ما تسميه العديد من المؤسسات «خطة استراتيجية» يتبيّن غالبًا أنه مزيج من الطموحات والأهداف والأدوات وأفكار القياس. وهو يمنح إحساسًا بالاتجاه، لكنه لا يوفّر وضوحًا كافيًا للبدء فعليًا في تنفيذ الاستراتيجية. وهنا تبدأ المعاناة.
«لدينا استراتيجية، نحتاج فقط إلى تنفيذها»
غالبًا ما نسمع شيئًا من هذا القبيل من مستخدمينا: «لدينا بالفعل خطة استراتيجية، نحتاج فقط إلى تنفيذها». يبدو ذلك نقطة انطلاق رائعة — لكن عندما نلقي نظرة أقرب، نجد أن الأمور ليست بهذه البساطة.
إليك مثالًا نموذجيًا نراه، وهو قائمة أهداف مثل هذه:
- الهدف الاستراتيجي: تعزيز الحضور الرقمي
- النتيجة الاستراتيجية: زيادة ظهور الشركة وتموضعها من خلال تطوير وتحديث موقعها الإلكتروني ووسائل التواصل الاجتماعي والمواد الرقمية لتوليد المزيد من العملاء المحتملين وبناء الثقة لدى العملاء الحاليين.
ظاهريًا، يبدو هذا معقولًا. لكن عندما يحاول العميل إدخاله في برنامج التخطيط الاستراتيجي، يتعثر. لماذا؟ لأن ما كُتب هنا ليس في الحقيقة استراتيجية جاهزة للتنفيذ — بل هو أقرب إلى مجموعة من النوايا الحسنة. فهو يوضح ما تأمله الشركة، لكنه لا يوضح ما الذي سيُنجَز تحديدًا وكيف سيتم قياس النجاح.
نظرة أقرب على الكلمات
إذا قرأنا هذه “النتيجة الاستراتيجية” بعناية، سنلاحظ أنها تتكون فعليًا من عدة أفكار مختلفة:
- “زيادة ظهور الشركة ومكانتها” — هذا طموح، وهو ما نرغب في تحقيقه.
- “من خلال تطوير وتحديث موقعها الإلكتروني ووسائل التواصل الاجتماعي والمواد الرقمية” — هذه هي الأساليب والأدوات لتحقيق النتائج المرجوة.
- “لجذب المزيد من العملاء المحتملين وبناء الثقة مع العملاء الحاليين” — هذا هو النتيجة المتوقعة.
الاستراتيجية ليست سيئة — فهي متأثرة بـمعايير SMART، ولكنها ليست النوع من الهيكل الذي يمكن أن يوجه الحركة في تنفيذ الاستراتيجية.
اجعل الاستراتيجية أكثر وضوحًا
الطموح “زيادة وضوح الشركة ومكانتها” هو طموح عالي المستوى جدًا. لن نخسر شيئًا إذا قمنا بإعادة صياغته ببساطة إلى “تعزيز الحضور في السوق”. في الواقع، هذا يجعله أكثر تركيزًا وأسهل في الاستخدام كنقطة مرجعية لتنفيذ الاستراتيجية.
بعد ذلك، يمكننا تحديد أحد الأهداف الرئيسية ضمن هذا الطموح وهو “تعزيز الحضور الرقمي”. إذا كانت لدى الشركة قنوات أخرى — متاجر فعلية أو شبكات شركاء — يمكن أن تصبح هذه أهدافًا منفصلة لاحقًا. ولكن إذا كان التركيز فقط على الرقمية، فيمكننا دمج الطموح والهدف في هدف واحد.
بعدها، ننظر إلى الوسائل — الموقع الإلكتروني، وسائل التواصل الاجتماعي، المواد الرقمية — ونقوم بإدراجها كمبادرات محددة. وأخيرًا، نوضح النتائج المتوقعة — المزيد من العملاء المحتملين، المزيد من الثقة مع العملاء الحاليين.
