بطاقة الأداء اللوجستية مع مثال لخريطة الاستراتيجية و KPIs (مؤشرات الأداء الرئيسية)

تمر صناعة الخدمات اللوجستية بفترة من عدم اليقين تتسم بزيادة تكاليف العمالة والاضطراب من الوافدين الجدد.

في حين أن الأتمتة تعتبر حجر الزاوية الواضح لاستراتيجية لوجستية فعالة، فإن التحدي الرئيسي يكمن في مواءمة مبادرات الأتمتة والرقمنة مع الاستراتيجية العامة مع مراعاة الطموحات الاستراتيجية لأصحاب المصلحة والسيناريوهات المحتملة.

في هذه المقالة، سنناقش استراتيجية عامة مع KPIs يمكن للاستراتيجيين من شركات النقل والخدمات اللوجستية استخدامها لإنشاء استراتيجية تغيير لمؤسستهم.

تحديات الاستراتيجيين في مجال اللوجستيات

كما نوقش في دليل تنفيذ الاستراتيجية، للتنقل بنجاح في بيئة غير مؤكدة، تحتاج شركات النقل واللوجستيات إلى:

• إسقاط القوى المحركة للصناعة على أعمالهم.
• تحليل أصحاب المصلحة المعنيين واحتياجاتهم.
• ضمان الشفافية المطلوبة للحكم والإبلاغ عن الاستدامة.
• رسم الأهداف على مستوى عالٍ وتحديد المخاطر.
• قياس القيمة كما يدركها أصحاب المصلحة.
• مواءمة الأهداف والمبادرات مع استراتيجية سلسلة التوريد الشاملة.
• مواءمة الأهداف والمبادرات مع بطاقات الأداء الخاصة بـ التخزين والمشتريات.
• تقسيم الأهداف العالية المستوى إلى أهداف فرعية أكثر تحديداً.

القوى الدافعة لصناعة الخدمات اللوجستية

وفقًا لـ PWC¹، فإن القوى الدافعة الرئيسية لصناعة الخدمات اللوجستية هي:

• نقص العمالة.
• المتطلبات الناشئة للعملاء، مثل الحاجة إلى التسليم الأسرع، التخصيص، وتعدد القنوات.
• المنافسة من الوافدين الجدد: نماذج الأعمال “التشاركية” لمعالجة تحدي التسليم في الميل الأخير، الموردين الذين يتنوعون في الخدمات اللوجستية.

تشمل استراتيجيات الاستجابة النموذجية:

• الأتمتة
• تحليل البيانات
• الاستثمار في خبرة تكنولوجيا المعلومات
• التوحيد والاستعداد للإنترنت المادي

تتداخل هذه النتائج مع الرؤى من تقرير ماكينزي²:

• استخدام الأتمتة لتقليل الاعتماد على سوق العمل
• نمو الطلب من التجارة الإلكترونية
• تحدي إدارة الطلب المتذبذب
• التحديات المتعلقة بالأتمتة: تنفيذ المعدات المثلى في تصميم المستودعات، تدريب الموظفين، والصيانة الدورية، إلخ.

بالإضافة إلى تحليل القوى الدافعة العامة، يُنصح باستخدام هذه الأطر للتخطيط الاستراتيجي لفهم أفضل للعوامل المحددة لشركتك اللوجستية:

• تحليل أصحاب المصلحة لإعطاء الأولوية لاحتياجات الأطراف المعنية.
• PESTEL لتحليل العوامل الخارجية مثل الأحداث الجوية القاسية وتأثيرها على الخدمات اللوجستية.
• قوى بورتر الخمس لفهم البيئة التنافسية.
• مصفوفة أنسوف لتقييم استراتيجيات التنويع البديلة بشكل كمي.

