بطاقة الأداء اللوجستية مع مثال لخريطة الاستراتيجية و KPIs (مؤشرات الأداء الرئيسية)

تمر صناعة الخدمات اللوجستية بفترة من عدم اليقين تتسم بزيادة تكاليف العمالة والاضطراب من الوافدين الجدد.

في حين أن الأتمتة تعتبر حجر الزاوية الواضح لاستراتيجية لوجستية فعالة، فإن التحدي الرئيسي يكمن في مواءمة مبادرات الأتمتة والرقمنة مع الاستراتيجية العامة مع مراعاة الطموحات الاستراتيجية لأصحاب المصلحة والسيناريوهات المحتملة.

في هذه المقالة، سنناقش استراتيجية عامة مع KPIs يمكن للاستراتيجيين من شركات النقل والخدمات اللوجستية استخدامها لإنشاء استراتيجية تغيير لمؤسستهم.

تحديات الاستراتيجيين في مجال اللوجستيات

كما نوقش في دليل تنفيذ الاستراتيجية، للتنقل بنجاح في بيئة غير مؤكدة، تحتاج شركات النقل واللوجستيات إلى:

• إسقاط القوى المحركة للصناعة على أعمالهم.
• تحليل أصحاب المصلحة المعنيين واحتياجاتهم.
• ضمان الشفافية المطلوبة للحكم والإبلاغ عن الاستدامة.
• رسم الأهداف على مستوى عالٍ وتحديد المخاطر.
• قياس القيمة كما يدركها أصحاب المصلحة.
• مواءمة الأهداف والمبادرات مع استراتيجية سلسلة التوريد الشاملة.
• مواءمة الأهداف والمبادرات مع بطاقات الأداء الخاصة بـ التخزين والمشتريات.
• تقسيم الأهداف العالية المستوى إلى أهداف فرعية أكثر تحديداً.

القوى الدافعة لصناعة الخدمات اللوجستية

وفقًا لـ PWC¹، فإن القوى الدافعة الرئيسية لصناعة الخدمات اللوجستية هي:

• نقص العمالة.
• المتطلبات الناشئة للعملاء، مثل الحاجة إلى التسليم الأسرع، التخصيص، وتعدد القنوات.
• المنافسة من الوافدين الجدد: نماذج الأعمال “التشاركية” لمعالجة تحدي التسليم في الميل الأخير، الموردين الذين يتنوعون في الخدمات اللوجستية.

تشمل استراتيجيات الاستجابة النموذجية:

• الأتمتة
• تحليل البيانات
• الاستثمار في خبرة تكنولوجيا المعلومات
• التوحيد والاستعداد للإنترنت المادي

تتداخل هذه النتائج مع الرؤى من تقرير ماكينزي²:

• استخدام الأتمتة لتقليل الاعتماد على سوق العمل
• نمو الطلب من التجارة الإلكترونية
• تحدي إدارة الطلب المتذبذب
• التحديات المتعلقة بالأتمتة: تنفيذ المعدات المثلى في تصميم المستودعات، تدريب الموظفين، والصيانة الدورية، إلخ.

بالإضافة إلى تحليل القوى الدافعة العامة، يُنصح باستخدام هذه الأطر للتخطيط الاستراتيجي لفهم أفضل للعوامل المحددة لشركتك اللوجستية:

• تحليل أصحاب المصلحة لإعطاء الأولوية لاحتياجات الأطراف المعنية.
• PESTEL لتحليل العوامل الخارجية مثل الأحداث الجوية القاسية وتأثيرها على الخدمات اللوجستية.
• قوى بورتر الخمس لفهم البيئة التنافسية.
• مصفوفة أنسوف لتقييم استراتيجيات التنويع البديلة بشكل كمي.

واءم بطاقة أداء الخدمات اللوجستية مع بطاقات الأداء الوظيفية ذات الصلة

تم وصف بعض القوى الدافعة واستراتيجيات الاستجابة بالفعل بشكل جيد ضمن بطاقات الأداء الوظيفية/الاستراتيجية الأخرى:

• استراتيجية سلسلة التوريد
• استراتيجية المشتريات
• KPI (مؤشر الأداء الرئيسي) للمستودعات

في بنية الاستراتيجية القائمة على بطاقات الأداء المتوائمة، وبدلاً من نسخ المؤشرات وبياناتها من تلك بطاقات الأداء إلى بطاقة أداء الخدمات اللوجستية، يمكننا مواءمة بطاقات الأداء حسب الأهداف المُطبَّعة.

