توضح دراسة الحالة هذه كيف قامت شركة قابضة للاستثمار المتنوع في أبوظبي بتنفيذ هيكلية استراتيجية حديثة ومنصة لإدارة الأداء لدفع المواءمة والوضوح وإعداد التقارير في الوقت الفعلي عبر وحدات أعمالها.
حقائق رئيسية حول تنفيذ الاستراتيجية في مجموعة قابضة استثمارية
قبل
كان تتبّع الأداء مجزأً عبر الشركة والشركات التابعة والأقسام، مع تقارير يدوية ورؤية محدودة للقيادة.
بعد
منصة موحدة للاستراتيجية والأداء قامت بمواءمة الأهداف وKPI (مؤشر الأداء الرئيسي) والمبادرات عبر المنظمة مع لوحات البيانات والتنبيهات للإدارة.
هل تدير بالفعل KPI (مؤشر الأداء الرئيسي) للشركات التابعة أو الأقسام في إكسيل؟ شارك نموذجًا من إكسيل لاستكشاف كيف يمكن لبي إس سي ديزاينر ربط التسلسل وتتبع KPI وإعداد التقارير التنفيذية ضمن نظام واحد لتنفيذ الاستراتيجية.
اختبر النهج مع وحدة أعمال واحدة أو قسم واحد قبل النظر في تنفيذ أوسع نطاقًا.
حول المجموعة وهيكلها
تتضمن هذه الحالة مجموعة استثمارية قابضة كبيرة مقرها أبوظبي تمتلك محفظة واسعة من الشركات التابعة عبر قطاعات مثل الضيافة، وخدمات المرافق، والنقل، والأمن، والعقارات، وتقنية المعلومات. ويبلغ عدد موظفي الشركة تقريبًا 220-230 موظفًا، وإيرادات بنحو 33 مليون دولار أمريكي.
يتضمن نموذج أعمالها تنسيقًا معقدًا بين:
- القيادة المؤسسية
- فرق إدارة الشركات التابعة
- رؤساء الوظائف (الموارد البشرية، وتقنية المعلومات، والمالية، والعمليات)
- أصحاب المصلحة الخارجيين بما في ذلك الجهات التنظيمية، والشركاء الحكوميون، والعملاء متعددو الجنسيات
تطلّبت تنوّع عملياتها وبيئة أصحاب المصلحة نظامًا متماسكًا لمواءمة الأداء، وتحسين معايير إعداد التقارير، ودعم تنفيذ الاستراتيجية عبر طبقات متعددة من المنظمة. وكانت إدارة أصحاب المصلحة المتنوعين هؤلاء عنصرًا محوريًا في هذا التحول، بما يضمن أن الأهداف الاستراتيجية قد تم إيصالها بوضوح وحظيت بالدعم عبر المجموعة.
لماذا لم يكن نظام الأداء الحالي فعالاً
واجهت الشركة عدة تحديات مترابطة دفعتها لاتخاذ قرار التغيير. من بين القضايا الرئيسية ما يلي:
- غياب نظام متكامل يشمل المستويات المؤسسية والفرعية والإدارية، مما أدى إلى تجزئة تنفيذ الاستراتيجية وتقرير الأداء.
- الحاجة إلى الانتقال من تتبع الأداء اليدوي إلى نظام أكثر آلية وخاضع للحَوكمة، مع تنبيهات ولوحات بيانات وتجميع تلقائي للنتائج.
- ضرورة تسلسل الأهداف والمؤشرات الاستراتيجية عبر طبقات متعددة (المجموعة ← وحدات الأعمال ← الوظائف ← الإدارات) لضمان المواءمة والمساءلة.
- الرغبة في دمج البيانات من الأنظمة الخارجية (ERP، CRM، HRM) لتقليل الاعتماد البشري وتحسين دقة وحداثة بيانات الأداء.
