بصفتنا بائعين لمنصة تخطيط استراتيجي، نتلقى غالبًا طلبات من الشركات لمقارنة أدائها بشكل مجهول مع أقرانها في الصناعة. دعونا نناقش ما إذا كان هذا النوع من القياس المرجعي له معنى تجاري – وما هي البدائل الأفضل التي قد تكون موجودة.
المبرر لتحديد المعايير التنافسية
المبرر النموذجي وراء تحديد المعايير التنافسية هو فهم أفضل للمشهد التشغيلي الأوسع للصناعة، وعلى وجه الخصوص، لتحديد مقياس القياس – مثل ما يُعتبر أداءً منخفضًا أو مرتفعًا.
على سبيل المثال، قد تكون نسبة تحويل الشركة من العملاء المحتملين المؤهلين للمبيعات إلى زبائن 30%. كيف يقارن ذلك بالمنتجات المماثلة في السوق؟
- إذا علمنا أن الآخرين في مستوى 10-15%، يمكننا تهنئة فريق المبيعات لدينا والبدء في التوسع إلى مناطق أخرى.
- إذا كان الآخرون عادةً يحولون بنسبة 60%، فقد حان الوقت لإلقاء نظرة أقرب على ما يفعله المنافسون بشكل أفضل – وتعديل نهجنا.
هذه هي الصورة المثالية لكيفية عمل تحديد المعايير. في الواقع، هناك العديد من التفاصيل الدقيقة…
قيود القياس التنافسي
إذا أردنا مقارنة أدائنا مع المنافسة، يجب أن تستوفي المؤشرات المعنية متطلبين رئيسيين:
- معيار قياس محدد بوضوح ومشترك بين الشركات التي يتم تحليلها
- بيانات الأداء التي تكون متاحة بشكل عام أو يمكن الوصول إليها كـ بيانات مجهولة الهوية
هذه الشروط تقصر القياس التنافسي على تداخل ضيق جداً بين قطاعين:
- المقاييس المالية، التي لديها معايير محددة مشتركة بين المنظمات (على سبيل المثال، البنوك تتبع أطر تقارير تنظيمية صارمة)
- الشركات العامة، التي تُطلب منها الإبلاغ عن أدائها، أو الشركات التي تشارك في تبادل البيانات المجهولة
في نفس الوقت، هناك الكثير من البيانات الأقل فائدة المتاحة عبر الإنترنت. على سبيل المثال، من السهل العثور على عدد المشتركين في قناة يوتيوب لمنافس. هذا يعطي فكرة عن نشاطهم على تلك المنصة – لكن التحدي يكمن في وضع هذه الملاحظة في سياق استراتيجيتك.
معايير القياس هي التحدي الحقيقي
بصفتنا مزودين لمنصة، يمكننا نظريًا معالجة التحدي التقني لمقارنة بيانات الأداء بشكل مجهول، لكن ذلك لن يكون منطقيًا بسبب نقص معايير القياس المتسقة.
لتوضيح ذلك، خذ ” معدل الدوران، % ” كمثال. تنشر بعض الشركات هذه المقاييس، لكن معايير القياس يمكن أن تختلف – وخاصة عندما يتعلق الأمر بحساب التحويلات الداخلية، والموظفين العائدين، والعاملين المستقلين، وما إلى ذلك.
ماذا لو حاولنا استخدام معيار أكثر ارتباطًا بالاستراتيجية، مثل “معدل الدوران بين الموظفين ذوي الأداء العالي، %”؟ يضيف ذلك المزيد من الشكوك إلى المعايير، مما يجعل المقارنة التنافسية غير موثوقة.
المقارنة المرجعية للاتجاهات أصبحت أسهل وأكثر أهمية
أحد الأسباب الرئيسية للمقارنة المرجعية هو فهم المشهد التشغيلي. هل يستغرق العملاء وقتًا أطول للموافقة على الاشتراكات المؤسسية – أم أن هذا جزء من اتجاه أوسع؟ هذا هو نوع المقارنة المرجعية غير الرسمية التي نقوم بها غالبًا عند لقاء زملاء الصناعة في المؤتمرات.
في هذا السياق، النظر إلى مؤشرات المنافسين من حيث الاتجاهات بدلاً من القيم الثابتة يكون أكثر فعالية.
نركز أقل على القيمة المطلقة لمقياس وأكثر على كيفية تصرفه مع مرور الوقت. هذه المعلومات لا تزال بحاجة إلى تفسير في السياق، لكنها تنقلنا في الاتجاه الصحيح لفهم بيئة العمل والاتجاهات الأوسع نطاقًا.