على سبيل المثال، تُعدّ بيئة العمل الآمنة أحد عوامل النجاح للاحتفاظ بالمواهب في الشركة. وبدلاً من وصف استراتيجية السلامة في بطاقة أداء الخدمات اللوجستية بالتفصيل، يمكننا مواءمة بطاقات أداء السلامة والخدمات اللوجستية عبر الهدف المُطبَّع “الوعي بالسلامة”.

في هذه الحالة، يُستخدم الأداء اللاحق لهدف “الوعي بالسلامة” من بطاقة أداء “السلامة” كمؤشر رائد لهدف “الاحتفاظ بالمواهب” في بطاقة أداء الخدمات اللوجستية.

تمت مواءمة بطاقة أداء 'الخدمات اللوجستية' (هدف 'الاحتفاظ بالمواهب') مع بطاقة أداء 'السلامة' بواسطة مؤشر 'الوعي بالسلامة'. المصدر: بطاقة أداء استراتيجية الخدمات اللوجستية.

إن المواءمة بين الاستراتيجيات متعددة المستويات. في قالبنا:

• تتم مواءمة بطاقة أداء استراتيجية الخدمات اللوجستية مع استراتيجية سلسلة التوريد، و
• تتم مواءمة استراتيجية سلسلة التوريد مع بطاقة أداء الحوكمة.

تُسهِّل بنية الاستراتيجية القائمة على بطاقة الأداء المتوائمة تخطيط السيناريوهات:

• أنشئ بطاقات أداء استراتيجية لسيناريوهات مختلفة
• صُغ استراتيجيات الوقاية والاستجابة
• إذا وقع سيناريو محدد، فقم بمواءمة بطاقة أداء الاستراتيجية المطلوبة مع الاستراتيجية الحالية

نصائح عملية:

• يمكن للمستخدمين استكشاف مزيد من التفاصيل حول الهدف المتوائم بالنقر على اسم بطاقة الأداء المصدر.
• في القالب، تمت مواءمة بطاقات الأداء لأغراض العرض التوضيحي؛ وفي حالة الاستخدام الفعلية، تأكد من إنشاء جميع بطاقات الأداء في حسابك أولاً ثم قم بمواءمتها.
• اطّلع على دراسة الحالة التي تُظهر كيف عززت شركة لوجستيات طرف ثالث (3PL) مواءمتها الاستراتيجية وإدارة المخاطر من خلال تطبيق نهج بطاقة الأداء المتوازن.

الشفافية والامتثال

يزداد دور الامتثال التنظيمي في جميع أنحاء العالم. على سبيل المثال، تتطلب لائحة التقرير عن الاستدامة الأوروبية³ أن تكون الاستراتيجية أكثر شفافية من حيث أصحاب المصلحة والحوكمة والاستراتيجية ومؤشرات الأداء.

على المستوى العملي لاستراتيجية اللوجستيات، يعني ذلك:

• وجود استراتيجية رسمية كما نناقش أدناه.
• ضمان الوصول إلى الاستراتيجية المطلوبة وبطاقات الأداء الوظيفية لأصحاب المصلحة. قد يكون ذلك من خلال تقارير للمشرعين أو الوصول المباشر لأجزاء معينة من الاستراتيجية للشركاء.
• تتبع والإبلاغ عن مقاييس الأداء المعتمدة داخليًا أو إطار تقرير المشرعين المعتمد.

خريطة الاستراتيجية للوجستيات

الجزء الرئيسي من قالب استراتيجية اللوجستيات هو خريطة الاستراتيجية. إليك بعض الأفكار لفهم هيكله وتطبيقه العملي.

منظور الخريطة

تنقسم خريطة الاستراتيجية إلى أربعة مناظير (يمكن إضافة المزيد من المناظير عند الحاجة):

• يُعدّ منظور “التعلم والنمو” ومنظور “داخلي” “المحركات” للاستراتيجية. لقد صغنا هناك أهداف التغيير والمبادرات لتحسين الخدمات اللوجستية.
• يُعدّ منظور “زبون” ومنظور “المالية” “النتائج” للاستراتيجية. لقد صغنا هناك تصوّر الخدمات اللوجستية لدى أصحاب المصلحة الداخليين والخارجيين، وكذلك النتائج المالية المتوقعة.

