ابدأ بتحليل الاتجاهات، حدد استراتيجيات التنويع، قم بتحديد ومقارنة البدائل للعثور على أكثر اتجاهات النمو الواعدة.
محتوى المقالة:
- تاريخ مصفوفة أنسوف، النسخ الحديثة 2×2 و3×3 الموسعة منها
- الأسس والمبادئ العامة لاختيار بدائل نمو الأعمال
- ثلاث خطوات لتخطيط استراتيجية النمو باستخدام مصفوفة أنسوف
- مثال على استخدام مصفوفة أنسوف
تاريخ مصفوفة أنسوف
في عام 1957، نشر إيغور أنسوف، وهو عالم رياضيات بالتعليم ومدير في قسم التخطيط المؤسسي لشركة لوكهيد، مقالًا بعنوان “استراتيجيات التنويع” في مجلة هارفارد بيزنس ريفيو 1. وأوضح أن نمو الأعمال والتنويع هما عوامل حتمية لبقاء الأعمال واقترح نهجًا كمّيًا لاختيار استراتيجيات النمو القابلة للتطبيق.
تم لاحقًا شهرة “المعرض 1: استراتيجيات السوق والمنتج لبدائل نمو الأعمال” تحت اسم “مصفوفة أنسوف”. ومع ذلك، لم يكن الرسم البياني الأصلي هو مصفوفة أنسوف التي نراها اليوم.
كان الرسم البياني يحتوي على:
- عمود “خط المنتج“، حيث تم تعريف المنتج كـ π0…πn
- صف “الأسواق“، حيث تم تعريف مجموعة المهام كـ μ0…μn
في نسخته الأصلية، لم يكن مصفوفة 2×2:
- القطاع π0 / μ0 كان يتوافق مع استراتيجية “اختراق السوق“
- الصف π0 لاستراتيجيات تطوير السوق
- العمود μ0 لاستراتيجيات تطوير المنتج
- بقية الرسم البياني، مثل القطاعات المعرفة كـ {π1…πn, μ1…μn} كانت مخصصة لاستراتيجيات التنويع
في النسخة الحديثة من المصفوفة، n=1، مما يعني أن لدينا مصفوفة 2×2 مع القطاعات:
- اختراق السوق
- تطوير السوق
- تطوير المنتج
- التنويع
مصفوفة أنسوف الموسعة هي حل وسط بين الصيغ الأصلية والحديثة. في هذه الحالة، n=2 وبالتالي، المصفوفة النهائية هي 3×3 مع استراتيجيات إضافية في الوسط:
- توسع السوق
- تعديل المنتج
- تنويع محدود
المبادئ العامة لمصفوفة أنسوف
مصفوفة أنسوف هي واحدة من أدوات التخطيط الاستراتيجي القوية 2.

في مخطط نظام الأطر، وضعناها في كل من قطاعات تحليل الاستراتيجية ووصف الاستراتيجية. تعتمد طريقة التحليل الأساسية لهذا الإطار على العلاقة بين السبب والنتيجة بين السوق والمنافسة وتطوير المنتجات.
دعونا نستكشف الأسباب والمبادئ العامة وراءها كما تم شرحها في المقالة الأصلية.
المبدأ 1. النمو أمر حتمي
كان الموضوع الرئيسي للمقالة:
النمو في الأعمال أمر حتمي لبقائها ونجاحها على المدى الطويل.
تم التأكيد على ذلك منذ البداية باقتباس من عالم رياضيات آخر، لويس ج. كارول (حادثة سباق الملكة الحمراء):
“يجب أن تركض بكل ما تستطيع لتبقى في نفس المكان. إذا كنت تريد الذهاب إلى مكان آخر، يجب أن تركض أسرع بمرتين على الأقل من ذلك!”
لأن التشبيه الشاعري لم يكن كافياً، دعمت استنتاجات دراسة لأكبر الشركات الأمريكية من عام 1909 إلى 1948 الفكرة بشكل تجريبي بأن التنويع (كنتيجة للابتكار والمنافسة) هو عامل بقاء طويل الأمد:
“ليس هناك سبب للاعتقاد بأن أولئك الذين هم في القمة الآن سيبقون هناك إلا إذا كانوا يواكبون سباق الابتكار والمنافسة.”