مواءمة بطاقة أداء اللوجستيات مع بطاقات الأداء الوظيفية ذات الصلة

بعض القوى الدافعة واستراتيجيات الاستجابة موصوفة بالفعل بشكل جيد ضمن بطاقات الأداء الوظيفية/الاستراتيجية الأخرى:

• استراتيجية سلسلة التوريد
• استراتيجية المشتريات
• مؤشرات الأداء الرئيسية للتخزين

في هيكل الاستراتيجية المعتمد على بطاقات الأداء المواءمة، بدلاً من نسخ المؤشرات وبياناتها من تلك البطاقات إلى بطاقة أداء اللوجستيات، يمكننا مواءمة بطاقات الأداء من خلال الأهداف الموحدة.

على سبيل المثال، بيئة العمل الآمنة هي أحد عوامل النجاح في الاحتفاظ بالمواهب في الشركة. بدلاً من وصف استراتيجية السلامة في بطاقة أداء اللوجستيات بالتفصيل، يمكننا مواءمة بطاقات أداء السلامة واللوجستيات من خلال الهدف الموحد “الوعي بالسلامة”.

في هذه الحالة، يتم استخدام أداء الهدف “الوعي بالسلامة” المتأخر من بطاقة أداء “السلامة” كمؤشر رئيسي لـ “الاحتفاظ بالمواهب” في بطاقة أداء اللوجستيات.

بطاقة أداء 'اللوجستيات' (هدف 'الاحتفاظ بالمواهب') مواءمة مع بطاقة أداء 'السلامة' بواسطة مؤشر 'الوعي بالسلامة'. المصدر: قالب استراتيجية اللوجستيات.

المواءمة بين الاستراتيجيات متعددة المستويات. في قالبنا:

• بطاقة أداء استراتيجية اللوجستيات مواءمة مع استراتيجية سلسلة التوريد، و
• استراتيجية سلسلة التوريد مواءمة مع بطاقة أداء الحوكمة.

هيكل الاستراتيجية المعتمد على بطاقة الأداء المواءمة يسهل تخطيط السيناريوهات:

• إنشاء بطاقات أداء استراتيجية لسيناريوهات مختلفة
• صياغة استراتيجيات الوقاية والاستجابة
• إذا حدث سيناريو محدد، مواءمة بطاقة الاستراتيجية المطلوبة مع الاستراتيجية الحالية

نصائح عملية:

• يمكن للمستخدمين استكشاف المزيد من التفاصيل حول الهدف المواءم بالنقر على اسم بطاقة الأداء المصدر.
• في القالب، يتم مواءمة بطاقات الأداء لأغراض العرض؛ في حالة الاستخدام الواقعية، تأكد من إنشاء جميع بطاقات الأداء في حسابك أولاً ثم مواءمتها.

الشفافية والامتثال

يزداد دور الامتثال التنظيمي في جميع أنحاء العالم. على سبيل المثال، تتطلب لائحة التقارير المتعلقة بالاستدامة الأوروبية ³ أن تكون الاستراتيجية أكثر شفافية من حيث أصحاب المصلحة، والحكومة، والاستراتيجية، ومؤشرات الأداء.

على المستوى العملي لاستراتيجية اللوجستيات، يعني ذلك:

• وجود استراتيجية رسمية كما نناقش أدناه.
• ضمان الوصول إلى الاستراتيجية المطلوبة وبطاقات الأداء الوظيفية لأصحاب المصلحة. قد يكون ذلك من خلال تقارير للمراقبين أو الوصول المباشر إلى أجزاء معينة من الاستراتيجية للشركاء.
• تتبع ورفع تقارير مؤشرات الأداء المعتمدة داخليًا أو إطار عمل التقارير الذي أنشأه المراقب.

خريطة الاستراتيجية للوجستيات

الجزء الرئيسي من قالب استراتيجية اللوجستيات هو خريطة الاستراتيجية. إليك بعض الأفكار لفهم هيكله وتطبيقه العملي.

