تفشل العديد من تطبيقات بطاقة الأداء المتوازن لأنها تركز فقط على قياس الأداء. تعلم لماذا يُعتبر هذا نمطًا خطيرًا وكيفية التحول إلى نموذج يركز أولًا على الاستراتيجية.
لماذا تفشل تطبيقات بطاقة الأداء المتوازن
بطاقة الأداء المتوازن هي إطار عمل شائع لتنفيذ الاستراتيجية. على الرغم من شعبيتها، لماذا تفشل العديد من تطبيقات بطاقة الأداء المتوازن؟
الإجابة بسيطة:
ما يتم تنفيذه غالبًا ليس بطاقة الأداء المتوازن، بل إطار عمل محدود لقياس الأداء مبني على نسخة مبكرة من مفهوم بطاقة الأداء المتوازن.
في هذه الحالات، العنصر الوحيد الذي يتم استعارته من بطاقة الأداء المتوازن هو المنظورات الأربعة، التي تُستخدم لتجميع مؤشر الأداء الرئيسي (KPIs). ومع ذلك، ليس قياس الأداء هو الغرض الرئيسي من بطاقة الأداء المتوازن لـ K&N.
عند تنفيذها فقط كنظام لقياس الأداء، فإن بطاقة الأداء المتوازن لا توضح الاستراتيجية أو تؤثر بشكل إيجابي على الأداء أو تحسن المساءلة.
السبب الجذري لتطبيقات KPI-المركزية
اكتسبت بطاقة الأداء المتوازن شهرة في أدبيات الأعمال كإطار فعال للمواءمة الاستراتيجية والتنفيذ. وقد أظهرت نتائج جيدة في تحسين الأداء العام للأعمال عبر مختلف المجالات.
تظهر المشاكل عندما تبدأ المنظمات الجديدة في استخدام بطاقة الأداء المتوازن في تنفيذها. في كثير من الأحيان، يتم التغاضي عن إرشادات الإطار لتسلسل الاستراتيجية ومواءمتها مع استراتيجية الأعمال، ويتركز التركيز فقط على مؤشرات الأداء الرئيسية (KPIs).
تتفاقم هذه المشكلة باستخدام برامج بطاقة الأداء غير المتخصصة، مثل جداول بيانات Excel، التي تناسب أتمتة مؤشرات الأداء الرئيسية ولكنها غير مناسبة لوصف وتسلسل الاستراتيجيات المعقدة إلى بطاقات الأداء.
وتتعقد المشكلة بشكل أكبر بسبب الأدبيات العلمية، التي غالبًا ما تقتصر على تحليل الإصدار الأولي من بطاقة الأداء المتوازن، مع التركيز على قياس الأداء بدلاً من غرضها الأساسي – تنفيذ الاستراتيجية.
فيما يلي تجميع لدراسات الحالة الخاصة بنا حيث يتم استخدام بطاقة الأداء المتوازن تحت نموذج الاستراتيجية المركزية، مع الإشارة إلى الأبحاث التي تُناقش فيها بطاقة الأداء المتوازن بشكل أساسي في سياق قياس الأداء:
ماذا يحدث عندما يتم تنفيذ بطاقة الأداء المتوازن كإطار قياس
عندما يتم تنفيذ بطاقة الأداء المتوازن كإطار قياس فقط، يتم تمرير المقاييس المحددة إلى الأقسام والفرق، مما يؤدي غالبًا إلى الارتباك وعدم التفاعل:
- أولاً، الضغط الإداري لاستخدام هذه المقاييس يمكن أن يؤدي إلى عدم قبول عام لأي شيء يحمل اسم “بطاقة الأداء المتوازن” أو “الاستراتيجية”.
- ثانياً، بينما يحدث ‘التسلسل‘ في هذه الحالات، يتحول التركيز إلى KPIs بدلاً من الأهداف، مما يعزز التحيز في القياس.
