قامت مجموعة متنوعة ومتعددة القطاعات بتوحيد تنفيذ الاستراتيجية، وتوضيح ملكية KPI (مؤشر الأداء الرئيسي)، وتسريع التقارير عبر تسع شركات وعشر وظائف مؤسسية باستخدام بي إس سي ديزاينر.
حقائق رئيسية حول تنفيذ الاستراتيجية متعددة الشركات
كانت المجموعة بحاجة إلى طريقة أوضح لتنسيق الاستراتيجية وتتبع KPI (مؤشر الأداء الرئيسي) عبر عدة شركات ووظائف مؤسسية.
قبل. كانت مراجعات الاستراتيجية تعتمد على أداة قديمة وجداول بيانات متفرقة، مما جعل ملكية KPI وإعداد التقارير غير متسقين عبر الشركات.
بعد. قام نظام استراتيجية موحّد بتوحيد بطاقات الاداء، وتوضيح ملكية KPI، وتمكين إعداد تقارير ولوحات البيانات بشكل متسق عبر المجموعة.
أدخل التنفيذ إطارًا منظمًا لإدارة الاستراتيجية وبيانات KPI عبر المنظمة.
- مواءمة 9 شركات. تم توحيد تنفيذ الاستراتيجية وتتبع KPI عبر شركات تشغيل المجموعة.
- مشاركة أكثر من 10 وظائف مؤسسية. شاركت فرق وظيفية مثل المالية والموارد البشرية وتقنية المعلومات ومكتب إدارة المشاريع (PMO) في إطار إعداد التقارير.
- إدارة أكثر من 20 بطاقة اداء. استُخدمت بطاقات الاداء المؤسسية والقطاعية والوظيفية لمراقبة الأهداف ومؤشرات الأداء.
- ترحيل 6 سنوات من تاريخ KPI. تم تحميل البيانات التاريخية للحفاظ على الاتجاهات وخطوط الأساس لأغراض التحليل.
- تحديد 3 أدوار للمستخدمين. نظّم المستخدمين المميزين ومستخدمي إدخال البيانات والمستخدمين المطلعين مستويات الوصول والمسؤوليات.
ملف المجموعة ونطاق التشغيل
تتعلق هذه الحالة بمجموعة كبيرة خاصة مقرها في المملكة العربية السعودية، وتعمل في مجالات التنقل والنقل، والخدمات المالية، والعقارات، وخدمات الطاقة والبيئة، والهندسة والتصنيع، والمنتجات الاستهلاكية، والإعلان والإعلام، وقطاع الصحة. توظف المجموعة أكثر من 11,000 شخص في أكثر من 30 دولة، ويشرف المركز الرئيسي على “قطاع متنوع” يتكون من 9 شركات تشغيلية.
أصحاب المصلحة
الجهات الداخلية والخارجية الرئيسية التي شكّلت عملية التنفيذ.
- مجلس الإدارة واللجنة التنفيذية – الإشراف على مواءمة الاستراتيجية وإيقاع الأداء.
- الاستراتيجية المؤسسية ومكتب إدارة المشاريع (PMO) – الحوكمة، تسلسل، تتبّع المحفظة/المبادرات، والمراجعات الشهرية.
- المالية (فريق ERP) – مسؤول عن توفير مصدر واحد للحقيقة للمقاييس المالية، بما في ذلك الأرباح والخسائر، والميزانية العمومية، والتدفق النقدي، ومؤشرات الأداء KPI (مؤشر الأداء الرئيسي) منذ بداية العام.
- قيادة وحدات الأعمال – المساءلة عن نمو الإيرادات، وتوسّع الهوامش، ومؤشرات الأداء التشغيلية حسب القطاع.
- تقنية المعلومات والبيانات – إدارة الاندماجات، وضمان أمن البيانات، والإشراف على الهوية وإمكانية الوصول.
