إطار عمل لإدارة التغيير مع KPI (مؤشر الأداء الرئيسي) وفقًا للمراحل الثلاث للتغيير: (1) الإعداد، (2) الانتقال و (3) النتيجة.
نموذج إدارة التغيير. ما هو إدارة التغيير؟
إدارة التغيير هي نهج منظم لإعادة إنتاج أفضل الممارسات التي تم اختبارها مسبقًا في ظل ظروف مختلفة قليلاً (مثل أصحاب المصلحة الجدد، والتغيرات الطبيعية في البيئة، إلخ).
على النقيض من الابتكار، فإن التغيير أكثر ملموسية. نحن نعمل في مجال معروف ونقوم بتنفيذ وفقًا لأفضل الممارسات التي تم اختبارها مسبقًا، مثل النتائج المثبتة للابتكارات.
يساعد النموذج من هذه المقالة في إنشاء نهج منهجي للتغيير عن طريق قياس التغيير في هذه المراحل:
- المرحلة 1. مرحلة التحضير
- المرحلة 2. مرحلة الانتقال
- المرحلة 3. مرحلة النتيجة
في قسم ITIL، نستعرض مقاييس إدارة التغيير في مجال تكنولوجيا المعلومات.
المؤشرات الرئيسية للأداء للمرحلة الأولى – التحضير
المؤشر الرئيسي في هذه الحالة هو مؤشر مُرَجّحجاهزية التغيير، %.
يمكن أن يكون المؤشر مزيجًا من:
- توفر الموارد أو تخصيص الموارد، % استخدم إطار عمل VRIO لإجراء تحليل رسمي.
- جاهزية الأنظمة، % حلل الأنظمة التجارية والاعتمادات ذات الصلة للعثور على نقاط الحجب.
يمكننا أيضًا النظر في:
- المواءمة عبر أصحاب المصلحة، %. استخدم نتائج تحليل أصحاب المصلحة لمواءمة استراتيجية التغيير مع احتياجات أصحاب المصلحة الرئيسيين.
- التزام الاستراتيجية العامة، %. تحقق مما إذا كان التغيير المقترح وطريقة تنفيذه تتماشى مع رؤية الشركة. من المثالي أن تكون مبادرة التغيير متوافقة مع هدف محدد في خريطة الاستراتيجية.
مثال
لنستخدم تحسين قاعدة المعرفة الداخلية كمثال. التغيير يتضمن تحميل المزيد من قوالب الردود لوكلاء الدعم.
من السهل قياس مؤشرات جاهزية التغيير:
- لدينا جميع الموارد المتاحة، لذلك نغير القيمة الحالية لـتوفر وتخصيص الموارد، % [الوزن = 70%] إلى 100%
- بعض الأنظمة التجارية لا تزال بحاجة إلى بعض التعديلات، وقيمة جاهزية الأنظمة، % [الوزن = 30%] هي 80%
مع الأخذ في الاعتبار أوزان المؤشرات في المؤشر، فإن جاهزية التغيير الآن هي 94%.
قالب إدارة التغيير. أصحاب المصلحة الرئيسيون المعنيون هم وكلاء الدعم والمستخدمون النهائيون:
- حاجة وكلاء الدعم هي الحصول على قوالب ردود معتمدة سابقاً.
- حاجة العملاء هي الحصول على إجابة سريعة دون الحاجة إلى التواصل مع خدمة العملاء بنفس السؤال مرة أخرى.
نستخدم القالب لـتحديد احتياجات أصحاب المصلحة وتحديد الحالة المقدرة للمؤشر.
قالب إدارة التغيير. من حيث الالتزام بالاستراتيجية:
- السبب الرئيسي لـالمواءمة هو أن قوالب الردود المثبتة بمرور الوقت ستساعد أخصائيي خدمة العملاء في خدمة العملاء بشكل أفضل وتخفيض التكاليف العامة.