بالنسبة لي، كعالم رياضيات تطبيقي بتعليم رسمي، من المثير للاهتمام أن أرى أن استنتاجات التقرير الذي استعان به أنسوف كانت مصاغة كـ شروط لازمة ولكن غير كافية. وبشكل معقول، كانت التوقعات المصاغة بهذه الطريقة أكثر دقة من التوقعات المصاغة كعوامل نجاح من قبل جيم كولينز في “Built to Last.” 3 4
المبدأ 2. وجود استراتيجيات متعددة
النسخة الحديثة من مصفوفة أنسوف تحتوي على واحد ربع لتطوير المنتجات. يمكننا أن نستنتج بالخطأ أن الشركة يجب أن تركز على استراتيجية تطوير منتج واحد.
يؤكد الرسم البياني الأصلي على الاستراتيجيات المتعددة الممكنة لتطوير المنتجات، وتطوير الأسواق، وبالتبعية، تركيباتها – استراتيجيات التنويع.
المبدأ 3. التنفيذ المتزامن للاستراتيجيات
فكرة أخرى أكد عليها أنسوف هي أن الاختيار النهائي للاستراتيجيات يمكن ويجب أن يُنفذ بالتزامن.
وقد أكد على هذه الفكرة عدة مرات في المقال، حتى أنه صاغها كإحدى معايير الأعمال المدارة بشكل جيد:
“السعي المتزامن لاختراق السوق، وتطوير السوق، وتطوير المنتج هو علامة على الأعمال المتقدمة والمدارة بشكل جيد.”
المبدأ 4. قارن الاستراتيجيات بشكل كمي
شارك أنسوف بعض النماذج الرياضية لتقدير ومقارنة استراتيجيات النمو البديلة بشكل كمي. استخدمت النماذج المقترحة توقعات زيادة الاستقرار ومعدل النمو كنتيجة لتنفيذ الاستراتيجية.
يُفترض أن يتم التقدير باستخدام أرقام نسبية، مقتصرًا على هدف مقارنة الاستراتيجيات البديلة، وليس إيجاد القيمة المطلقة بالدولار للتنويع.
المبدأ 5. خطط للأحداث غير المتوقعة. وزع المخاطر.
يتداخل المنطق وراء مصفوفة أنسوف مع منطق تخطيط السيناريوهات. تدعو أنسوف الشركات إلى التخطيط لـ”الطوارئ” و”الأحداث غير المتوقعة” باستخدام استراتيجيات التنويع كأدوات وقائية.
في بعض النسخ الحديثة من مصفوفة أنسوف، يتم تصنيف ربع التنويع على أنه “عالي المخاطر”. على المدى القصير، هذا صحيح حيث تواجه الشركة مجهولين في آن واحد – المنتج الجديد والسوق الجديدة.
على المدى الطويل، ولهذا السبب تقترح أنسوف أن تبدأ الشركات في تطوير استراتيجيات التنويع، فهو أحد الطرق لـتوزيع المخاطر وتقليل المخاطر العامة من أجل بقاء الأعمال على المدى الطويل.
لم يتم تحليل مخاطر استراتيجيات التنويع الفاشلة بشكل محدد في المقالة. للحصول على صورة كاملة، يجدر موازنة أفكار مصفوفة أنسوف مع تحليل المنافسة والأصول الاستراتيجية5 للشركة.
3 خطوات لتخطيط استراتيجيات النمو باستخدام مصفوفة أنسوف
تتضمن عملية تطوير استراتيجيات النمو باستخدام مصفوفة أنسوف بواسطة BSC Designer ثلاث خطوات.
الخطوة 1. تحليل الاتجاهات
تحتاج الشركة إلى إنشاء صورة شاملة عن بيئة الأعمال والمنافسة. الأدوات الموصى بها:
سيجد مستخدمو BSC Designer نماذج PESTEL والقوى الخمس متاحة في حسابهم (انظر جديد > بطاقة أداء جديدة > المزيد من النماذج…)
الخطوة 2. تعريف استراتيجيات النمو والتنويع
اعتماداً على الاتجاهات المكتشفة في الخطوة 1، يمكن للشركة تحديد واحدة أو عدة استراتيجيات تنويع:
- اختراق السوق – زيادة الحصة السوقية للمنتجات والأسواق الحالية
- تطوير السوق – تقديم المنتجات الحالية إلى أسواق جديدة
- تطوير المنتجات أو التنويع الأفقي – إنشاء منتجات جديدة للعملاء الحاليين
- التنويع العمودي (استراتيجية التنويع المرتبطة) – التنويع على طول سلسلة التوريد/القيمة، تقديم منتجات جديدة إلى أسواق جديدة
- التنويع الجانبي (استراتيجية التنويع غير المرتبطة) – تقديم منتجات جديدة تماماً إلى أسواق جديدة
صنف الاستراتيجية المقترحة ضمن المربع المقابل في مصفوفة أنسوف.
