تستمر عملية التخطيط الاستراتيجي في التطور، مع ظهور أطر جديدة كل عام. ولكن يبقى طموح عميق لدى أصحاب المصلحة من المستوى التنفيذي: لخلق استراتيجيات مقاومة للمستقبل تضمن ليس فقط بقاء شركاتهم اليوم، بل أيضًا النجاح المستمر في المستقبل.
هذا الطموح ليس جديدًا – يمكننا العثور على سوابق تاريخية في سلالة هان، حيث كان الأباطرة، مسترشدين بفلسفة كونفوشيوس، يعالجون التحديات التشغيلية مع التخطيط المدروس لازدهار الأجيال المستقبلية.
يجعل العالم اليوم المحدد بمصطلح VUCA القادة يعيدون النظر في موضوع الاستراتيجية المقاومة مرة أخرى.
عاملان لاستراتيجية مهيأة للمستقبل
بعد العمل في مجال التخطيط الاستراتيجي لأكثر من عقدين، أرى الجاهزية للمستقبل من منظورين:
-
- المنظور 1 – الخيارات الاستراتيجية. الاستراتيجية بوصفها مجموعة من الأفكار والفرضيات التي نتحقق منها؛ والخيارات الاستراتيجية التي تتخذها المنظمة.
- المنظور 2 – معمارية الاستراتيجية. كيف تُنفَّذ الاستراتيجية، وكيف تتم مواءمة أجزائها.
الأول مُناقَش على نطاق واسع في الأدبيات. أما الثاني — وهو أكثر تقنية — فيكتسب الآن زخمًا بسبب التعقيد العام لمجال التخطيط الاستراتيجي، الذي تشكّله الزيادة في تنوع أصحاب المصلحة، وتطوّر اللوائح التنظيمية، وتزايد عدد أدوات الاستراتيجية، والحاجة إلى ربط كل هذه العناصر ضمن استراتيجية متماسكة.
قُدِّم هذا النهج الخاص بمعمارية الاستراتيجية أيضًا في مؤتمر الاستراتيجية طويلة الأمد 2025 ضمن الجلسة «تصميم معمارية استراتيجية مهيأة للمستقبل: جعل الاستراتيجية تعمل في عالم VUCA». راجع مواد المشاركة في المؤتمر ومواد العرض التقديمي.
ما هي بنية الاستراتيجية؟
بنية الاستراتيجية هي الطريقة المنظمة التي تُنفَّذ بها الاستراتيجية وتُواءَم وتُقاس كمّياً وتُربط عبر أجزائها المكوِّنة، بحيث تتمكّن المنظمة من التكيّف والتعلّم والحفاظ على الاتساق مع تغيّر الظروف.
عملياً، يعني ذلك إنشاء بنية استراتيجية مشتركة بحيث تحتفظ كل وظيفة بمنظورها الخاص، بينما تظل الأهداف والمبادرات وKPI (مؤشر الأداء الرئيسي) مترابطة عبر المنظمة.
ولا ينبغي الخلط بينها وبين بنية الشركة. تصف بنية الشركة كيفية تنظيم القدرات والعمليات والأنظمة التجارية للمنظمة لدعم عملياتها. وتركّز بنية الاستراتيجية على منطق الاستراتيجية نفسها وتنفيذها: كيف ترتبط الأهداف الاستراتيجية والافتراضات والمبادرات والمقاييس والمخاطر وحلقات التغذية الراجعة.
منظور الاستراتيجية المضمونة للمستقبل (الاستراتيجية كخيارات)
لنبدأ بنظرة عامة موجزة عن عوامل الاستراتيجية المضمونة للمستقبل كما يراها الخبراء المعترف بهم في هذا المجال (نحن نتحدث عن الاستراتيجية كفكرة – الخيارات الاستراتيجية التي تتخذها الإدارة):
- تتبع إشارات التغيير الخارجية 1
- فهم وتلبية احتياجات أصحاب المصلحة 2
- التعلم المستمر 3
- القدرة على امتصاص الصدمات 4
- دمج الابتكار في الاستراتيجية 5
- القدرة على التحول السريع 6
- بناء القدرة التكيفية مع الحفاظ على الأداء الحالي 7
تتضمن الجاهزية للمستقبل منظورات مختلفة، وجميع المؤلفين يتفقون على أن القدرة على التكيف والابتكار من بين العوامل الرئيسية. عند مناقشة مصفوفة أنسوف، تطرقنا إلى فكرة التنويع أيضًا (كاشتقاق للابتكار والمنافسة). البحث التجريبي المذكور في المقالة صاغ معيارًا للبقاء طويل الأمد كشرط ضروري لكنه غير كافٍ:
“لا يوجد سبب للاعتقاد بأن أولئك الذين هم الآن في القمة سيبقون هناك إلا إذا استمروا في السباق على الابتكار والمنافسة.”