منظور الخريطة

خريطة الاستراتيجية مقسمة إلى أربعة مناظير (يمكن إضافة المزيد من المناظير إذا لزم الأمر):

• يعتبر منظور “التعلم والنمو” و”الداخلي” “المحركات” للاستراتيجية. قمنا بصياغة أهداف التغيير والمبادرات هناك لتحسين اللوجستيات.
• يعتبر منظور “العميل” و”المالية” “النتائج” للاستراتيجية. قمنا بصياغة تصور اللوجستيات من قبل أصحاب المصلحة الداخليين والخارجيين، بالإضافة إلى النتائج المالية المتوقعة هناك.

الأربعة مناظير لخريطة استراتيجية اللوجستيات. المصدر: نموذج استراتيجية اللوجستيات.

الأهداف على الخريطة

المستطيلات داخل وجهات النظر على الخريطة تمثل أهداف استراتيجية اللوجستيات.

• تحت اسم الهدف مباشرة يوجد قسم باللون الأخضر والرمادي يظهر، على التوالي، الأداء المتقدم والمتراجع للهدف الذي يُحتسب باستخدام مؤشرات متقدمة ومتراجعة متوائمة مع الهدف.
• يمكن توصيل الأهداف بصرياً وعن طريق البيانات. إذا تم توصيلها عن طريق البيانات، فإن ناتج أحد الأهداف سيساهم في هدف آخر كمدخل (مؤشر متقدم).

المؤشرات القائدة والمتأخرة

الخطوط الخضراء والرمادية أسفل الأهداف هي المؤشرات القائدة والمتأخرة.

الهدف 'التسليم السريع والإرجاع' الذي يتم قياسه بالمؤشرات القائدة والمتأخرة. المصدر: قالب استراتيجية الخدمات اللوجستية.

على سبيل المثال، بالنسبة لهدف “العملاء: التسليم السريع والإرجاع” لدينا:

• عدد من المؤشرات القائدة التي تقيس عوامل النجاح للتسليم الفعّال، و
• مؤشر “رضا العملاء” الذي يقيس مستوى رضا العملاء المحقق.

في بعض الحالات، بدلاً من صياغة مؤشر قائد، نقوم بصياغة عامل نجاح. راجع، على سبيل المثال، “التسليم والإرجاع عبر القنوات المتعددة” لنفس الهدف.

تحديد المخاطر

التعريف المناسب للمخاطر يوفر لفريق اللوجستيات السياق الضروري للتنفيذ. في القالب، هناك عدد من الأهداف مع مخاطر محددة.

Risks defined for 'IT expertise' and 'Equipment maintenance' goal. المصدر: Logistics Strategy Template.

على سبيل المثال:

• تم تحديد خطر “أنظمة تكنولوجيا المعلومات القديمة” لهدف “خبرة تكنولوجيا المعلومات”، أو
• تم تحديد خطر “الطلب المتقلب” في سياق هدف “العملاء: التسليم السريع والإرجاع”.

يمكننا تطوير المخاطر بشكل أكبر:

• مواءمة مؤشرات الأداء مع المخاطر،
• إضافة خطة لتخفيف المخاطر،
• تحديد التبعية بين المخاطر والمبادرات،
• إدراج المخاطر وحالة تخفيفها على لوحة المعلومات.

خطط العمل والمبادرات

لبعض الأهداف، تم تحديد خطط العمل على المستوى العالي.

مبادرات متوائمة مع هدف 'التميز في العمليات'. المصدر: Logistics Strategy Template.

• انظر، على سبيل المثال، مبادرات “تحسين التسليم في الميل الأخير” و”النظر في نماذج أعمال ‘المشاركة'” المتوائمة مع أهداف “التميز في العمليات”.

تتطلب هذه المبادرات تحليلاً إضافياً ويمكن تطويرها بشكل أكبر إلى خطط عمل شاملة مع السمات المطلوبة لإدارة المشاريع.

المبادرة 'تحسين التسليم في الميل الأخير' قد تم قياسها بمواءمة KPI. المصدر: Logistics Strategy Template.