سيجد مستخدمو BSC Designer مصفوفة أنسوف في القوالب المتاحة (انظر جديد > بطاقة أداء جديدة > المزيد من القوالب…).
لإضافة استراتيجية إلى القالب:
- قم بالتبديل إلى علامة التبويب خريطة الاستراتيجية
- اختر المربع المقابل في المصفوفة
- انقر على زر إضافة في شريط الأدوات
الخطوة 3. الوصف الرسمي لاستراتيجيات النمو
كجزء من التخطيط الاستراتيجي المنضبط، تصف الشركة الاستراتيجيات المختارة من خلال:
- صياغة الفرضيات للتحقق من صحتها
- تحديد مبادرات محددة للتحقق من صحة الفرضيات
- تحديد المخاطر
- قياس الفرضيات بمؤشرات الأداء
- قياس الاستراتيجية لمقارنتها بالبدائل
كما هو موضح في “مقارنة الاستراتيجيات بشكل كمي،” فإن المرشحين الجيدين للكمية هم معايير الاستقرار والنمو.
يمكن لمستخدمي BSC Designer مواءمة المخاطر/المبادرات مع الاستراتيجية، وكذلك تحديد مؤشرات الأداء.
تنفيذ مصفوفة أنسوف للنمو باستخدام برنامج BSC Designer
لنستخدم شركة BSC Designer كمثال لتوضيح خطوات تطوير استراتيجية نمو باستخدام مصفوفة أنسوف.
تحليل الاتجاهات (الخطوة 1)
تركيزنا الحالي هو على برامج التخطيط الاستراتيجي. لقد استخدمنا تحليل PESTEL وتخطيط السيناريوهات لفهم الاتجاهات الجديدة والسيناريوهات المحتملة ذات الصلة بشركتنا.
من بين الاتجاهات ذات الأولوية العالية، رأينا:
- تأثير VUCA، وزيادة تعقيد بيئة الأعمال. تبحث الشركات عن مساعدة أكثر تخصصًا في جهودها في التخطيط الاستراتيجي.
- الدور المتنامي للامتثال في الأعمال اليومية للمنظمات (GDPR، إدارة المخاطر، الأمن السيبراني، لوائح تقارير الاستدامة).
- تزايد تأثير العمل عن بُعد والتحديات المرتبطة به، مثل تعقيد إدارة الفرق البعيدة وقياس أدائها.
استراتيجيات التنويع (الخطوة 2)
قمنا بصياغة ثلاث استراتيجيات ممكنة للنمو/التنويع:
- الاستشارات الاستراتيجية كمثال على التنويع العمودي (التنويع المرتبط)
- برمجيات إدارة الامتثال (GRC) كمثال على استراتيجية التنويع الأفقي (استراتيجية تطوير المنتجات)
- برمجيات لإدارة الفرق عن بُعد كمثال على استراتيجية التنويع الجانبي (التنويع غير المرتبط)
استراتيجيات النمو البديلة (الخطوة 3)
في الخطوة 3، نقوم بوصف رسمي لاستراتيجيات النمو.
التنويع الرأسي – الاستشارات الاستراتيجية
الأساس المنطقي: مع كل تدريبنا المجاني على التخطيط الاستراتيجي، لدينا بعض نقاط الاتصال الجيدة مع العملاء المحتملين للاستشارات.
المخاطرة: بيع الاستشارات عبر الإنترنت.
المبادرة: لتقدير مخاطر هذه الاستراتيجية، نحتاج إلى فهم درجة اهتمام عملائنا الحاليين بالخدمة الجديدة عند تقديمها بصيغة عبر الإنترنت.
تنويع أفقي – برنامج GRC
المنطق: بعض الدراسات 6 تؤكد الطلب المتزايد على الأتمتة في مجال GRC (حوكمة المخاطر والامتثال)؛ لدينا خبرة في مساعدة مستخدمينا على قياس الحوكمة، والامتثال لمتطلبات القياس الخاصة بـ معيار الجودة ISO والتقارير الأوروبية الجديدة للاستدامة.
