بطاقة الأداء اللوجستية مع مثال لخريطة الاستراتيجية و KPIs (مؤشرات الأداء الرئيسية)

تمر صناعة الخدمات اللوجستية بفترة من عدم اليقين تتسم بزيادة تكاليف العمالة والاضطراب من الوافدين الجدد.

في حين أن الأتمتة تعتبر حجر الزاوية الواضح لاستراتيجية لوجستية فعالة، فإن التحدي الرئيسي يكمن في مواءمة مبادرات الأتمتة والرقمنة مع الاستراتيجية العامة مع مراعاة الطموحات الاستراتيجية لأصحاب المصلحة والسيناريوهات المحتملة.

في هذه المقالة، سنناقش استراتيجية عامة مع KPIs يمكن للاستراتيجيين من شركات النقل والخدمات اللوجستية استخدامها لإنشاء استراتيجية تغيير لمؤسستهم.

تحديات الاستراتيجيين في مجال اللوجستيات

كما نوقش في دليل تنفيذ الاستراتيجية، للتنقل بنجاح في بيئة غير مؤكدة، تحتاج شركات النقل واللوجستيات إلى:

• إسقاط القوى المحركة للصناعة على أعمالهم.
• تحليل أصحاب المصلحة المعنيين واحتياجاتهم.
• ضمان الشفافية المطلوبة للحكم والإبلاغ عن الاستدامة.
• رسم الأهداف على مستوى عالٍ وتحديد المخاطر.
• قياس القيمة كما يدركها أصحاب المصلحة.
• مواءمة الأهداف والمبادرات مع استراتيجية سلسلة التوريد الشاملة.
• مواءمة الأهداف والمبادرات مع بطاقات الأداء الخاصة بـ التخزين والمشتريات.
• تقسيم الأهداف العالية المستوى إلى أهداف فرعية أكثر تحديداً.

القوى الدافعة لصناعة الخدمات اللوجستية

وفقًا لـ PWC¹، فإن القوى الدافعة الرئيسية لصناعة الخدمات اللوجستية هي:

• نقص العمالة.
• المتطلبات الناشئة للعملاء، مثل الحاجة إلى التسليم الأسرع، التخصيص، وتعدد القنوات.
• المنافسة من الوافدين الجدد: نماذج الأعمال “التشاركية” لمعالجة تحدي التسليم في الميل الأخير، الموردين الذين يتنوعون في الخدمات اللوجستية.

تشمل استراتيجيات الاستجابة النموذجية:

• الأتمتة
• تحليل البيانات
• الاستثمار في خبرة تكنولوجيا المعلومات
• التوحيد والاستعداد للإنترنت المادي

تتداخل هذه النتائج مع الرؤى من تقرير ماكينزي²:

• استخدام الأتمتة لتقليل الاعتماد على سوق العمل
• نمو الطلب من التجارة الإلكترونية
• تحدي إدارة الطلب المتذبذب
• التحديات المتعلقة بالأتمتة: تنفيذ المعدات المثلى في تصميم المستودعات، تدريب الموظفين، والصيانة الدورية، إلخ.

بالإضافة إلى تحليل القوى الدافعة العامة، يُنصح باستخدام هذه الأطر للتخطيط الاستراتيجي لفهم أفضل للعوامل المحددة لشركتك اللوجستية:

• تحليل أصحاب المصلحة لإعطاء الأولوية لاحتياجات الأطراف المعنية.
• PESTEL لتحليل العوامل الخارجية مثل الأحداث الجوية القاسية وتأثيرها على الخدمات اللوجستية.
• قوى بورتر الخمس لفهم البيئة التنافسية.
• مصفوفة أنسوف لتقييم استراتيجيات التنويع البديلة بشكل كمي.