- المستوى 1 (الطموح): تعزيز الحضور في السوق
- المستوى 2 (الهدف): تعزيز الحضور الرقمي
- المستوى 3 (مبادرات): تحديث الموقع الإلكتروني، العمل مع وسائل التواصل الاجتماعي، تحديث المواد الرقمية
- المستوى 4 (النتائج المتوقعة): زيادة عدد العملاء المحتملين، بناء الثقة مع العملاء الحاليين
لماذا هذا لا يكفي حتى الآن
حتى مع هذا الهيكل، فإن فريق التسويق أو الفريق التقني لن يعرف بالضبط ما يجب عليه فعله في صباح الغد.
عبارة مثل “تحديث الموقع الإلكتروني حتى نحصل على المزيد من العملاء المحتملين” لا تعني الكثير.
لهذا السبب، قبل الانتقال إلى التنفيذ، نحتاج إلى طرح بعض الأسئلة الأساسية ولكنها مهمة:
- كيف يجدنا العملاء الآن؟
- ما هو تكلفة الاستحواذ لدينا — وهل يمكننا النمو دون زيادتها؟
- ماذا يعني “الثقة” فعليًا لعملائنا الحاليين؟
- كيف سنقيس ذلك؟ هل من خلال عودة العملاء؟ المشاركة؟ شيء آخر؟
هذه الأسئلة لا تكون لها إجابات جاهزة دائمًا. علاوة على ذلك، وحسب مجال العمل، يمكن أن تختلف طبيعة هذه الأسئلة بشكل كبير. في بعض الصناعات، تكون الإجابات واضحة ومرتبطة بمراكز تكلفة أو وقت واضحة. في صناعات أخرى، تكون الأمور أكثر تعقيدًا — قد نحتاج إلى اختيار أحد الأطر التجارية المعروفة لفهم بيئة العمل بشكل أفضل وتحديد ما الذي يدفع الأداء فعليًا.
تحويل الطموحات إلى إجراءات حقيقية
على سبيل المثال، قد تقرر الشركة أن:
- تستخدم تسويق المحتوى لتوليد العملاء المحتملين — اكتب عددًا محددًا من المقالات المتخصصة بهدف الوصول إلى عدد محدد من العملاء المحتملين المؤهلين بحلول نهاية العام.
- تعمل مع المؤثرين لبناء الثقة — ارعَ عددًا محددًا من المؤثرين بهدف تحقيق عدد مستهدف من التفاعلات ذات المغزى مع العلامة التجارية على وسائل التواصل الاجتماعي.
في هذه المرحلة، ننتقل من “الأفكار الكبيرة” إلى إجراءات محددة يمكن اختبارها وقياسها وتعديلها.
ستحتاج فرق تسويق أيضًا إلى الأدوات المناسبة — التحليلات، والبحث، والمراقبة — لتتبع ما ينجح وما لا ينجح. وبناءً على ذلك، سنرى في بطاقة الأداء الخاصة بهم أهدافًا مصاغة ضمن منظوري داخلي ومنظور التعلم تعكس تطوير هذه القدرات والعمليات الداعمة.
لا يلزم بالضرورة أن يتم تنفيذ المشروع التفصيلي ضمن منصة الاستراتيجية. يمكن أن تظل مبادرات استراتيجية متوائمة مع الأهداف في بي إس سي ديزاينر بينما تواصل فرق المشاريع العمل ضمن أدوات إدارة المشاريع الحالية لديهم. ما يهم هو الحفاظ على الارتباط السياقي بين الاستراتيجية والمشاريع.
ربط استراتيجية الشركة وعمل الفريق
بمجرد تحديد هذه المبادرات، نحتاج إلى التأكد من أنها لا تعمل بمعزل عن غيرها. ينبغي ربطها باستراتيجية الشركة عبر مؤشرات واضحة. في هذا المثال، المؤشران الرئيسيان هما:
- رقم العملاء المحتملين المؤهلين — يوضح ما إذا كان التسويق الرقمي يجذب عملاء محتملين.