الشيء الوحيد الثابت هو التغيير
لا تزال القدرة على التكيف مفهومًا غامضًا يحتاج إلى أن يُترجم إلى ممارسات محددة – كما يحاول بعض المؤلفين القيام به. التحدي هو أن هذه الممارسات، بحكم تعريفها، تعتمد على الخبرة الماضية. وكما هو الحال مع أي طريقة تحليلية، يجب علينا فهم قيود مثل هذا التحليل. جميع التوصيات المحددة حول استراتيجية مقاومة للمستقبل تقوم على افتراض أن القوى الدافعة للمستقبل ستكون مشابهة بطبيعتها لتلك التي في الماضي.
العوامل التي نراها اليوم كمؤشرات رئيسية لنجاح المستقبل من المرجح أن تبقى، لكن بيئة العمل ستستمر في التطور، مما يؤدي في النهاية إلى إدخال قوى دافعة جديدة وأكثر قوة.
كما قال هيراقليطس الشهير:
“الشيء الوحيد الثابت في الحياة هو التغيير.”
يمكننا ملاحظة كيف أن مجال التخطيط الاستراتيجي ذاته في حالة تغير مستمرة. سيفرض علينا وتيرة وتعقيد التغيير التكيف، والجمع، والتخلي عن العديد من أدوات الاستراتيجية والأطر والأساليب.
هذا يقودنا إلى المنظور الثاني للاستراتيجية المقاومة للمستقبل: تنفيذ الاستراتيجية – أو، بمعنى أوسع، هندسة الاستراتيجية.
هندسة الاستراتيجية لاستراتيجية مرنة وقادرة على الصمود ومحصّنة للمستقبل
كيف ينبغي لنا تنظيم عملنا الاستراتيجي اليوم لضمان بقاء منظمتنا قابلة للتكيّف مع تحديات المستقبل؟
مع وضع مبررات التغيير المستمر والتعقيد والغموض في الاعتبار، يمكننا تحديد مبادئ عامة لهندسة استراتيجية فعّالة:
- ينبغي أن تكون الاستراتيجية نظامًا للتعلّم حيث يمكن لـ التغذية الراجعة أن تنتقل من النتائج إلى النية الاستراتيجية.
- ينبغي أن تكون الاستراتيجية وحداتية لا أحادية — إذ إن البنية الوحداتية أسهل في الصيانة وتتيح العمل بالتوازي عبر أجزاء مختلفة من الاستراتيجية.
- ينبغي أن تكون الاستراتيجية قابلة للقياس الكمي—مع الهدف الأساسي المتمثل في جعل الأفكار المبهمة أكثر تحديدًا وقابلة للقياس.
عمليًا، يمكن تمثيل مثل هذه الهندسة الاستراتيجية بمجموعة من بطاقات الأداء المتسلسلة. ويتمثل دور كل بطاقة الأداء في تخزين جزء محدد من المعلومات الاستراتيجية وضمان اتساق البيانات، وإعداد تقارير الأداء، والمساءلة، وقابلية التتبع، والروابط مع بطاقات الأداء الأخرى—إما عبر البيانات أو الروابط السياقية.
تُبنى هندسة استراتيجية محصّنة للمستقبل على ركيزتين:
ناقشنا الجوانب العملية لهذه الهندسة في مقالتين منشورتين على موقعنا. وتوصيتي العامة—بغض النظر عن حجم منظمتك—هي البدء بالتفكير في هندسة الاستراتيجية التي تحتاجها في سياق بيئة عملك التشغيلية والتحديات التي تواجهها.
نفّذ مشروعًا تجريبيًا لتسلسل بطاقات الأداء على مستوى الأقسام
شارك خطتك الاستراتيجية الحالية أو بطاقة الأداء على إكسيل مع فريقنا. سنناقش كيف يمكن لبي إس سي ديزاينر مساعدة فرق الاستراتيجية ومديري الأقسام على الانتقال من خطط قائمة على إكسيل ومنفصلة إلى نظام مترابط لتسلسل الاستراتيجية وإعداد تقارير الأداء.
اختبر النهج باستخدام مجموعة محدودة من بطاقات الأداء الخاصة بالأقسام قبل النظر في تطبيق أوسع نطاقًا.
هل هيكلية الاستراتيجية لديك جاهزة للذكاء الاصطناعي؟
عند الحديث عن الجاهزية للمستقبل، من المنطقي النظر إلى الاتجاهات التي تتكشف أمام أعيننا مباشرة. كيف سيؤثر الذكاء الاصطناعي في المنظورين لاستراتيجية مقاومة للمستقبل—الاستراتيجية نفسها وهيكلية الاستراتيجية؟
حجر الأساس لفعالية الذكاء الاصطناعي المستقبلية يكمن في توافر معلومات سياقية ذات صلة. ينبغي على المنظمات اليوم أن تبدأ في جمع بياناتها الاستراتيجية—الأهداف، والمقاييس وبياناتها، ومبررات القرارات، وتاريخ التغيير—لبناء سياق أكثر ثراءً لاستخدام الذكاء الاصطناعي مستقبلاً. لقد بدأنا بالفعل مناقشة الخطوات في هذا الاتجاه. إن تزويد الذكاء الاصطناعي بمعلومات سياقية مفصلة سيصبح ميزة تنافسية مهمة.
