ما تسميه العديد من المؤسسات “خطة استراتيجية” غالبًا ما يتضح أنه مزيج من الطموحات والأهداف والأدوات وأفكار القياس. إنها تعطي إحساسًا بالاتجاه ولكنها لا توفر وضوحًا كافيًا للبدء الفعلي في التنفيذ. وهنا تبدأ الصعوبة.
غالبًا ما نسمع شيئًا كهذا من مستخدمينا: “لدينا بالفعل خطة استراتيجية، نحن فقط بحاجة إلى تنفيذها.” يبدو ذلك كنقطة انطلاق رائعة — ولكن عندما ننظر عن كثب، نجد أن الأمور ليست بهذه البساطة.
“لدينا استراتيجية، نحن فقط بحاجة إلى تنفيذها”
إليكم مثالًا شائعًا نراه، قائمة من الأهداف مثل هذه:
- هدف استراتيجي: تعزيز الوجود الرقمي
- النتيجة الاستراتيجية: زيادة ظهور الشركة وتموضعها من خلال تطوير وتحديث موقعها الإلكتروني ووسائل التواصل الاجتماعي والمواد الرقمية لجذب المزيد من العملاء المحتملين وبناء الثقة مع العملاء الحاليين.
على السطح، يبدو هذا معقولًا. ولكن عندما يحاول العميل إدخال ذلك في برنامج تخطيط استراتيجي، يواجه صعوبة. لماذا؟ لأن ما هو مكتوب هنا ليس في الحقيقة استراتيجية جاهزة للتنفيذ — بل هو أشبه بمجموعة من النوايا الحسنة. يوضح ما تأمل الشركة تحقيقه، لكنه لا يحدد بالضبط ما الذي سيتم فعله وكيف سيتم قياس النجاح.
نظرة أقرب على الكلمات
إذا قرأنا هذه “النتيجة الاستراتيجية” بعناية، سنلاحظ أنها تتكون فعليًا من عدة أفكار مختلفة:
- “زيادة ظهور الشركة ومكانتها” — هذا طموح، وهو ما نرغب في تحقيقه.
- “من خلال تطوير وتحديث موقعها الإلكتروني ووسائل التواصل الاجتماعي والمواد الرقمية” — هذه هي الأساليب والأدوات لتحقيق النتائج المرجوة.
- “لجذب المزيد من العملاء المحتملين وبناء الثقة مع العملاء الحاليين” — هذا هو النتيجة المتوقعة.
الاستراتيجية ليست سيئة — فهي متأثرة بـمعايير SMART، ولكنها ليست النوع من الهيكل الذي يمكن أن يوجه الحركة في تنفيذ الاستراتيجية.
اجعل الاستراتيجية أكثر وضوحًا
الطموح “زيادة وضوح الشركة ومكانتها” هو طموح عالي المستوى جدًا. لن نخسر شيئًا إذا قمنا بإعادة صياغته ببساطة إلى “تعزيز الحضور في السوق”. في الواقع، هذا يجعله أكثر تركيزًا وأسهل في الاستخدام كنقطة مرجعية لتنفيذ الاستراتيجية.
بعد ذلك، يمكننا تحديد أحد الأهداف الرئيسية ضمن هذا الطموح وهو “تعزيز الحضور الرقمي”. إذا كانت لدى الشركة قنوات أخرى — متاجر فعلية أو شبكات شركاء — يمكن أن تصبح هذه أهدافًا منفصلة لاحقًا. ولكن إذا كان التركيز فقط على الرقمية، فيمكننا دمج الطموح والهدف في هدف واحد.
بعدها، ننظر إلى الوسائل — الموقع الإلكتروني، وسائل التواصل الاجتماعي، المواد الرقمية — ونقوم بإدراجها كمبادرات محددة. وأخيرًا، نوضح النتائج المتوقعة — المزيد من العملاء المحتملين، المزيد من الثقة مع العملاء الحاليين.