المناظير الأربعة لخريطة استراتيجية الخدمات اللوجستية. المصدر: بطاقة الأداء الاستراتيجية للخدمات اللوجستية.

الأهداف على الخريطة

تمثل المستطيلات داخل المنظورات على الخريطة أهداف استراتيجية الخدمات اللوجستية.

• توجد أسفل اسم الهدف مباشرةً منطقة خضراء ورمادية تُظهر، على التوالي، الأداء الرائد والمتأخر للهدف الذي يتم حسابه باستخدام المؤشرات الرائدة والمتأخرة المتوائمة مع الهدف.
• يمكن ربط الأهداف بصريًا وعن طريق البيانات. إذا تم ربطها عن طريق البيانات، فإن مخرجات أحد الأهداف ستساهم في هدف آخر كمدخل (مؤشر رائد).

المؤشرات الرائدة والمتأخرة

الخطوط الخضراء والرمادية أسفل الأهداف هي المؤشرات الرائدة والمتأخرة.

تم قياس هدف 'التسليم السريع والإرجاع' كمّياً باستخدام مؤشرات رائدة ومتأخرة. المصدر: بطاقة أداء استراتيجية الخدمات اللوجستية.

على سبيل المثال، بالنسبة لهدف “الزبائن: التسليم السريع والإرجاع” لدينا:

• عدد من المؤشرات الرائدة التي تقيس كمّياً عوامل النجاح للتسليم الفعّال، و
• مؤشر “رضا الزبون” الذي يقيس كمّياً مستوى رضا الزبون المُتحقَّق.

في بعض الحالات، وبدلاً من صياغة مؤشر رائد، نقوم بصياغة عامل نجاح. راجع، على سبيل المثال، “التسليم والإرجاع متعدد القنوات” للهدف نفسه.

رسم خرائط المخاطر

يوفّر تعريف المخاطر المناسب لفريق الخدمات اللوجستية السياق اللازم للتنفيذ. في القالب، يوجد عدد من الأهداف ذات مخاطر محددة.

المخاطر المحددة لهدفَي «خبرة تقنية المعلومات» و«صيانة المعدات». المصدر: بطاقة أداء استراتيجية الخدمات اللوجستية.

على سبيل المثال:

• مخاطرة «أنظمة تقنية معلومات قديمة» محددة لهدف «خبرة تقنية المعلومات»، أو
• مخاطرة «طلب متذبذب» محددة في سياق هدف «الزبائن: تسليم وإرجاع سريع».

يمكننا تطوير المخاطر بشكلٍ أكبر:

• مواءمة مؤشرات الأداء مع المخاطر،
• إضافة خطة للتخفيف من المخاطر،
• تحديد الاعتماد بين المخاطر والمبادرات،
• إدراج المخاطر وحالة التخفيف منها على لوحة البيانات.

خطط العمل والمبادرات

بالنسبة لبعض الأهداف، تم تحديد خطط عمل عالية المستوى.

مبادرات تمت مواءمتها مع هدف 'التميّز في العمليات'. المصدر: بطاقة الأداء الاستراتيجية للخدمات اللوجستية.

• انظر، على سبيل المثال، مبادرتي «تحسين التوصيل في الميل الأخير» و«النظر في نماذج أعمال “المشاركة”» المواءمتين مع أهداف «التميّز في العمليات».

تتطلب هذه المبادرات تحليلاً إضافياً ويمكن تطويرها لاحقاً إلى خطط عمل شاملة مع سمات إدارة المشاريع المطلوبة.

تمت كمّية المبادرة 'تحسين التوصيل في الميل الأخير' مع KPI (مؤشر الأداء الرئيسي) المواءم. المصدر: بطاقة الأداء الاستراتيجية للخدمات اللوجستية.

مؤشرات الأداء الرئيسية للخدمات اللوجستية

يتضمن النموذج مؤشرات الأداء الرئيسية العامة للخدمات اللوجستية. أدناه، نناقش بعض أفضل الممارسات لاستخدام هذه المؤشرات. لمزيد من الأفكار، اطلع على دليل مؤشرات الأداء الرئيسية.