- المخاطر المحتملة: قد يُنظر إلى الردود القائمة على القوالب بشكل سلبي من قبل العملاء؛ خطة تخفيف المخاطر هي تتبع رضا العملاء وتعديل استخدام القوالب وفقًا لذلك.
التغيير المقترح متوافق بنسبة 100% مع الاستراتيجية.
KPI (مؤشرات الأداء الرئيسية) للمرحلة 2 – الانتقال
على النقيض من الابتكار، حيث نتعامل مع فرضية، فإن إدارة التغيير تتعلق بعملية قابلة للتنبؤ. وبناءً على ذلك، يمكننا استخدام مقاييس العملية، مثل:
- الالتزام بالجدول الزمني، %
- الالتزام باستخدام الموارد، %
في معظم الحالات، يتضمن التغيير الموظفين واكتساب مهارات جديدة. وبناءً على ذلك، يمكن أن تكون إحدى المقاييس لمرحلة الانتقال:
- نسبة المشاركة في التدريب، %
مثال
في مثالنا:
- يمكننا التخطيط لأن يستغرق الانتقال الكامل إلى قاعدة المعرفة المحدثة شهرين. وهذا يعطينا قيمة مستهدفة لـ الالتزام بالجدول الزمني.
- بمجرد إصدار قاعدة المعرفة الجديدة، علينا تدريب جميع الوكلاء على استخدامها. يجب أن يكون الهدف لـ نسبة المشاركة في التدريب 100%. نخطط لتحقيق ذلك في غضون أسبوعين بعد تاريخ الإصدار.
KPI (مؤشر الأداء الرئيسي) للمرحلة 3 – النتيجة
في معظم الحالات، تتضمن إدارة التغيير تدريب الموظفين وتعديل بعض أنماط السلوك. يمكن قياس نتائج التغيير كمّياً على مستويات مختلفة. على سبيل المثال، على هذه المستويات الأربعة:
- عاطفي – كيف نظر فريقك إلى التغيير
- المهارات – كيف تغيرت مؤهلات أعضاء الفريق
- السلوك – كيف تغير السلوك الفعلي للموظفين
- تأثير – تحقّق مرة أخرى مما إذا كان التغيير قد أثر في الأداء العام كما هو متوقع
قالب إدارة التغيير. بالنسبة للمستوى العاطفي، يمكننا النظر إلى:
- الوعي بالتغيير، %
- تأييد الموظفين، % أو تغيير القبول، %
- درجة ردود الفعل، %
بالنسبة لمستوى المهارات، يمكننا تتبّع:
- مستوى التأهيل، % (على سبيل المثال، وفقاً للاختبارات ذات الصلة بالتغيير)
بالنسبة لمستوى السلوك، يمكننا النظر إلى:
- تغيير في السلوك، %. على سبيل المثال، بعد تنفيذ قاعدة المعرفة الداخلية، يمكن لموظفي الخط الأول الإجابة عن نسبة أعلى من الأسئلة دون تصعيدها إلى فريق الهندسة.
بالنسبة لمستوى التأثير، نحتاج إلى تتبّع التأثير الفعلي على الأعمال:
- تحسين الأداء أو على سبيل المثال، يمكننا التأكيد على أن تكاليف دعم العملاء قد انخفضت خلال فترة من الوقت.
مثال
دعونا نرى كيف يمكننا قياس نتائج التغيير لمثالنا:
- المستوى العاطفي. سنقوم بإجراء استبيان داخلي، نسأل فيه وكلاء الدعم عن رأيهم في قاعدة المعرفة الجديدة.
- مستوى المهارات. كجزء من تدريب التغيير، سنقوم بإجراء اختبار كفاءة.
- مستوى السلوك. الأهم من ذلك، سننظر في كيفية تغير السلوك الفعلي لوكلاء الدعم. على سبيل المثال، يمكننا طرح أسئلة عشوائية والتحقق مما إذا كان وكلاء الدعم يستخدمون قاعدة المعرفة الجديدة وكيفية استخدامها.