- المستوى 1 (الطموح): تعزيز الحضور في السوق
- المستوى 2 (الهدف): تعزيز الحضور الرقمي
- المستوى 3 (مبادرات): تحديث الموقع الإلكتروني، العمل مع وسائل التواصل الاجتماعي، تحديث المواد الرقمية
- المستوى 4 (النتائج المتوقعة): زيادة عدد العملاء المحتملين، بناء الثقة مع العملاء الحاليين
لماذا هذا لا يكفي حتى الآن
حتى مع هذا الهيكل، فإن فريق التسويق أو الفريق التقني لن يعرف بالضبط ما يجب عليه فعله في صباح الغد.
عبارة مثل “تحديث الموقع الإلكتروني حتى نحصل على المزيد من العملاء المحتملين” لا تعني الكثير.
لهذا السبب، قبل الانتقال إلى التنفيذ، نحتاج إلى طرح بعض الأسئلة الأساسية ولكنها مهمة:
- كيف يجدنا العملاء الآن؟
- ما هو تكلفة الاستحواذ لدينا — وهل يمكننا النمو دون زيادتها؟
- ماذا يعني “الثقة” فعليًا لعملائنا الحاليين؟
- كيف سنقيس ذلك؟ هل من خلال عودة العملاء؟ المشاركة؟ شيء آخر؟
هذه الأسئلة لا تكون لها إجابات جاهزة دائمًا. علاوة على ذلك، وحسب مجال العمل، يمكن أن تختلف طبيعة هذه الأسئلة بشكل كبير. في بعض الصناعات، تكون الإجابات واضحة ومرتبطة بمراكز تكلفة أو وقت واضحة. في صناعات أخرى، تكون الأمور أكثر تعقيدًا — قد نحتاج إلى اختيار أحد الأطر التجارية المعروفة لفهم بيئة العمل بشكل أفضل وتحديد ما الذي يدفع الأداء فعليًا.
تحويل الطموحات إلى أفعال حقيقية
على سبيل المثال، قد تقرر الشركة أن تقوم بـ:
- استخدام تسويق المحتوى لتوليد العملاء المحتملين — كتابة عدد محدد من المقالات المتخصصة بهدف الوصول إلى عدد معين من العملاء المؤهلين بنهاية العام.
- العمل مع المؤثرين لبناء الثقة — رعاية عدد محدد من المؤثرين بهدف تحقيق عدد مستهدف من التفاعلات ذات القيمة مع العلامة التجارية على وسائل التواصل الاجتماعي.
في هذه المرحلة، ننتقل من “الأفكار الكبيرة” إلى أفعال محددة يمكن اختبارها وقياسها وتعديلها.
سيحتاج فرق التسويق أيضًا إلى الأدوات المناسبة — التحليلات، البحث، المراقبة — لتتبع ما ينجح وما لا ينجح. وبناءً عليه، سنرى في بطاقة أدائهم أهدافًا تم صياغتها في المنظور الداخلي ومنظور التعلم تعكس تطوير هذه القدرات والعمليات الداعمة.
ربط استراتيجية الشركة بعمل الفريق
بمجرد تحديد هذه المبادرات، نحتاج إلى التأكد من أنها لا تعيش بمعزل. يجب ربطها باستراتيجية الشركة من خلال مؤشرات واضحة. في هذا المثال، المؤشران الرئيسيان هما:
- عدد العملاء المحتملين المؤهلين — يظهر ما إذا كان التسويق الرقمي يجذب عملاء محتملين.
- معدل عودة العملاء — يظهر ما إذا كنا نبني الثقة والعلاقات طويلة الأمد.
تربط هذه المؤشرات بطاقة الأداء على مستوى الشركة بعمل فريق التسويق. الآن، لم تعد الطموحات رفيعة المستوى مجرد جملة على الورق — بل أصبحت مرتبطة بشيء يمكن تتبعه وتحسينه مع مرور الوقت.