وماذا عن تنفيذ الاستراتيجية؟
سيقوم الذكاء الاصطناعي في نهاية المطاف بأتمتة المزيد من وظائف الأعمال. ونتيجةً لذلك، ستُدار بعض وحدات الاستراتيجية أساساً بواسطة الذكاء الاصطناعي، بينما ستظل وحدات أخرى—مثل القيادة أو اتخاذ القرارات على المستوى العالي التي تتطلب لمسة بشرية—في أيدي الاستراتيجيين.
يعزز هذا الاتجاه أهمية معيارية الاستراتيجية والقياس الرسمي للأداء، كما تمت مناقشته أعلاه.
ضع معمارية الاستراتيجية موضع التنفيذ
المبادئ الموضحة أعلاه مستقلة عن المنصة. في بي إس سي ديزاينر، يمكن تنفيذ هذه المعمارية عبر نظام من بطاقات الأداء المرتبطة:
- قد تُعرّف بطاقة أداء الشركة الاتجاه الاستراتيجي للمنظمة،
- تمثل بطاقات الأداء المتصلة وحدات الأعمال، والأقسام، والموضوعات الاستراتيجية، وبرامج التحول، أو القدرات المحددة.
تعمل كل بطاقة أداء كوحدة ضمن معمارية الاستراتيجية الأوسع.
يمكن ربط أهدافها بمؤشرات الأداء KPI (مؤشر الأداء الرئيسي)، وتعيينها لمالكين مسؤولين، ودعمها بمبادرات، وربطها بالمخاطر أو الافتراضات ذات الصلة.
تُتيح المواءمة بين بطاقات الأداء تتبّع كيفية مساهمة أولويات الأقسام في الأهداف الاستراتيجية على المستوى الأعلى، وكيف يمكن أن تؤثر التغييرات في جزء من الاستراتيجية على مجالات أخرى.
بطاقة أداء استراتيجية الشركة متصلة ببطاقات الأداء الوظيفية وبطاقات أداء الأقسام وبطاقات أداء المخاطر وبطاقات أداء التحول، مع تدفق التغذية الراجعة من نتائج الأداء عائداً إلى الأهداف الاستراتيجية.
تدعم هذه البنية أيضاً فكرة الاستراتيجية كنظام للتعلّم. يمكن معاينة بيانات الأداء والتعليقات معاً ضمن سياق استراتيجي محدد.
عندما تتغير الظروف، يمكن تعديل الوحدات الفردية دون إعادة تصميم الاستراتيجية بأكملها.
تُعد بي إس سي ديزاينر إحدى بيئات التنفيذ الممكنة لهذه المعمارية. وتظل المبادئ الأساسية قابلة للتطبيق بغض النظر عن التقنية المستخدمة.
الخلاصات
الاستراتيجية القابلة للصمود في المستقبل هي استراتيجية مرنة.
اعتمادًا على مجال العمل، قد تتضمن المرونة أخذ وجهات نظر متنوعة لأصحاب المصلحة بعين الاعتبار، أو تجربة تقنيات جديدة، أو تحسين الأنظمة الداخلية.
على مستوى التنفيذ، يتم دعم المرونة من خلال هيكل الاستراتيجية المناسب – هيكل يكون معياريًا وقادرًا على التكيف مع بيئة الأعمال المتغيرة.
- مينتزبرج، هنري، صعود وسقوط التخطيط الاستراتيجي، فري برس، 1994 ↩
- فريمان، ر.إ، الإدارة الاستراتيجية: نهج أصحاب المصلحة، بيتمن للنشر، 1984 ↩
- إدموندسون، أ., المنظمة الشجاعة: خلق الأمان النفسي في مكان العمل للتعلم والابتكار والنمو، وايلي، 2018 ↩
- هاميل، ج.، وفاليكانغاس، ل.، البحث عن المرونة، هارفارد بيزنس ريفيو، سبتمبر 2003 ↩
- كريستنسن، ك.م، معضلة المبتكر: عندما تتسبب التكنولوجيات الجديدة في فشل الشركات الكبرى، هارفارد بيزنس ريفيو برس، 1997 ↩
- دوز، ي.، وكوسونن، م.، الاستراتيجية السريعة: كيف ستساعدك الرشاقة الاستراتيجية على البقاء في المقدمة، بيرسون إديوكيشن، 2008 ↩
- يو، هوارد، مؤشر الجاهزية للمستقبل، مركز الجاهزية للمستقبل، 2021–2024 ↩
Alexis Savkín هو مهندس استراتيجيات ومؤسس BSC Designer، وهي منصة لتنفيذ الاستراتيجية تتمحور حول بطاقة الأداء المتوازن. وهو مبتكر لوحة تنفيذ الاستراتيجية، ومؤلف كتابين وأكثر من 100 مقال حول الاستراتيجية وقياس الأداء، ومتحدث في مؤتمرات دولية. تواصل مع أليكسيس عبر LinkedIn.