وقد عبر أحد القادة الكبار عن المشكلة بإيجاز:
“نحتاج إلى حل يوفر للإدارة العليا جميع تقارير الأداء الضرورية … وينبههم بخصوص KPIs (مؤشرات الأداء الرئيسي) والمبادرات غير المنجزة، لاتخاذ إجراءات تصحيحية ومساعدة الفرق لضمان مواءمتهم جميعاً مع الأداء والاستراتيجية.”
ومن منظور المورّد، فقد أكد هذا على الحاجة إلى منصة تتضمن الحوكمة والأتمتة والمواءمة ولوحات البيانات. واقتباس آخر أوضح التوقع الاستراتيجي بشكل أكبر:
“تسلسل المنظورات الاستراتيجية، الأهداف الاستراتيجية، الغايات الاستراتيجية، KPIs وخطط العمل/المشاريع لتكون أكثر تركيزاً على النتائج.”
وقد عزز ذلك أهمية ضمان وضوح المساءلة، وإرسال التنبيهات في الوقت المناسب، وإمكانية التعمق للوصول إلى المقاييس غير المنجزة عبر الشركات الفرعية والوظائف.
كيف تم بناء نظام الاستراتيجية والأداء الجديد
عمل الفريق من بي إس سي ديزاينر مع العميل على تنفيذ نظام لإدارة الاستراتيجية والأداء مصمم خصيصًا لهيكلهم واحتياجاتهم. وقد حددت عدة عناصر رئيسية هذا التنفيذ:
- الاستفادة من المنظورات الاستراتيجية القائمة: كانت الشركة تستخدم بالفعل مجموعة من المنظورات الاستراتيجية نتيجة إرثها التنظيمي. كانت هذه المنظورات متوافقة من الناحية المفاهيمية مع منطق السببية والنتيجة لإطار بطاقات الأداء المتوازن، مما جعل من الممكن بناء هيكل استراتيجي واضح على مستوى المجموعة (“بطاقة أداء الشركة”). وتمت هيكلة الأهداف الاستراتيجية والأهداف الرئيسية حول هذه المنظورات، لتغطي مواضيع مثل النمو، والكفاءة التشغيلية، والحوكمة، والابتكار. كما تم تضمين مبادئ الاستعداد للمستقبل في التصميم.
- تسلسل بطاقات الأداء بما يتماشى مع الهيكل التنظيمي: وفر الهيكل التنظيمي للشركة التسلسل الهرمي الطبيعي لتسلسل الاستراتيجية. وقد تمت تسمية بطاقات الأداء للشركة، والشركات التابعة، والإدارات بأسماء وحداتها التجارية — على سبيل المثال “بطاقة أداء الشركة التابعة أ”، “بطاقة أداء قسم الخدمات المشتركة”، “بطاقة أداء إدارة المرافق”. وكل بطاقة أداء ورثت منطق الترحيل، مما يسمح بتدفق قيم KPI من الإدارة إلى الشركة التابعة ثم إلى مستوى الشركة الأم. ساعد هذا الهيكل في مواءمة KPIs التشغيلية للإدارات (مثل معدل الإشغال في الضيافة، استخدام الأسطول في النقل، معدل تجديد العقود في خدمات المرافق) مع الأهداف الاستراتيجية للشركة، مما أدى إلى تشكيل نظام نشر الاستراتيجية موحد.
- بطاقة أداء مخصصة لاستراتيجية الاندماج والاستحواذ: كجزء من خارطة الطريق الاستراتيجية، توقعت الشركة التوسع من خلال الاستحواذ. تم تطوير بطاقة أداء مخصصة لاستراتيجية الاندماج والاستحواذ ومواءمتها مع بطاقة الأداء الرئيسية للشركة. وقد ضمن ذلك تتبع أهداف التكامل، وأهداف تحقيق التآزر، وKPIs الانتقال التشغيلي بشكل صريح منذ البداية، مما زاد من احتمالية نجاح التكامل بعد الاستحواذ وتحقيق القيمة المرجوة.