- معدل عودة العملاء — يوضح ما إذا كنا نبني الثقة وعلاقات طويلة الأمد.
تربط هذه المؤشرات بطاقات الاداء على مستوى الشركة بعمل فريق التسويق. ولإعداد أوسع يشمل عدة فرق، ينطبق المنطق نفسه على بطاقات أداء الأقسام. وبهذه الطريقة، يمكن ربط الطموح عالي المستوى بشيء يمكن تتبعه وتحسينه بمرور الوقت.
بطاقة أداء استراتيجية الشركة
- المستوى 1: تعزيز الحضور في السوق
- المستوى 2: تعزيز الحضور الرقمي
- المستوى 3: تحديثات الموقع الإلكتروني، وسائل التواصل الاجتماعي، المواد الرقمية
- المستوى 4 (المؤشرات الرئيسية): رقم العملاء المحتملين المؤهلين، معدل عودة العملاء
بطاقة أداء فريق التسويق
- أهداف التسويق: توليد عملاء محتملين مؤهلين، بناء ثقة العملاء
- الأنشطة الداعمة: تسويق المحتوى، إشراك المؤثرين
- المقاييس: رقم المقالات المنشورة (مؤشر قائد)، رقم العملاء المحتملين المؤهلين الذين تم توليدهم (مؤشر لاحقة)، رقم التعاونات مع المؤثرين (مؤشر قائد)، رقم التفاعلات (مؤشر لاحقة)
حوِّل خطتك الاستراتيجية إلى نظام بطاقات الاداء مترابط
إذا كان لدى فريقك بالفعل خطة استراتيجية، أو بطاقة الأداء في إكسيل، أو مواد تخطيط، فشاركها معنا. يمكننا مساعدتك على اختبار كيفية ترجمة الأهداف، والمبادرات، وKPI (مؤشر الأداء الرئيسي) إلى بطاقات الاداء مترابطة على مستوى الشركة والأقسام في بي إس سي ديزاينر.
ناقش مشروع بطاقات الاداء تجريبي
بدلاً من تطبيق عملية جديدة على مستوى المؤسسة بأكملها دفعة واحدة، يمكن لفرق الاستراتيجية ومديري الأقسام البدء بمشروع تجريبي محدود: الانتقال من الخطط الاستراتيجية المعتمدة على إكسيل إلى نظام مترابط لتنفيذ الاستراتيجية، والتحقق من تتبّع KPI ومنطق التسلسل، ثم اتخاذ قرار بشأن كيفية توسيع النهج.
النظر إلى أبعد قليلًا
الأرقام مثل «عدد العملاء المحتملين» تُعدّ بداية جيدة، لكنها لا تروي القصة كاملة. ومن المهم بالقدر نفسه النظر إلى تكلفة كل عميل محتمل، أو إلى كيفية تأثير الحملة في النتائج طويلة الأجل مثل الوعي بالعلامة التجارية. وينطبق الأمر ذاته على «الثقة لدى العملاء الحاليين» — إذ يمكن للتسويق التأثير فيها، لكن جودة المنتج والدعم يلعبان دورًا كبيرًا أيضًا.
استراتيجية جيدة تربط كل هذه العناصر معًا، وسيجري التعبير عن بعض تلك العناصر في بطاقات الأداء الأخرى — على سبيل المثال، لدى فرق المنتج أو الدعم أو المبيعات — لضمان مواءمة كل شيء حول نتائج مشتركة.
كيفية تنفيذ خطة استراتيجية عمليًا؟
لنتحدث عن خطوات عملية لتنفيذ خطة استراتيجية نموذجية على أرض الواقع. الهدف هو الانتقال من النوايا العامة إلى إجراءات واضحة وقابلة للقياس ومملوكة.