- مستوى التأثير. وأخيرًا، سنخطط لمراجعة ديناميكية الأداء خلال ربع سنة للتأكد من أن قاعدة المعرفة الجديدة تساعدنا بالفعل في خفض التكاليف وتحسين رضا العملاء بشكل عام.
لتوسيع نطاق والحفاظ على نفس معيار إدارة التغيير عبر المؤسسة، يُنصح باستخدام وظيفة المزامنة. في هذه الحالة، يمكن تكرار معيار إدارة التغيير المعتمد عبر المؤسسة، وأي تغييرات على المعيار سيتم تطبيقها تلقائيًا على جميع نسخه.
لوحة إدارة التغيير
يمكننا تصور مؤشرات التغيير المعرفة على لوحة القيادة:
قالب إدارة التغيير. مقاييس التغيير وفقًا لـ ITIL
ITIL يقترح منظورًا مختلفًا للتغيير يركز على العملية في سياق مجال تقنية المعلومات.
وفقًا لإرشادات ITIL، ينبغي أن ننظر إلى فعالية القيم (تحسن قيمة المؤشر أو انخفاضها). يمكن للمستخدمون في بي إس سي ديزاينر تكوين ملف تعريف العرض لإظهار عمود “فعال”.
فعالية التغيير:
- عدد طلبات التغيير خلال فترة زمنية.
- عدد طلبات التغيير في قائمة الأعمال المتراكمة. مؤشر على مدى سرعة فريقك في تنفيذ طلبات التغيير.
- متوسط وقت التنفيذ. ينبغي قياسه بشكل منفصل لأنواع التغييرات المختلفة.
- متوسط وقت المراجعة.
- متوسط وقت الموافقة.
قالب إدارة التغيير. الالتزام بعملية تغيير رسمية:
- عدد التغييرات غير المصرح بها. مؤشر على الالتزام بإطار رسمي داخل الفريق.
- % من التغييرات المنفذة المتوافقة مع متطلبات أصحاب المصلحة (نسخة لاحقة من ‘المواءمة عبر أصحاب المصلحة، %)’)
- % من طلبات التغيير العاجلة.
جودة التغيير:
- % من الحوادث المرتبطة بالتغيير.
- % من التغييرات المرفوضة.
- متوسط معدل نجاح التغيير، %. مؤشر مُجمّع لتأثير التغييرات خلال فترة زمنية.
- % من طلبات التغيير الفاشلة. قد تكون معايير الفشل هي عدم تلبية الحد الأدنى لمستوى التأثير.
الفرق بين الابتكار والتغيير
أحيانًا تُستخدم مصطلحات “الابتكار” و”التغيير” بالتبادل. إليك جدول مقارنة يوضح بعض الفروقات المهمة بين الابتكار والتغيير أولاً.
| الابتكار | التغيير | |
| يركز بشكل أساسي على… | المجهول/عدم اليقين | المعلوم/اليقين |
| يتعلق بـ… | اختبار الفرضيات، مثل الانتقال من المعروف أ إلى المجهول ب | تنفيذ الخطة، مثل الانتقال (للفريق والأنظمة) من المعروف أ إلى المعروف ب |
| يسترشد بـ… | رؤى (نأمل أن تكون مرتبطة بالمهمة والاستراتيجية) ستصبح فرضية وسيتم تحويلها في النهاية إلى أفضل الممارسات | أفضل الممارسات المثبتة التي تحتاج إلى تنفيذ على نطاق أوسع |
| يعتمد على… | فرضية | خطة |
| يساعد على… | خلق شيء جديد | إعادة تنظيم شيء موجود بالفعل |
| بالمقارنة مع بعضهما البعض | الابتكار دائماً يتعلق بالتغيير | التغيير ليس بالضرورة ابتكارًا |
الاتجاهات في إدارة التغيير
كيف ستبدو مجال إدارة التغيير في العقد القادم؟ عند تقديم “إطار القياس لإدارة التغيير” في حديث في أيام جودة البرمجيات، شاركت بعض الاتجاهات الناشئة التي تؤثر على كيفية تعامل المنظمات مع إدارة التغيير:
- الاتجاه 1: بيئة الأعمال الأكثر تعقيدًا. علينا التعامل مع المزيد من أصحاب المصلحة المتورطين وزيادة تعقيد الأنظمة الداخلية. على سبيل المثال، مخاطر البائعين الخارجيين تؤثر على كيفية تعامل المنظمات مع التغيير اليوم.