مواءمة بطاقة الأداء اللوجستية مع بطاقات الأداء الوظيفية ذات الصلة

تم بالفعل وصف بعض القوى الدافعة واستراتيجيات الاستجابة بشكل جيد ضمن بطاقات الأداء الوظيفية/الاستراتيجية الأخرى:

• استراتيجية سلسلة التوريد
• استراتيجية المشتريات
• KPI (مؤشر الأداء الرئيسي) التخزين

في هيكلية الاستراتيجية المبنية على بطاقات الأداء المواءمة، وبدلاً من نسخ المؤشرات وبياناتها من تلك البطاقات إلى بطاقة الأداء اللوجستية، يمكننا مواءمة بطاقات الأداء من خلال الأهداف الموحدة.

على سبيل المثال، يُعد بيئة العمل الآمنة أحد عوامل النجاح في الاحتفاظ بالمواهب في الشركة. وبدلاً من وصف استراتيجية السلامة في بطاقة الأداء اللوجستية بالتفصيل، يمكننا مواءمة بطاقتي أداء السلامة واللوجستيات من خلال الهدف الموحد “الوعي بالسلامة”.

في هذه الحالة، يتم استخدام الأداء المتأخر لهدف “الوعي بالسلامة” من بطاقة أداء “السلامة” كمؤشر رائد لهدف “الاحتفاظ بالمواهب” في بطاقة الأداء اللوجستية.

بطاقة الأداء 'اللوجستيات' (هدف 'الاحتفاظ بالمواهب') تم مواءمتها مع بطاقة الأداء 'السلامة' من خلال مؤشر 'الوعي بالسلامة'. المصدر: قالب استراتيجية اللوجستيات.

المواءمة بين الاستراتيجيات متعددة المستويات. في قالبنا:

• بطاقة الأداء لاستراتيجية اللوجستيات مواءمة مع استراتيجية سلسلة التوريد، و
• استراتيجية سلسلة التوريد مواءمة مع بطاقة أداء الحوكمة.

تُسهل هيكلية الاستراتيجية المبنية على بطاقة الأداء المواءمة التخطيط للسيناريوهات:

• أنشئ بطاقات أداء للاستراتيجية لسيناريوهات مختلفة
• ضع استراتيجيات الوقاية والاستجابة
• إذا حدث سيناريو محدد، قم بمواءمة بطاقة الأداء الاستراتيجية المطلوبة مع الاستراتيجية الحالية

نصائح عملية:

• يمكن للمستخدمين استكشاف مزيد من التفاصيل حول الهدف المواءم من خلال النقر على اسم بطاقة الأداء المصدر.
• في القالب، تم مواءمة بطاقات الأداء لغرض العرض فقط؛ أما في الاستخدام الفعلي، تأكد من إنشاء جميع بطاقات الأداء في حسابك أولاً ثم قم بمواءمتها.
• اطلع على دراسة الحالة التي توضح كيف عززت شركة لوجستيات طرف ثالث (3PL) مواءمتها الاستراتيجية وإدارة المخاطر من خلال تطبيق نهج بطاقة الأداء المتوازن.

الشفافية والامتثال

يزداد دور الامتثال التنظيمي في جميع أنحاء العالم. على سبيل المثال، تتطلب لائحة التقرير عن الاستدامة الأوروبية³ أن تكون الاستراتيجية أكثر شفافية من حيث أصحاب المصلحة والحوكمة والاستراتيجية ومؤشرات الأداء.

على المستوى العملي لاستراتيجية اللوجستيات، يعني ذلك:

• وجود استراتيجية رسمية كما نناقش أدناه.
• ضمان الوصول إلى الاستراتيجية المطلوبة وبطاقات الأداء الوظيفية لأصحاب المصلحة. قد يكون ذلك من خلال تقارير للمشرعين أو الوصول المباشر لأجزاء معينة من الاستراتيجية للشركاء.
• تتبع والإبلاغ عن مقاييس الأداء المعتمدة داخليًا أو إطار تقرير المشرعين المعتمد.

خريطة الاستراتيجية للوجستيات

الجزء الرئيسي من قالب استراتيجية اللوجستيات هو خريطة الاستراتيجية. إليك بعض الأفكار لفهم هيكله وتطبيقه العملي.