- في النهاية، يلاحظ المديرون التنفيذيون انخفاض تفاعل الموظفين والفجوات في الأداء، مما يتناقض مع وعود بطاقة الأداء المتوازن بتنفيذ الاستراتيجية الفعال وتفاعل الموظفين. يؤدي هذا بهم إلى الاستنتاج أن بطاقة الأداء المتوازن غير مناسبة لمنظمتهم، مما يدفعهم للانتقال إلى أطر استراتيجية أخرى مثل OKR أو Hoshin Kanri.
الجلسة: 'مقدمة إلى بطاقة الأداء المتوازن بواسطة BSC Designer' متاحة كجزء من برنامج التعلم المستمر لـ BSC Designer، وتقدم كلاً من ورشة عمل عبر الإنترنت وفي الموقع. اقرأ المزيد....
الانتقال من التركيز على KPI إلى تنفيذ الاستراتيجية أولاً
لتنفيذ بطاقة الأداء المتوازن بشكل صحيح، لا تضع العربة أمام الحصان. بمعنى آخر، لا تبدأ بمؤشرات الأداء الرئيسية – ابدأ بالاستراتيجية وتحليلها إلى أهداف.
نناقش الخطوات المحددة لتنفيذ الاستراتيجية باستخدام إطار عمل بطاقة الأداء المتوازن في نظام تنفيذ الاستراتيجية الخاص بنا الذي يتضمن الخطوات:
- تسلسل الاستراتيجية إلى بطاقات الأداء
- تحليل الأهداف رفيعة المستوى إلى أهداف وKPI ومخاطر ومبادرات
- مواءمة بطاقات الأداء مع الاستراتيجية العامة
وأخيراً، نصيحة عملية:
- فكر في إعادة تسمية جهود تنفيذ الاستراتيجية الخاصة بك.
بدلاً من تسميتها “بطاقة الأداء المتوازن”، جرّب “نشر الاستراتيجية” أو “خطتنا للفوز”. يمكن أن يساعد ذلك في منع سوء الفهم داخل فريق الإدارة.
- تطور بطاقة الأداء المتوازن في الرعاية الصحية: مراجعة منهجية لتصميمها وتطبيقها واستخدامها ومراجعتها، ف. بيطو، أ. ساردي، ب. غارينجو، إ. سورانو، المجلة الدولية لأبحاث الصحة العامة والبيئة. أغسطس 2022 ↩
- أداة قياس أداء الأمن المعلوماتي للمديرين التنفيذيين: دمج بطاقة الأداء المتوازن لحوكمة وأطر التحكم في الأمن، ت. هيراث، هـ. هيراث، أنظمة معلومات الجبهات، 2022 ↩
- دمج بطاقة الأداء في برنامج استمرارية الأعمال، ت. ستوراك، مجلة استمرارية الأعمال، 2014 ↩
- قياس أداء إدارة سلسلة التوريد: نهج بطاقة الأداء المتوازن، ر. بهجوات، م. شارما، 2007، الحوسبة والهندسة الصناعية ↩
أليكسيس هو مستشار استراتيجي أول والرئيس التنفيذي في BSC Designer، مع أكثر من 20 عامًا من الخبرة في التخطيط الاستراتيجي. بخلفية في الرياضيات التطبيقية وتكنولوجيا المعلومات، يجلب منظورًا تحليليًا ونظاميًا قويًا لإدارة الاستراتيجية والأداء. قام أليكسيس بتطوير “نظام تنفيذ الاستراتيجية من 5 خطوات” الذي يساعد الشركات في التنفيذ العملي لاستراتيجياتها. وهو متحدث منتظم في المؤتمرات الصناعية وقد كتب أكثر من 100 مقالة حول إدارة الاستراتيجية والأداء، بالإضافة إلى كتاب “نظام KPI (مؤشر الأداء الرئيسي) من 10 خطوات”. ويتم الاقتباس من أعماله بشكل متكرر في الأبحاث الأكاديمية.