الإعداد الأساسي

لكل مؤشر بعض الخصائص الأساسية:

• اسم المؤشر ووصفه ووحدات القياس.
• يتم تهيئة المؤشر ليتم تحديثه وفقًا لفترة زمنية محددة (راجع “فاصل التحديث” في محرر القيم).
• تم إدخال بيانات نموذجية للمؤشرات في القالب يدويًا عبر علامة تبويب البيانات ومحرر القيم؛ وفي حالات الاستخدام الفعلية، توجد عدة طرق لأتمتة إدخال البيانات.

غيّر عرض جدول مؤشرات الأداء في بطاقة الأداء اللوجستية. المصدر: بطاقة أداء استراتيجية الخدمات اللوجستية.

يمكن ضبط عرض علامة تبويب مؤشرات الأداء من خلال اختيار ملف تعريف عرض مختلف. على سبيل المثال:

• مبسط لأغراض العرض التقديمي
• تأثير للتحليل للأوزان المطلقة والمرتبطة
• مبادرات للتركيز على خطط العمل

الصيغ لمؤشرات الأداء الرئيسية (KPI)

'معدل استخدام المقطورة' محسوب باستخدام صيغة. المصدر: نموذج استراتيجية اللوجستيات.

بعض المؤشرات تحسب باستخدام بيانات مؤشرات أخرى:

• يحسب المؤشر “معدل استخدام المقطورة” باستخدام الصيغة ([السعة المستخدمة، م3/كجم] / [السعة الكلية، م3/كجم]) * 100.
• تطبق نتائج الحسابات على القيمة الحالية للمؤشر.
• يمكن تعديل الهدف لهذا المؤشر يدويًا.
• المؤشرات المستخدمة في الحساب يتم تحديدها على أنها “مؤشرات بيانات أولية”، مما يعني أنها لا تساهم في أداء بطاقة الأداء بشكل مباشر.

مقياس الأداء – التطبيع

يتم استخدام الحد الأدنى/الأقصى للمقياس (الأساس/الهدف) لتطبيع المؤشر من خلال حساب أدائه (التقدم) وجعل المؤشرات قابلة للمقارنة.

مثال على مؤشر بوظيفة الأداء غير الخطية. المصدر: قالب استراتيجية اللوجستيات.

• تستخدم معظم المؤشرات، مثل، على سبيل المثال، “دقة التسليم”، تعظيم خطي كوظيفة أداء. في هذه الحالة، مع زيادة القيمة الحالية، يزداد الأداء.
• تستخدم بعض المؤشرات، مثل “العناصر المفقودة/التالفة أثناء النقل” التقليل الخطي كوظيفة أداء، في هذه الحالة، مع انخفاض القيمة الحالية، يزداد الأداء.
• تستخدم المؤشرات مثل “الصيانة المبرمجة المكتملة” وظيفة الأداء غير الخطية. في هذه الحالة الخاصة، يُخبر فريق الاستراتيجية أنه لكي يكون في المنطقة الخضراء، يجب صيانة معظم المعدات في الوقت المحدد.
• لحالات معينة، يمكن تعريف وظيفة أداء مخصصة للمؤشر.

أوزان المؤشرات

وزن المؤشر يحدد تأثيره على أداء الهدف الرئيسي.

يتم حساب أداء 'التفوق في العمليات' كمتوسط مرجح لمؤشرين. المصدر: قالب استراتيجية اللوجستيات.

• على سبيل المثال، يتم مواءمة مؤشرين مع هدف “التفوق في العمليات”.
• المؤشر “دقة التسليم” لديه وزن 70%، بينما المؤشر “معدل استخدام المقطورة” لديه وزن 30%.
• يتم تكوين حساب أداء “التفوق في العمليات” كـ “متوسط مرجح”، وسيتم استخدام أداء المؤشرات الداخلية وفقًا لأوزانها.

إذا كنت تخطط لاستخدام نفس معايير التقييم لعدة موردين، فكر في استخدام وظيفة النسخ والمزامنة، التي تساعد في الحفاظ على قوالب التقييم المنشأة متزامنة مع مجموعة المقاييس المستخدمة لتقييم الموردين المحددين.

لوحات البيانات للخدمات اللوجستية

يتضمن القالب مثالاً على لوحة البيانات للخدمات اللوجستية.

مثال على لوحة بيانات الأداء للخدمات اللوجستية. المصدر: قالب استراتيجية الخدمات اللوجستية.