المقارنة المرجعية التاريخية بدلاً من المقارنة المرجعية التنافسية
نظرًا لقيود المقارنة المرجعية التنافسية، فإن البديل العملي هو المقارنة المرجعية مقابل بياناتك التاريخية الخاصة.
هذا يتماشى بشكل جيد مع الهدف الأصلي للمقارنة المرجعية: لفهم ما يُعتبر أداءً منخفضًا أو مرتفعًا. بالعودة إلى مثال معدل التحويل – لماذا النظر إلى المنافسين عندما يمكنك مراجعة بيانات الأداء عبر المكاتب المختلفة وتحديد أفضل الممارسات التي يمكن للآخرين اتباعها؟
إن تركيز جهود المقارنة المرجعية على شركتك الخاصة هو عادةً أكثر عملية:
- لديك وصول كامل إلى البيانات – وليس فقط مقاييس مالية متأخرة
- يمكنك الحفاظ على اتساق معايير القياس
أتمتة القياس المقارن باستخدام BSC Designer
اعتمادًا على نوع القياس المقارن الذي ترغب في أتمتته، يمكن لمنصة BSC Designer دعم العملية.
تنظيم المعايير في بطاقات الأداء
لكل من المعايير الداخلية (التاريخية) والتنافسية، قم بتنظيم مؤشرات الأداء الرئيسية ذات الصلة في بطاقة أداء وظيفية مخصصة.
للمقارنة الداخلية عبر وحدات الأعمال، ينصح باستخدام بطاقات التقييم مع مجموعة متزامنة من معايير التقييم. يضمن هذا النهج الاتساق، حتى إذا تطورت معايير المقارنة في المستقبل.
تجميع البيانات
قم بتجميع البيانات حسب الفصول أو السنوات لملاحظة التغيرات على مر الزمن. لضمان دقة التجميع، قم بتعديل فترة تجميع كل مؤشر وفقًا لنوعه. على سبيل المثال:
- يمكن جمع مؤشرات المبيعات
- يمكن حساب المتوسط لرضا العملاء
تصور المعايير المرجعية
لعرض المعايير المرجعية، استخدم المخططات الزمنية أو الشريطية على لوحة المعلومات:
- لتحليل المقارنة، حدد مؤشرات متعددة لعرضها على نفس المخطط
- للتقييم التاريخي، حدد فترة العرض
- قم بتفعيل خطوط الاتجاه على المخططات
استخدام المعايير المرجعية في أهداف مؤشرات الأداء
إذا كانت جزءًا من استراتيجيتك يتضمن استخدام المعايير المرجعية كأهداف، يمكنك القيام بذلك عبر الصيغ. في هذه الحالة، يمكن تحديد هدف المؤشر كقيمة مؤشر معياري.
المراجع السياقية للمقاييس المرجعية
إذا كنت تحتفظ بمقاييس مرجعية تنافسية في بطاقة أداء منفصلة، اربطها بشكل سياقي بمؤشراتك الفعلية. استخدم وظيفة التعليقات للإشارة إلى المقياس المرجعي ومناقشة خطط التغيير.
الوصول إلى بيانات المعايير
بعض بيانات الأداء متاحة من مصادر مفتوحة — مثل وسائل التواصل الاجتماعي. ضع في اعتبارك استخدام موصلات البيانات لجلب البيانات تلقائيًا من تلك المنصات.
الاستنتاجات
- ركز على المقارنة التنافسية بالنظر إلى الاتجاهات بدلاً من القيم المطلقة.
- للمقارنة الداخلية، قم بتطبيق آليات لضمان الاتساق في معايير القياس باستخدام برامج الأتمتة.
- اجمع بين المقارنة وطرق التحليل الأخرى للحصول على نتائج أفضل.
أليكسيس هو مستشار استراتيجي أول والرئيس التنفيذي في BSC Designer، مع أكثر من 20 عامًا من الخبرة في التخطيط الاستراتيجي. بخلفية في الرياضيات التطبيقية وتكنولوجيا المعلومات، يجلب منظورًا تحليليًا ونظاميًا قويًا لإدارة الاستراتيجية والأداء. قام أليكسيس بتطوير “نظام تنفيذ الاستراتيجية من 5 خطوات” الذي يساعد الشركات في التنفيذ العملي لاستراتيجياتها. وهو متحدث منتظم في المؤتمرات الصناعية وقد كتب أكثر من 100 مقالة حول إدارة الاستراتيجية والأداء، بالإضافة إلى كتاب “نظام KPI (مؤشر الأداء الرئيسي) من 10 خطوات”. ويتم الاقتباس من أعماله بشكل متكرر في الأبحاث الأكاديمية.