- المخاطرة والامتثال – ضمان مسارات الدليل، ومؤشرات الأداء الخاصة بالتحكم، والالتزام بالسياسات.
- عمليات الأفراد – إدارة نموذج المشاركة (المالكون مقابل المساهمين)، وإجراء التدريب، والإشراف على إدارة التغيير.
تحدّي مواءمة تسع شركات
ما الذي كانت المنظمة بحاجة إلى تغييره ولماذا كان ذلك مهمًا على مستوى المجموعة.
- تنفيذ مُجزّأ – كانت أداة BEC قديمة تتولى المراجعات لكنها افتقرت إلى المرونة والتخصيص لشرائح الجمهور المختلفة.
- التوسّع والحوكمة – تطلّبت 9 شركات و10+ وظائف و20+ بطاقات الاداء ملكية واضحة وأذونات وإيقاع مراجعة قابلًا للتكرار.
- ترحيل التاريخ – كان لا بد من الحفاظ على 6 سنوات من البيانات التاريخية لـ KPI (مؤشر الأداء الرئيسي) للحفاظ على خطوط الأساس واستمرارية الاتجاهات.
- أهداف مزدوجة – احتاجت الأعمال إلى كلٍّ من أهداف “الميزانية” و“Stretch”، مع إظهار التقدم المحرز مقابل كلٍ منهما.
- قياس قيمة أصحاب المصلحة كمّيًا – كانت المنظمة بحاجة إلى قياس القيمة المُنشأة لكل مجموعة من أصحاب المصلحة كمّيًا ومواءمة تطلعاتهم مع أجزاء محددة من الاستراتيجية.
الفجوات في قياس الأداء وإعداد التقارير
فجوات قدرات محددة ومتطلبات تقنية وجّهت عملية التهيئة:
- تدفق البيانات – تقليل الاعتماد على جداول البيانات؛ والاستعداد لعمليات اندماج مدعومة مع أنظمة ERP وPMO.
- منذ بداية العام والملفات الشخصية – طلب التنفيذيون عروضًا منذ بداية العام، وربع سنوية، ومخصصة مع ملفات تعريف الأعمدة المكيّفة وفق احتياجات الجمهور.
- توقعات الذكاء الاصطناعي – تصوّرت القيادة رؤى مدفوعة بالذكاء الاصطناعي لدعم اتخاذ القرار بصورة أكثر حدسية وفي الوقت الحقيقي.
- الدليل والتدقيق – كان يلزم التقاط مستندات على مستوى المبادرة، والمالكين، وعمليات المتابعة إلى جانب KPI.
هكذا صاغ العميل احتياجاته الرئيسية:
“عزّز مواءمتنا الاستراتيجية: اسدّ الفجوة بين التخطيط والتنفيذ من خلال ضمان أن الجميع يعملون نحو الأهداف نفسها، مع تحسين تتبّع KPI وإتاحة الرؤية عبر جميع الوظائف.”
فسّر فريق بي إس سي ديزاينر ذلك بوصفه توجيهًا استراتيجيًا لتعزيز حوكمة الأداء، وتوحيد أطر التخطيط، وتمكين دورات معاينة شهرية وربع سنوية سلسة. وأكّد الحل على لوحات بيانات مباشرة، وعروض ربع سنوية ومنذ بداية العام، وملكية منضبطة للبيانات مع قابلية التدقيق.
التنفيذ باستخدام بي إس سي ديزاينر
كيفية تهيئة المنصة لتتوافق مع نموذج التشغيل لدى الزبون.
- إعداد نموذج الاستراتيجية – تم توثيق المهمة والرؤية وتوقعات أصحاب المصلحة؛ وتم إضفاء الطابع الرسمي على مكتب إدارة الاستراتيجية بوصفه مرتكز الحوكمة.
- قوالب بطاقات الاداء – تم تكييف قوالب الرئيس التنفيذي والقوالب الوظيفية؛ وتوحيد العروض القائمة على المنظورات؛ وإنشاء الملفات الشخصية للأعمدة لـ “مراجعة الميزانية” و”تحديث” و”تركيز الإيرادات”.