تشمل مكوّناته الرئيسية ما يلي:

• مخططات KPI (مؤشر الأداء الرئيسي) لبعض المؤشرات لإظهار حالتها الحالية وديناميكيتها.
• مخططات مقياس مع خط الأساس والهدف والقيمة الحالية.
• مخطط رادار لـ “العملاء: تسليم وإرجاع سريع” لتصوير أداء المؤشرات التي تسهم في رضا العملاء.
• مخطط نظرة عامة لـ “معدل استخدام المقطورة” لإظهار تطور حالة KPI بمرور الوقت.
• قوائم المبادرات والمخاطر المرتبطة ببطاقة الأداء الخاصة بهذه الاستراتيجية.

يمكن تخصيص لوحة البيانات هذه وفقاً لشركة الخدمات اللوجستية المحددة.

تتبّع KPI التجريبية للخدمات اللوجستية ومواءمتها

شارك خطتك اللوجستية الحالية أو بطاقة الأداء على إكسيل، وسنناقش كيف يمكن لقادة الخدمات اللوجستية ومديري الوظائف الانتقال إلى نظام مترابط لتتبّع KPI (مؤشر الأداء الرئيسي)، وإعداد التقارير، والمواءمة مع بطاقات الأداء الخاصة بسلسلة الإمداد والتخزين والمشتريات.

ناقش مشروعًا تجريبيًا للخدمات اللوجستية

ابدأ بوظيفة لوجستية واحدة، أو موقع واحد، أو عملية تسليم واحدة لاختبار النهج قبل تعميمه على نطاق أوسع.

الملخص: حالات استخدام بطاقة الأداء الخاصة باستراتيجية الخدمات اللوجستية

فيما يلي حالات الاستخدام العملية لبطاقة الأداء الخاصة بالاستراتيجية للخدمات اللوجستية:

• تتبع الأداء باستخدام KPI (مؤشر الأداء الرئيسي) ولوحات البيانات. يتولى البرنامج جزء الحساب ويحافظ على إطلاع أصحاب المصلحة عبر إرسال الإشعارات.
• مشاركة بطاقة أداء الخدمات اللوجستية أو أجزاء منها مع الموردين والمقاولين لتحقيق امتثال وشفافية أفضل.
• عرض استراتيجية الخدمات اللوجستية على أصحاب المصلحة الداخليين والخارجيين باستخدام خريطة الاستراتيجية ولوحات البيانات كأدوات التواصل الرئيسية.
• إنشاء مصدر موثوق واحد حول الاستراتيجية من خلال جمع جميع بطاقات الأداء المتعلقة بسلسلة التوريد في مكان واحد.

تحقيق الشفافية المطلوبة بموجب تقارير الاستدامة وغيرها من أصحاب المصلحة.

لتقييم مزودي الخدمات اللوجستية وشركاء التسليم، اطّلع على كيفية مساهمة تتبع أداء الموردين في مراقبة الموثوقية وجودة الخدمة.

حالات الاستخدام في الخدمات اللوجستية

تعرّف على كيفية قيام المؤسسات في قطاع الخدمات اللوجستية بتنفيذ الاستراتيجية باستخدام بي إس سي ديزاينر كمنصة لأتمتة الاستراتيجية.

استخدم قالب استراتيجية الخدمات اللوجستية

يساعد BSC Designer المؤسسات في تنفيذ استراتيجياتها المعقدة:

1. سجل للحصول على خطة مجانية على المنصة.
2. استخدم قالب استراتيجية الخدمات اللوجستية كنقطة بداية. ستجده في جديد > بطاقة أداء جديدة > المزيد من القوالب.
3. اتبع نظام تنفيذ الاستراتيجية الخاص بنا لمواءمة أصحاب المصلحة والطموحات الاستراتيجية في استراتيجية شاملة.

ابدأ اليوم وشاهد كيف يمكن لـ BSC Designer تبسيط تنفيذ استراتيجيتك!

Alexis Savkín

Alexis Savkín هو مهندس استراتيجيات ومؤسس BSC Designer، وهي منصة لتنفيذ الاستراتيجية تتمحور حول بطاقة الأداء المتوازن. وهو مبتكر لوحة تنفيذ الاستراتيجية، ومؤلف كتابين وأكثر من 100 مقال حول الاستراتيجية وقياس الأداء، ومتحدث في مؤتمرات دولية. تواصل مع أليكسيس عبر LinkedIn.