- حلّل كل هدف استراتيجي إلى طموح وهدف ومبادرات.
- حدّد مؤشرات قابلة للقياس لتتبع التقدم نحو كل هدف.
- حدّد الأدلة المطلوبة للتحقق من النجاح عبر تحديد البيانات أو التقارير أو النتائج القابلة للملاحظة التي ستثبت تحقيق النتيجة.
- كمّم كل مؤشر رئيسي عبر تحديد خط أساس وقيمة مستهدفة.
- وامِم بطاقات الأداء للفريق والشركة عبر تحديد كيفية مساهمة مقاييس مستوى الفريق في مؤشرات الأداء الاستراتيجية العليا والتحقق من تلك المساهمة بالبيانات.
- خطّط لمراجعة منتظمة لتتبع التقدم وتحديد الفجوات وتحديد الإجراءات التصحيحية.
بي إس سي ديزاينر يساعدك في كل خطوة من هذه الخطوات، مُرشدًا إياك من أهداف مُنظَّمة إلى نتائج قابلة للقياس.
أهم النقاط المستفادة
بدأنا بفكرة غامضة: «عزّز الحضور الرقمي». وكان لدينا أيضًا «النتيجة الاستراتيجية» مبهمة تمزج بين الطموحات والأساليب والنتائج المتوقعة. بدا الأمر جميلًا، لكنه لم يكن شيئًا يستطيع الفريق العمل عليه. ومن خلال تقسيمها إلى طموح وهدف ومبادرات ونتائج قابلة للقياس — وربطها بمؤشرات محددة — أصبحت شيئًا ملموسًا وقابلًا للتنفيذ.
هذه هي اللحظة التي تتوقف فيها «الخطة الاستراتيجية» عن كونها قائمة من النوايا الحسنة وتبدأ في أن تصبح استراتيجية حقيقية — يمكن تنفيذها وتتبعها وتحسينها.
قد تستخدم منظمات مختلفة مصطلحات مختلفة — أهداف، وغايات، ومحركات، ومُمكّنات، وKPI (مؤشر الأداء الرئيسي)، ونتائج. لكن أيًا كانت التسمية، فإن ما أتوقع رؤيته في استراتيجية جاهزة لتنفيذ الاستراتيجية واضح:
- أول: تحليل منظّم للأهداف ينتقل من الطموحات العامة إلى خطوات قابلة للتنفيذ.
- ثاني: تحديد كمي واضح ينطبق على الأنشطة والمخرجات المتوقعة وعوامل النجاح، بحيث يمكن تتبّع التقدم على نحوٍ ذي معنى.
- ثالث: فصل واضح بين الطموحات والأنشطة والمقاييس، بحيث يؤدي كلٌّ منها دوره الخاص في الاستراتيجية.
ورشة عمل داخلية لتنفيذ الاستراتيجية
إذا كنت ترغب في ممارسة هذا النهج المنظم داخل مؤسستك، فاستخدم قالب ورشة عمل تنفيذ الاستراتيجية الخاص بنا. يساعد الفرق على تحويل الخطط الاستراتيجية عالية المستوى إلى أهداف واضحة قابلة للقياس. ويمكن بعد ذلك تنفيذ هذه الأفكار مباشرةً في منصة بي إس سي ديزاينر، التي تدعم بشكل أصيل مواءمة أصحاب المصلحة، وتحليل الاستراتيجية، وتتبع KPI (مؤشر الأداء الرئيسي).
Alexis Savkín هو مهندس استراتيجيات ومؤسس BSC Designer، وهي منصة لتنفيذ الاستراتيجية تتمحور حول بطاقة الأداء المتوازن. وهو مبتكر لوحة تنفيذ الاستراتيجية، ومؤلف كتابين وأكثر من 100 مقال حول الاستراتيجية وقياس الأداء، ومتحدث في مؤتمرات دولية. تواصل مع أليكسيس عبر LinkedIn.