منظور الخريطة

خريطة الاستراتيجية مقسمة إلى أربعة مناظير (يمكن إضافة المزيد من المناظير إذا لزم الأمر):

• يعتبر منظور “التعلم والنمو” و”الداخلي” “المحركات” للاستراتيجية. قمنا بصياغة أهداف التغيير والمبادرات هناك لتحسين اللوجستيات.
• يعتبر منظور “العميل” و”المالية” “النتائج” للاستراتيجية. قمنا بصياغة تصور اللوجستيات من قبل أصحاب المصلحة الداخليين والخارجيين، بالإضافة إلى النتائج المالية المتوقعة هناك.

الأربعة مناظير لخريطة استراتيجية اللوجستيات. المصدر: نموذج استراتيجية اللوجستيات.

الأهداف على الخريطة

تمثل المستطيلات داخل المنظورات على الخريطة أهداف استراتيجية الخدمات اللوجستية.

• توجد أسفل اسم الهدف مباشرةً منطقة خضراء ورمادية تُظهر، على التوالي، الأداء الرائد والمتأخر للهدف الذي يتم حسابه باستخدام المؤشرات الرائدة والمتأخرة المتوائمة مع الهدف.
• يمكن ربط الأهداف بصريًا وعن طريق البيانات. إذا تم ربطها عن طريق البيانات، فإن مخرجات أحد الأهداف ستساهم في هدف آخر كمدخل (مؤشر رائد).

المؤشرات الرائدة والمتأخرة

الخطوط الخضراء والرمادية أسفل الأهداف هي المؤشرات الرائدة والمتأخرة.

الهدف 'التسليم والإرجاع السريع' تم قياسه باستخدام المؤشرات الرائدة والمتأخرة. المصدر: قالب استراتيجية الخدمات اللوجستية.

على سبيل المثال، بالنسبة لهدف “العملاء: التسليم والإرجاع السريع” لدينا:

• عدد من المؤشرات الرائدة التي تقيس عوامل نجاح التسليم الفعال، و
• مؤشر “رضا العملاء” الذي يقيس مستوى رضا العملاء المحقق.

في بعض الحالات، بدلاً من صياغة مؤشر رائد، نقوم بصياغة عامل نجاح. انظر، على سبيل المثال، “التسليم والإرجاع متعدد القنوات” لنفس الهدف.

تحديد المخاطر

التعريف المناسب للمخاطر يوفر لفريق اللوجستيات السياق الضروري للتنفيذ. في القالب، هناك عدد من الأهداف مع مخاطر محددة.

Risks defined for 'IT expertise' and 'Equipment maintenance' goal. المصدر: Logistics Strategy Template.

على سبيل المثال:

• تم تحديد خطر “أنظمة تكنولوجيا المعلومات القديمة” لهدف “خبرة تكنولوجيا المعلومات”، أو
• تم تحديد خطر “الطلب المتقلب” في سياق هدف “العملاء: التسليم السريع والإرجاع”.

يمكننا تطوير المخاطر بشكل أكبر:

• مواءمة مؤشرات الأداء مع المخاطر،
• إضافة خطة لتخفيف المخاطر،
• تحديد التبعية بين المخاطر والمبادرات،
• إدراج المخاطر وحالة تخفيفها على لوحة المعلومات.

خطط العمل والمبادرات

لبعض الأهداف، تم تحديد خطط العمل على المستوى العالي.

مبادرات متوائمة مع هدف 'التميز في العمليات'. المصدر: Logistics Strategy Template.

• انظر، على سبيل المثال، مبادرات “تحسين التسليم في الميل الأخير” و”النظر في نماذج أعمال ‘المشاركة'” المتوائمة مع أهداف “التميز في العمليات”.

تتطلب هذه المبادرات تحليلاً إضافياً ويمكن تطويرها بشكل أكبر إلى خطط عمل شاملة مع السمات المطلوبة لإدارة المشاريع.

المبادرة 'تحسين التسليم في الميل الأخير' قد تم قياسها بمواءمة KPI. المصدر: Logistics Strategy Template.

مؤشرات الأداء الرئيسية للخدمات اللوجستية

يتضمن النموذج مؤشرات الأداء الرئيسية العامة للخدمات اللوجستية. أدناه، نناقش بعض أفضل الممارسات لاستخدام هذه المؤشرات. لمزيد من الأفكار، اطلع على دليل مؤشرات الأداء الرئيسية.

