليكسيس عبر LinkedIn.