- الاتجاه 2: المواهب والقدرات. سيعتمد التغيير بشكل أكبر على المواهب التي تقوم المنظمات بتوظيفها والاحتفاظ بها. في أبحاثها، تعزو بين نجاح التحولات داخل المنظمات إلى إدارة المواهب بشكل صحيح.
- الاتجاه 3: تحويل التغيير إلى ابتكار مستمر. تتجه المبادرات التغييرية المنفصلة نحو الابتكارات المستمرة. مثال على هذا النهج هو نموذج الابتكار الذي يُرى في الخطوط الجوية السنغافورية، تسلا، ومرسادونا الإسبانية.
تحليل الاتجاهات في التخطيط الاستراتيجي بشكل عام يمكن أن يساعد في إبقاء مبادرات إدارة التغيير الخاصة بك مستعدة للمستقبل.
القياس لإدارة التغيير باختصار
لخص كيف يمكننا الاقتراب من قياس التغيير:
- مؤشر جاهزية التغيير. قم ببناء مؤشر جاهزية التغيير الخاص بك. تأكد من معرفة سياق التغيير (هدف على خريطة الاستراتيجية)، وأن هذا السياق قابل للقياس (بالقياسات المرتبطة بالهدف). احصل على الموارد السياسية (دعم أصحاب المصلحة) والموارد المادية اللازمة.
- قياس مرحلة الانتقال. طالما أن التغيير يتعلق بالانتقال من النقطة المعروفة أ إلى النقطة المعروفة ب، فإن القياسات الرئيسية لمرحلة الانتقال ستكون كفاءة العملية. أضف مؤشرات الأداء الرئيسية لكفاءة التدريب إذا تطلب التغيير مهارات جديدة.
- التحقق من النتائج. أغلق دورة التغيير باستخدام مؤشرات التحقق. تأكد من أن فريقك قبل التغيير عاطفياً، ويمتلك المهارات اللازمة، وفعلاً غير سلوكه. التأثير الإيجابي على الأداء على المدى الطويل مفترض، لكن من الأفضل تتبعه.
استخدم قالب قالب إدارة التغيير
يساعد BSC Designer المؤسسات في تنفيذ استراتيجياتها المعقدة:
- سجل للحصول على خطة مجانية على المنصة.
- استخدم
قالب قالب إدارة التغيير كنقطة بداية. ستجده في جديد > بطاقة أداء جديدة > المزيد من القوالب. - اتبع نظام تنفيذ الاستراتيجية الخاص بنا لمواءمة أصحاب المصلحة والطموحات الاستراتيجية في استراتيجية شاملة.
ابدأ اليوم وشاهد كيف يمكن لـ BSC Designer تبسيط تنفيذ استراتيجيتك!
أليكسيس سافكين هو مؤسس BSC Designer، وهو برنامج لتنفيذ الاستراتيجية وإدارة الأداء يربط الأهداف وKPI (مؤشر الأداء الرئيسي) و مبادرات والمخاطر وبيانات الأداء. وبخبرة تزيد على 20 عامًا، يركز عمله على بنية تنفيذ الاستراتيجية — كيف تجمع المؤسسات بين الاستراتيجية والقياس والملكية والمخاطر وعمليات المراجعة ضمن نظام تنفيذ متماسك. وقد أنشأ لوحة تنفيذ الاستراتيجية ونظام KPI المكوّن من 10 خطوات، وألّف كتابين وأكثر من 100 مقالة حول الاستراتيجية وإدارة الأداء. تواصل مع أليكسيس عبر LinkedIn.