بطاقة أداء استراتيجية الشركة
- المستوى 1: تعزيز الوجود في السوق
- المستوى 2: تعزيز الوجود الرقمي
- المستوى 3: تحديثات الموقع الإلكتروني، وسائل التواصل الاجتماعي، المواد الرقمية
- المستوى 4 (المؤشرات الرئيسية): عدد العملاء المحتملين المؤهلين، معدل عودة العملاء
بطاقة أداء فريق التسويق
- أهداف التسويق: توليد عملاء محتملين مؤهلين، بناء ثقة العملاء
- الأنشطة الداعمة: تسويق المحتوى، إشراك المؤثرين
- المقاييس: عدد المقالات المنشورة (مؤشر سابق)، عدد العملاء المؤهلين الناتجين (مؤشر لاحق)، عدد التعاونات مع المؤثرين (مؤشر سابق)، عدد التفاعلات (مؤشر لاحق)
النظر بشكل أعمق
الأرقام مثل “عدد العملاء المحتملين” هي بداية جيدة، لكنها لا تروي القصة كاملة. من المهم أيضًا النظر إلى تكلفة كل عميل محتمل، أو كيف تؤثر الحملة على النتائج طويلة المدى مثل الوعي بالعلامة التجارية. وينطبق الأمر نفسه على “الثقة مع العملاء الحاليين” — يمكن أن يؤثر التسويق عليها، ولكن جودة المنتج والدعم يلعبان دورًا كبيرًا أيضًا. الاستراتيجية الجيدة تربط جميع هذه العناصر معًا، وسيتم توضيح بعض هذه العناصر في بطاقات الأداء الأخرى — على سبيل المثال، في فرق المنتج أو الدعم أو المبيعات — لضمان مواءمة كل شيء حول النتائج المشتركة.
أهم النقاط المستخلصة
بدأنا بفكرة غامضة: “تعزيز الحضور الرقمي”. كما كان لدينا “نتيجة استراتيجية” مبهمة تخلط بين الطموحات والأساليب والنتائج المتوقعة. كان ذلك يبدو جميلًا، لكنه لم يكن شيئًا يمكن للفريق العمل عليه. من خلال تقسيمها إلى طموح، وهدف، ومبادرات، ونتائج قابلة للقياس — وربطها بمؤشرات محددة — أصبحت أمرًا ملموسًا وقابلًا للتنفيذ.
هذه هي اللحظة التي تتوقف فيها “الخطة الاستراتيجية” عن كونها قائمة من النوايا الحسنة وتبدأ في التحول إلى استراتيجية حقيقية — استراتيجية يمكن تنفيذها وتتبعها وتحسينها.
قد تستخدم المنظمات المختلفة مصطلحات مختلفة — الأهداف، الأغراض، المحركات، الممكنات، KPI (مؤشر الأداء الرئيسي)، النتائج. لكن مهما كان المسمى، ما أتوقع رؤيته في الاستراتيجية الجاهزة لتنفيذ الاستراتيجية هو ما يلي:
- أولاً: تحليل منظم للأهداف ينتقل من الطموحات العامة إلى خطوات قابلة للتنفيذ.
- ثانياً: تحديد كمي واضح ينطبق على الأنشطة والمخرجات المتوقعة وعوامل النجاح، بحيث يمكن تتبع التقدم بشكل هادف.
- ثالثاً: فصل واضح بين الطموحات والأنشطة والمؤشرات، بحيث يؤدي كل منها دوره الخاص في الاستراتيجية.
غالبًا ما نمارس هذا النوع من التحليل المنظم خلال جلسات التدريب الميداني الخاصة بنا. فهو يساعد الفرق على تحويل الخطط الغامضة إلى استراتيجيات قابلة حقًا للتنفيذ. في بي إس سي ديزاينر، ندعم هذه العملية من خلال منصتنا البرمجية وبرامج التدريب التي تساعد الشركات على تجاوز التحديات ذاتها التي تمت مناقشتها في هذا المقال.
أليكسي سافكين هو مستشار أول للاستراتيجية والرئيس التنفيذي لـ BSC Designer، منصة معمارية وتنفيذ الاستراتيجية. لديه أكثر من 20 عامًا من الخبرة في هذا المجال، مع خلفية في الرياضيات التطبيقية وتكنولوجيا المعلومات. أليكسي هو مؤلف “نظام تنفيذ الاستراتيجية”. نشر أكثر من 100 مقالة حول الاستراتيجية وقياس الأداء، ويتحدث بانتظام في فعاليات الصناعة، وغالبًا ما يتم الاستشهاد بأعماله في الأبحاث الأكاديمية.