الإعداد الأساسي

لكل مؤشر بعض الخصائص الأساسية:

• اسم المؤشر، الوصف، ووحدات القياس.
• يتم إعداد المؤشر ليتم تحديثه وفقًا لفترة معينة (انظر “فترة التحديث” في محرر القيم).
• تم إدخال عينة من البيانات للمؤشرات في القالب يدويًا عبر علامة تبويب البيانات ومحرر القيم؛ في حالات الاستخدام الفعلي، هناك عدد من الطرق لـ أتمتة إدخال البيانات.

Change the view of KPIs table in Logistics scorecard. المصدر: Logistics Strategy Template.

يمكن تعديل عرض علامة تبويب KPIs عن طريق اختيار ملف عرض مختلف. على سبيل المثال:

• بسيط لأغراض العرض
• تأثير لتحليل الأوزان المطلقة والملائمة
• مبادرات للتركيز على خطط العمل

الصيغ لمؤشرات الأداء الرئيسية (KPI)

'معدل استخدام المقطورة' محسوب باستخدام صيغة. المصدر: نموذج استراتيجية اللوجستيات.

بعض المؤشرات تحسب باستخدام بيانات مؤشرات أخرى:

• يحسب المؤشر “معدل استخدام المقطورة” باستخدام الصيغة ([السعة المستخدمة، م3/كجم] / [السعة الكلية، م3/كجم]) * 100.
• تطبق نتائج الحسابات على القيمة الحالية للمؤشر.
• يمكن تعديل الهدف لهذا المؤشر يدويًا.
• المؤشرات المستخدمة في الحساب يتم تحديدها على أنها “مؤشرات بيانات أولية”، مما يعني أنها لا تساهم في أداء بطاقة الأداء بشكل مباشر.

مقياس الأداء – التطبيع

يتم استخدام الحد الأدنى/الأقصى للمقياس (الأساس/الهدف) لتطبيع المؤشر من خلال حساب أدائه (التقدم) وجعل المؤشرات قابلة للمقارنة.

مثال على مؤشر بوظيفة الأداء غير الخطية. المصدر: قالب استراتيجية اللوجستيات.

• تستخدم معظم المؤشرات، مثل، على سبيل المثال، “دقة التسليم”، تعظيم خطي كوظيفة أداء. في هذه الحالة، مع زيادة القيمة الحالية، يزداد الأداء.
• تستخدم بعض المؤشرات، مثل “العناصر المفقودة/التالفة أثناء النقل” التقليل الخطي كوظيفة أداء، في هذه الحالة، مع انخفاض القيمة الحالية، يزداد الأداء.
• تستخدم المؤشرات مثل “الصيانة المبرمجة المكتملة” وظيفة الأداء غير الخطية. في هذه الحالة الخاصة، يُخبر فريق الاستراتيجية أنه لكي يكون في المنطقة الخضراء، يجب صيانة معظم المعدات في الوقت المحدد.
• لحالات معينة، يمكن تعريف وظيفة أداء مخصصة للمؤشر.

أوزان المؤشرات

وزن المؤشر يحدد تأثيره على أداء الهدف الرئيسي.

يتم حساب أداء 'التفوق في العمليات' كمتوسط مرجح لمؤشرين. المصدر: قالب استراتيجية اللوجستيات.

• على سبيل المثال، يتم مواءمة مؤشرين مع هدف “التفوق في العمليات”.
• المؤشر “دقة التسليم” لديه وزن 70%، بينما المؤشر “معدل استخدام المقطورة” لديه وزن 30%.
• يتم تكوين حساب أداء “التفوق في العمليات” كـ “متوسط مرجح”، وسيتم استخدام أداء المؤشرات الداخلية وفقًا لأوزانها.

إذا كنت تخطط لاستخدام نفس معايير التقييم لعدة موردين، فكر في استخدام وظيفة النسخ والمزامنة، التي تساعد في الحفاظ على قوالب التقييم المنشأة متزامنة مع مجموعة المقاييس المستخدمة لتقييم الموردين المحددين.