- جمع البيانات المؤتمت ولوحات البيانات: تم تكوين لوحات البيانات والتنبيهات بمعدلات تحديث تتراوح بين اليومية والربع سنوية، وذلك حسب KPI. شمل التنفيذ الأولي استيراد البيانات من جداول البيانات، مع خطة مستقبلية لدمج أنظمة ERP وCRM وHRM لجمع البيانات تلقائيًا. وتم ضبط التنبيهات لتعمل عند تجاوز العتبات الخاصة بـ KPI، مع توفير سجل تدقيق كامل للمساءلة. وتمت مراجعة العمليات الإدارية بشكل مباشر داخل خرائط الاستراتيجية ولوحات البيانات للمنصة، لضمان وصول القيادة إلى أحدث البيانات أثناء جلسات المراجعة.
- تطوير القدرات وتغيير العقلية: قدمت بي إس سي ديزاينر جلسات منظمة مع القيادة العليا ورؤساء وحدات الأعمال ومالكي KPIs. لم تقتصر هذه الجلسات على التدريب الفني على المنصة — بل ركزت على تزويد الفريق بالمعرفة والعقلية اللازمة لإدارة الاستراتيجية بفعالية، وتحديث KPIs بمسؤولية، وتفسير معلومات الأداء بما يتماشى مع الأهداف الاستراتيجية. وساعد تضمين ممارسات التدريب والشهادات في ضمان استدامة النظام وبناء قدرات داخلية للنمو المستقبلي.
النتائج المحققة
خلال الأشهر الستة إلى الاثني عشر الأولى، أفادت المجموعة بعدة نتائج إيجابية:
- تحسّن مستوى الرؤية لدى الفريق التنفيذي: تعرض لوحات البيانات الآن الأداء في الوقت الفعلي عبر الشركات التابعة والوظائف، مع تنبيهات تُبرز حالات تدني الأداء.
- مواءمة واضحة من الاستراتيجية إلى العمليات: تفهم الإدارات كيفية ارتباط KPI (مؤشر الأداء الرئيسي) الخاصة بها بالأهداف المؤسسية الأعلى مستوى، ويضمن منطق التسلسل المساءلة على كل طبقة.
- تحسّن اتخاذ القرار: تستطيع الإدارة تحديد KPI (مؤشر الأداء الرئيسي) غير المحققة ومبادراتها مبكراً ونشر التدابير التصحيحية بسرعة أكبر من السابق.
- خفض عبء العمل اليدوي: من خلال توحيد عملية بطاقات الاداء وأتمتة استيراد البيانات، انخفض العبء الإداري وتحسنت دقة البيانات.
تم تعزيز قياس الأداء ببيانات قابلة للتتبع، ومسارات تدقيق، ووثائق داعمة، مما جعل KPI (مؤشر الأداء الرئيسي) أكثر موثوقية وقابلية للتنفيذ. وقد دعم ذلك قدرة المنصة على KPI (مؤشر الأداء الرئيسي) القائمة على الأدلة، بما يضمن إمكانية التحقق من نتائج الأداء والثقة بها على كل مستوى.
مؤشرات الأداء الرئيسي (KPI (مؤشر الأداء الرئيسي)) وملاءمة الصناعة
بالنسبة لمجموعة قابضة للاستثمار ذات عمليات متنوعة، تشمل مؤشرات الأداء الرئيسي ذات الصلة التي تم تحديدها ما يلي:
- العائد على الاستثمار (ROI) للشركة التابعة – يقيس كفاءة رأس المال لكل وحدة أعمال.
- فهرس تنويع المحفظة – يتتبع الرصيد عبر الصناعات والمناطق الجغرافية.
- تكلفة الخدمات المشتركة لكل تقرير مرحلي – لوظائف مثل إدارة المرافق أو النقل، لقياس كفاءة التكلفة.
- معدل تجديد العقود – ذو صلة خاصة في وحدات خدمات المرافق والنقل والضيافة.
- معدل الاستخدام التشغيلي – على سبيل المثال، استخدام الأسطول في النقل، معدل الإشغال/الغرف في الضيافة، معدل تقديم الخدمة في إدارة المرافق.
- معدل نجاح المبادرات الاستراتيجية – نسبة % من المشاريع الاستراتيجية التي تم تسليمها في الوقت المحدد وضمن الميزانية وتحقيق المنفعة المستهدفة.