- عرضان مزدوجان للهدف – تم تنفيذهما باستخدام الوظائف الأصلية في بي إس سي ديزاينر للتعامل مع مقياسين للقياس: أحدهما مُعرّف على مقياس “من الحد الأدنى إلى الحد الأقصى” لاحتساب الأداء، والآخر على مقياس “من خط الأساس إلى الهدف” لاحتساب التقدم.
- تصميم الدور – تم تعيين المستخدمين المميزين (التصميم والحوكمة)، ومستخدمي إدخال البيانات (تحديث قيم KPI فقط)، والمستخدمين المطلعين (الوصول إلى المقاييس) على المركز المؤسسي والقطاعات ووحدات الأعمال.
- ضوابط YTD والوقت – أتاحت إعدادات التقويم إدخالات شهرًا بشهر، ولقطات YTD، وتحليلًا ربع سنويًا، وتتبعًا للاتجاهات التاريخية.
- المبادرات والدليل – تم ربط كل هدف/KPI بالمبادرات مع المالكين والجداول الزمنية والميزانيات (متعددة العملات) والحقول المخصصة والمستندات المرفقة أو الدليل.
- لوحات البيانات – تم تجميع لوحات بيانات تنفيذية باستخدام أدوات التقدم/الأداء؛ مع إمكانية تضمين الرسومات ذات الصلة أو المحتوى الخارجي.
التسلسل والملاءمة التنظيمية
كيف تم تحقيق المواءمة عبر هيكل متعدد الشركات.
- بطاقات الاداء لمركز الشركة – أهداف على مستوى مجموعة تُدار ضمن مناظير مثل المالية، الزبون/السوق، العمليات الداخلية، والتعلم والنمو.
- بطاقات الاداء للقطاع – حافظ كل قطاع على مؤشرات الأداء الخاصة به المتوافقة مع الأهداف المؤسسية، بما يضمن اتساق رؤية الأداء عبر وحدات الأعمال.
- بطاقات الاداء وظيفية – حافظت وظائف مثل المالية، PMO، IT، HR، ومخاطرة على بطاقات أداء تشغيلية تدعم الأهداف على مستوى الشركة والقطاع.
- روابط المواءمة – ساهمت مؤشرات الأداء الخاصة بوحدات الأعمال في أهداف القطاع، وتجمّعت القطاعات ضمن الأهداف المؤسسية باستخدام مواءمة مرتبطة بالبيانات بحيث يتجمع التقدم بدقة.
هيكلية البيانات والاندماجات مع الأنظمة
ما ربط النظام وضمن أرقامًا موثوقة.
- ابدأ بسرعة عبر تحميل إكسيل – تم تحميل 6 سنوات من تاريخ KPI (مؤشر الأداء الرئيسي) عبر معالج التحميل (تعيين الأعمدة، مواءمة الفترات) لتحليل الاتجاهات فورًا.
- الاتصال بـ ERP – تم تخصيص مؤشرات المالية للاندماج بمساعدة؛ وتستخدم الوتيرة المؤقتة عمليات تحميل ملفات محكومة للحفاظ على مصدر واحد للحقيقة.
- ربط PMO – تم ربط بيانات التعريف الخاصة بالمشروع/المبادرة بالأهداف الاستراتيجية؛ وتعرض لوحة البيانات حالة صحة تسليم المحفظة للمراجعات الشهرية.
- قابلية التدقيق – يتم تتبّع تغييرات القيمة حسب المستخدم/الوقت؛ وتُخزَّن وثائق المبادرة إلى جانب العناصر لضمان الجاهزية للمعاينة.
نتائج نشر بي إس سي ديزاينر
النتائج الرئيسية للأعمال التي تم تحقيقها بعد التنفيذ.