مؤشرات الأداء الرئيسية للخدمات اللوجستية

يتضمن النموذج مؤشرات الأداء الرئيسية العامة للخدمات اللوجستية. أدناه، نناقش بعض أفضل الممارسات لاستخدام هذه المؤشرات. لمزيد من الأفكار، اطلع على دليل مؤشرات الأداء الرئيسية.

الإعداد الأساسي

لكل مؤشر بعض الخصائص الأساسية:

• اسم المؤشر، الوصف، ووحدات القياس.
• يتم إعداد المؤشر ليتم تحديثه وفقًا لفترة معينة (انظر “فترة التحديث” في محرر القيم).
• تم إدخال عينة من البيانات للمؤشرات في القالب يدويًا عبر علامة تبويب البيانات ومحرر القيم؛ في حالات الاستخدام الفعلي، هناك عدد من الطرق لـ أتمتة إدخال البيانات.

Change the view of KPIs table in Logistics scorecard. المصدر: Logistics Strategy Template.

يمكن تعديل عرض علامة تبويب KPIs عن طريق اختيار ملف عرض مختلف. على سبيل المثال:

• بسيط لأغراض العرض
• تأثير لتحليل الأوزان المطلقة والملائمة
• مبادرات للتركيز على خطط العمل

الصيغ لمؤشرات الأداء الرئيسية (KPI)

'معدل استخدام المقطورة' محسوب باستخدام صيغة. المصدر: نموذج استراتيجية اللوجستيات.

بعض المؤشرات تحسب باستخدام بيانات مؤشرات أخرى:

• يحسب المؤشر “معدل استخدام المقطورة” باستخدام الصيغة ([السعة المستخدمة، م3/كجم] / [السعة الكلية، م3/كجم]) * 100.
• تطبق نتائج الحسابات على القيمة الحالية للمؤشر.
• يمكن تعديل الهدف لهذا المؤشر يدويًا.
• المؤشرات المستخدمة في الحساب يتم تحديدها على أنها “مؤشرات بيانات أولية”، مما يعني أنها لا تساهم في أداء بطاقة الأداء بشكل مباشر.

مقياس الأداء – التطبيع

يتم استخدام الحد الأدنى/الأقصى للمقياس (الأساسي/المستهدف) لتطبيع المؤشر عن طريق حساب أدائه (التقدم) وجعل المؤشرات قابلة للمقارنة.

مثال على مؤشر بوظيفة أداء غير خطية. المصدر: قالب استراتيجية اللوجستيات.

• تستخدم معظم المؤشرات، مثل “الدقة في التسليم”، التعظيم الخطي كوظيفة أداء. في هذه الحالة، مع زيادة القيمة الحالية، يزداد الأداء.
• تستخدم بعض المؤشرات، مثل “العناصر المفقودة/التالفة أثناء النقل”، التقليل الخطي كوظيفة أداء. في هذه الحالة، مع انخفاض القيمة الحالية، يزداد الأداء.
• تستخدم المؤشرات مثل “إكمال الصيانة المبرمجة” وظيفة أداء غير خطية. في هذه الحالة بالذات، تخبر فريق الاستراتيجية أنه لكي يكون في المنطقة الخضراء، يجب صيانة معظم المعدات في الوقت المحدد.
• في حالات معينة، يمكن تحديد وظيفة أداء مخصصة لمؤشر معين.

أوزان المؤشرات

وزن المؤشر يحدد تأثيره على أداء الهدف الرئيسي.

يتم حساب أداء 'التميز في العمليات' كمعدل متوسط مرجح لمؤشرين. المصدر: نموذج استراتيجية اللوجستيات.

• على سبيل المثال، يتماشى مؤشرين مع هدف “التميز في العمليات”.
• المؤشر “دقة التسليم” له وزن 70%، بينما المؤشر “معدل استخدام المقطورة” له وزن 30%.
• يتم تكوين حساب أداء “التميز في العمليات” على أنه “متوسط مرجح”، وبالتالي سيتم استخدام أداء المؤشرات بالداخل وفقًا لأوزانها.