منظور إدارة المخاطر
حددت الشركة عدة مخاطر أعمال قد تؤثر على تنفيذ الاستراتيجية بنجاح:
- مخاطرة التركيز بسبب الاعتماد المفرط على عدد قليل من العقود الكبيرة ضمن خدمات المنشآت.
- مخاطرة تقلب السوق في قطاعات الضيافة والنقل مما يؤثر على معدلات الإشغال والاستخدام.
- مخاطرة تنظيمية، خاصة للعقود التي تشمل عملاء حكوميين أو عمليات عابرة للحدود.
- مخاطرة الأداء المالي على مستوى الشركات التابعة، خصوصاً إذا لم يتم تحقيق أهداف تنويع المحفظة.
باستخدام إطار عمل تحليل الربطة، تضمن أحد السيناريوهات التي تم نمذجتها فقدان عقد خدمة رئيسي. قام الفريق بتحليل الأسباب (مثل دمج العملاء، مشاكل أداء الخدمة) والنتائج (مثل فقدان الإيرادات، ضعف الاستفادة من الطاقة) وحدد إجراءات التخفيف، مثل المراقبة الاستباقية لتجديد العقود، تنويع قاعدة العملاء، وتعزيز المبيعات الاستراتيجية للحفاظ على تدفقات الإيرادات المستقرة.
كيف نحقق مواءمة الاستراتيجية عبر وحدات الأعمال المختلفة؟
توضح هذه الحالة أن حتى مجموعة قابضة متوسطة الحجم ومتنوعة تضم عدة وحدات وأقسام أعمال يمكنها رفع قدرتها على تنفيذ الاستراتيجية عن طريق تطبيق نظام بطاقات الأداء بشكل منظم. تشمل الدروس الرئيسية ما يلي:
- ابدأ بهيكل استراتيجي واضح متوافق مع المنظورات القائمة — فهذا يخلق أساسًا طبيعيًا للتسلسل والمواءمة.
- استخدم الهيكل التنظيمي لتوجيه تسلسل بطاقات الأداء — تسمية بطاقات الأداء حسب الوحدات والوظائف يساعد في ترسيخ الملكية.
- الحوكمة، والتدريب، وإشراك أصحاب المصلحة عناصر حاسمة كأهمية التقنية نفسها: الأدوات وحدها لا تحقق النتائج.
- مراقبة المخاطر التجارية جنبًا إلى جنب مع KPI (مؤشر الأداء الرئيسي) يخلق هيكلًا استراتيجيًا أكثر مرونة.
وفي المرحلة القادمة، تخطط المجموعة لتوسيع الأتمتة من خلال دمج أنظمة بيانات ERP وCRM وHRM الخاصة بها، ونشر نظام بطاقات الأداء عبر وحدات الأعمال الجديدة، وتعزيز قدرات التحليلات التنبؤية لدعم اتخاذ القرار بشكل أفضل.
من دراسة حالة إلى التطبيق العملي
تعرّف على كيفية تطبيق منصة BSC Designer عملياً لبناء هيكلية استراتيجية متينة، وضمان المواءمة الاستراتيجية، وتمكين مراقبة فعّالة للأداء.
تنزيل ملف PDF 
سجّللا تتردد في التواصل مع فريق BSC Designer لمناقشة تحدياتك المحددة.
BSC Designer هو برنامج تنفيذ الاستراتيجية يعتمد في جوهره على بطاقة الأداء المتوازن. يساعد المؤسسات على تحويل الخطط الاستراتيجية إلى هيكلية استراتيجية مترابطة من خلال مواءمة الأهداف وKPI (مؤشر الأداء الرئيسي) و المبادرات والمخاطر وخرائط الاستراتيجية في مكان واحد. يوضح نظام تنفيذ الاستراتيجية الخاص بنا كيفية وضع الاستراتيجية موضع التطبيق، ويساعد قالب ورشة عمل تنفيذ الاستراتيجية الفرق على تطبيقه في جلسات الاستراتيجية الداخلية.