لوحات القيادة للخدمات اللوجستية

يشمل النموذج مثالاً على لوحة القيادة للخدمات اللوجستية.

مثال على لوحة الأداء للخدمات اللوجستية. المصدر: قالب استراتيجية الخدمات اللوجستية.

تشمل مكوناته الرئيسية:

• مخططات KPI لبعض المؤشرات لإظهار حالتها الحالية وديناميكيتها.
• مخططات قياس مع خط الأساس، الهدف، والقيمة الحالية.
• مخطط رادار لـ “العملاء: التسليم السريع والإرجاع” لتصور أداء المؤشرات التي تساهم في رضا العملاء.
• مخطط نظرة عامة لـ “معدل استخدام المقطورة” لإظهار تطور حالة KPI بمرور الوقت.
• قوائم المبادرات والمخاطر المرتبطة بهذه بطاقة أداء الاستراتيجية.

يمكن تخصيص هذه لوحة القيادة وفقًا لشركة الخدمات اللوجستية المحددة.

الجلسة: 'مقدمة إلى بطاقة الأداء المتوازن من قبل BSC Designer' متاحة كجزء من برنامج التعلم المستمر لـ BSC Designer، وتقدم كلاً من ورشة عمل عبر الإنترنت وفي الموقع. اقرأ المزيد....

ملخص: حالات الاستخدام لبطاقة الأداء لاستراتيجية اللوجستيات

فيما يلي حالات الاستخدام العملية لبطاقة الأداء لاستراتيجية اللوجستيات:

• تتبع الأداء باستخدام مؤشرات الأداء ولوحات البيانات. يتولى البرنامج جزء الحسابات ويحافظ على إعلام أصحاب المصلحة من خلال إرسال الإشعارات.
• مشاركة بطاقة الأداء اللوجستية أو أجزاء منها مع الموردين والمقاولين لتحقيق امتثال وشفافية أفضل.
• عرض استراتيجية اللوجستيات على أصحاب المصلحة الداخليين والخارجيين باستخدام خريطة الاستراتيجية ولوحات البيانات كأدوات الاتصال الرئيسية.
• إنشاء مصدر ثقة واحد حول الاستراتيجية من خلال تجميع جميع بطاقات الأداء المتعلقة بسلسلة التوريد في مكان واحد.

تحقيق الشفافية المطلوبة من تقارير الاستدامة وأصحاب المصلحة الآخرين.

حالات الاستخدام في اللوجستيات

تعلم كيف تقوم المنظمات في قطاع اللوجستيات بتنفيذ الاستراتيجية باستخدام بي إس سي ديزاينر كمنصة أتمتة للاستراتيجية.

استخدم قالب قالب استراتيجية اللوجستيات

يساعد BSC Designer المؤسسات في تنفيذ استراتيجياتها المعقدة:

1. سجل للحصول على خطة مجانية على المنصة.
2. استخدم قالب قالب استراتيجية اللوجستيات كنقطة بداية. ستجده في جديد > بطاقة أداء جديدة > المزيد من القوالب.
3. اتبع نظام تنفيذ الاستراتيجية الخاص بنا لمواءمة أصحاب المصلحة والطموحات الاستراتيجية في استراتيجية شاملة.

ابدأ اليوم وشاهد كيف يمكن لـ BSC Designer تبسيط تنفيذ استراتيجيتك!

Alexis Savkín

أليكسيس سافكين هو مستشار استراتيجي أول والرئيس التنفيذي لمنصة BSC Designer، وهي منصة بطاقة الأداء المتوازن. يتمتع بخبرة تزيد عن 20 عامًا في هذا المجال، مع خلفية في الرياضيات التطبيقية وتكنولوجيا المعلومات. أليكسيس هو مؤلف “نظام تنفيذ الاستراتيجية”. نشر أكثر من 100 مقالة حول الاستراتيجية وقياس الأداء، ويتحدث بانتظام في فعاليات القطاع، وغالبًا ما يتم الاستشهاد بأعماله في الأبحاث الأكاديمية.