لوحات القيادة للخدمات اللوجستية

يشمل النموذج مثالاً على لوحة القيادة للخدمات اللوجستية.

مثال على لوحة الأداء للخدمات اللوجستية. المصدر: قالب استراتيجية الخدمات اللوجستية.

تشمل مكوناته الرئيسية:

• مخططات KPI لبعض المؤشرات لإظهار حالتها الحالية وديناميكيتها.
• مخططات قياس مع خط الأساس، الهدف، والقيمة الحالية.
• مخطط رادار لـ “العملاء: التسليم السريع والإرجاع” لتصور أداء المؤشرات التي تساهم في رضا العملاء.
• مخطط نظرة عامة لـ “معدل استخدام المقطورة” لإظهار تطور حالة KPI بمرور الوقت.
• قوائم المبادرات والمخاطر المرتبطة بهذه بطاقة أداء الاستراتيجية.

يمكن تخصيص هذه لوحة القيادة وفقًا لشركة الخدمات اللوجستية المحددة.

جلسة التدريب: 'مقدمة إلى بطاقة الأداء المتوازن من قبل BSC Designer' تُقدم كجزء من برنامجنا التعليمي المستمر وتشمل مع اشتراك BSC Designer.

يتم تقديم جلسات التدريب أسبوعيًا عبر Zoom، توفر رؤى عملية وإرشادات شخصية. عند الانتهاء، يتلقى المشاركون شهادة حضور. استكشف جميع جلسات التدريب المتاحة هنا.

ملخص: حالات استخدام بطاقة الأداء لاستراتيجية اللوجستيات

فيما يلي حالات الاستخدام العملية لبطاقة الأداء لاستراتيجية اللوجستيات:

• تتبع الأداء باستخدام مؤشرات الأداء الرئيسية ولوحات المعلومات. يتولى البرنامج جزء الحساب ويحافظ على إبلاغ أصحاب المصلحة عن طريق إرسال الإشعارات.
• مشاركة بطاقة أداء اللوجستيات أو أجزاء منها مع الموردين والمقاولين لتحقيق امتثال وشفافية أفضل.
• عرض استراتيجية اللوجستيات على أصحاب المصلحة الداخليين والخارجيين باستخدام خريطة الاستراتيجية ولوحات المعلومات كأدوات الاتصال الرئيسية.
• إنشاء مصدر ثقة واحد حول الاستراتيجية من خلال جمع جميع بطاقات الأداء المتعلقة بسلسلة التوريد في مكان واحد.

تحقيق الشفافية المطلوبة من خلال تقارير الاستدامة وأصحاب المصلحة الآخرين.

استخدم قالب قالب استراتيجية اللوجستيات

يساعد BSC Designer المؤسسات في تنفيذ استراتيجياتها المعقدة:

1. سجل للحصول على خطة مجانية على المنصة.
2. استخدم قالب قالب استراتيجية اللوجستيات كنقطة بداية. ستجده في جديد > بطاقة أداء جديدة > المزيد من القوالب.
3. اتبع نظام تنفيذ الاستراتيجية الخاص بنا لمواءمة أصحاب المصلحة والطموحات الاستراتيجية في استراتيجية شاملة.

ابدأ اليوم وشاهد كيف يمكن لـ BSC Designer تبسيط تنفيذ استراتيجيتك!

Alexis Savkín

أليكسي هو مستشار استراتيجي أول والرئيس التنفيذي في BSC Designer، مع أكثر من 20 عامًا من الخبرة في التخطيط الاستراتيجي. قام أليكسي بتطوير “نظام تنفيذ الاستراتيجية بخمس خطوات” الذي يساعد الشركات على التنفيذ العملي لاستراتيجياتها. وهو متحدث منتظم في المؤتمرات الصناعية وقد نشر أكثر من 100 مقال حول الاستراتيجية وإدارة الأداء، بما في ذلك الكتاب “نظام KPI بعشر خطوات”. يتم الاستشهاد بعمله في الأبحاث الأكاديمية بشكل متكرر.