- الاستمرارية التاريخية – تم الحفاظ على 6 سنوات من بيانات البيانات التاريخية لتحليل الاتجاهات والموسمية، مما حسّن دقة تحديد الأهداف.
- رؤى مدفوعة بالذكاء الاصطناعي – يمكن للقيادة والمديرين الآن التفاعل مباشرةً مع الذكاء الاصطناعي ضمن بي إس سي ديزاينر، ومعاينة واعتماد KPI (مؤشر الأداء الرئيسي) والأهداف المقترحة من الذكاء الاصطناعي. وقد جعل ذلك عملية تصميم الاستراتيجية أكثر سهولةً واعتمادًا على البيانات وكفاءة.
- معاينات أسرع – أسهمت لوحات البيانات التنفيذية ولقطات YTD في تقليل وقت التحضير للاجتماعات وتحسين سرعة اتخاذ القرار.
- حركات مدعومة بالدليل – مبادرات مرفقة بمؤشرات الأداء المتدنية مع مالك وجداول زمنية والميزانية ووثائق داعمة.
- تسلسل على نطاق واسع – تمت مواءمة بطاقات الاداء على مستوى الشركة والقطاع ووحدة الأعمال؛ وتم تجميع المساهمات تلقائيًا إلى عروض على مستوى المجموعة.
- قوالب، إذًا تخصيص – أدى البدء بقوالب بطاقات الاداء القياسية إلى تسريع التبنّي مع الحفاظ على الاتساق عبر وحدات الأعمال. وقد تم تخصيص هذه القوالب لتعكس النموذج الاستراتيجي للعميل وبنية البيانات.
- مركز استراتيجية واحد – تم توحيد جميع الأهداف ومؤشرات الأداء والمبادرات مع ملكية واضحة وإيقاع معاينة.
كيف تُوائم الاستراتيجية عبر عدة شركات؟
لتلخيص أبرز النتائج المستخلصة من هذه الحالة، إليك إجابة عملية حول كيفية تمكّن مجموعات الشركات متعددة الكيانات من تحقيق مواءمة استراتيجية متسقة مع الحفاظ على الاستقلالية التشغيلية:
- حدّد مرساة حوكمة واضحة – أنشئ مكتب استراتيجية مركزيًا يتمتع بالسلطة اللازمة للحفاظ على الأطر وإيقاع العمل ومعايير الأداء عبر الشركات.
- قم بتوحيد هياكل بطاقة الأداء – استخدم قوالب مشتركة للأهداف وKPI (مؤشر الأداء الرئيسي) والملفات الزمنية، مع السماح بتكييفات مضبوطة لكل قطاع أو وحدة أعمال.
- اربط المساهمات عبر المستويات – تأكد من أن KPI على مستوى وحدة الأعمال تُغذّي أهداف القطاع والمجموعة، بحيث يمكن تجميع التقدم والأداء بشفافية.
- اعتمد نظامًا واحدًا للاستراتيجية – استخدم منصة مثل بي إس سي ديزاينر لتجميع الأهداف وKPI والمبادرات والملكية ودورات المراجعة في مساحة واحدة محكومة.
من دراسة الحالة إلى التطبيق العملي
تعرّف على كيفية تطبيق منصة BSC Designer عملياً لبناء هيكل استراتيجي قوي، وضمان المواءمة الاستراتيجية، وتمكين مراقبة الأداء الفعّالة.
تنزيل ملف PDF 
تسجيللا تتردد في التواصل مع فريق BSC Designer لمناقشة التحديات الخاصة بك.
برنامج BSC Designer هو برنامج تنفيذ الاستراتيجية الذي يعزز صياغة وتنفيذ الاستراتيجية من خلال KPIs وخرائط الاستراتيجية ولوحات التحكم. نظامنا الخاص بـ تنفيذ الاستراتيجية يوجه الشركات في التطبيق العملي للتخطيط الاستراتيجي.