المخاطر: المنافسة من اللاعبين الراسخين في مجال GRC.
المبادرة: سيساعد التحليل الكمي للتفاعلات الحالية مع العملاء في تقدير المخاطر المرتبطة بهذا التنويع الأفقي.
التنويع الأفقي – برنامج للفرق البعيدة
المنطق: مع خبرتنا في إدارة الفرق البعيدة وخبرتنا في تطوير البرمجيات، يمكننا تطوير منتج لسوق جديد تمامًا – برنامج لإدارة الفرق البعيدة.
المخاطرة: رغم أن العمل عن بعد سيبقى، إلا أن هناك شكوكًا معينة بشأن الجدوى المالية لهذه استراتيجية التنويع.
المبادرة: اختبار ما إذا كان يمكننا العثور على طريقة للحصول على عملاء محتملين بتكلفة معقولة.
قياس استراتيجيات النمو
أخيرًا، نقوم بقياس استراتيجيات النمو من أجل التحقق من الفرضيات الأولية ومقارنة الاستراتيجيات البديلة. سيكون تركيز قياساتنا على إمكانية توليد العملاء المحتملين بتكلفة فعّالة والعائد المتوقع على الاستثمارات.
فيما يلي بعض أمثلة مؤشرات الأداء الرئيسية (KPI):
- العدد الشهري لطلبات الاستشارات (التنويع العمودي)
- العملاء المؤهلون المولّدون من المحتوى التعليمي (التنويع الأفقي)
- تكلفة العملاء المؤهلين في المجال التجاري المحدد (التنويع الجانبي)
قمنا بقياس جميع استراتيجيات النمو باستخدام مؤشر النمو الاستثماري المرجح الذي يشمل معيارين:
- الاستثمار المطلوب، الوزن 30%. التحسين (انظر علامة تبويب الأداء) = التقليل.
- النمو المتوقع للسوق، الوزن 70%. التحسين = التعظيم.
تم تصوير نتائج التقدير الكمي لاستراتيجيات النمو، بالإضافة إلى الفرضيات والمخاطر والمبادرات على لوحة معلومات الأداء.
الاستنتاجات
قيمة مصفوفة أنسوف ليست في توضيح الاستراتيجيات في المربعات الصحيحة ولكن في المنطق الداعم للمصفوفة الذي ناقشناه في ثلاث خطوات لتخطيط استراتيجيات النمو:
- الخطوة 1. فهم الاتجاهات التي تحرك صناعتك.
- الخطوة 2. تحديد عدة استراتيجيات لمعالجة تلك الاتجاهات (هنا تساعد المصفوفة في تأطير الأفكار).
- الخطوة 3. جعل بدائل الاستراتيجية قابلة للمقارنة عن طريق تحديد تأثيرها على الاستقرار والنمو.
- استراتيجيات التنويع، إيغور أنسوف، مجلة هارفارد بيزنس ريفيو، 1957 ↩
- “مقارنة أدوات وأطر التخطيط الاستراتيجي,” أليكسي سافكين، BSC Designer، 26 يناير 2020، https://bscdesigner.com/ar/strategy-frameworks-comparison.htm ↩
- هل كان “Built To Last” مبني ليبقى؟, 2004, ج. راينجولد، ر. أندروود، FastCompany ↩
- لماذا لم تبقى شركات “Built to Last”, ديفيد ك. هيرست، 2010، Strategy + Business، منشور PWC ↩
- التنويع أو عدم التنويع، كوستانتينوس سي. ماركيديس، 1997، HBR ↩
- برنامج حوكمة وإدارة المخاطر والامتثال (GRC) احتياجات الأعمال واتجاهات السوق، ديفيد كو، ديلويت، 2014 ↩
أليكسي هو مستشار استراتيجي أول والرئيس التنفيذي في BSC Designer، مع أكثر من 20 عامًا من الخبرة في التخطيط الاستراتيجي. قام أليكسي بتطوير “نظام تنفيذ الاستراتيجية بخمس خطوات” الذي يساعد الشركات على التنفيذ العملي لاستراتيجياتها. وهو متحدث منتظم في المؤتمرات الصناعية وقد نشر أكثر من 100 مقال حول الاستراتيجية وإدارة الأداء، بما في ذلك الكتاب “نظام KPI بعشر خطوات”. يتم الاستشهاد بعمله في الأبحاث الأكاديمية بشكل متكرر.